阿里斯顿蓝海战略案例分析重塑品牌价值
蓝海战略在企业发展中的应用
蓝海战略在企业发展中的应用随着全球经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业如何在竞争中立于不败之地成为了一个重要问题。
蓝海战略是一种新的市场战略，它能够帮助企业寻找到一个新的市场领域，实现企业的可持续发展。
下面我将详细介绍蓝海战略在企业发展中的应用。
一、什么是蓝海战略蓝海战略是由韩国学者金钟仁和任基泰提出的一种市场战略理论。
蓝海战略指的是在未被开发的领域中寻找机会和创建价值。
蓝海指的是未被开发的市场，即没有竞争的市场。
与之相对的是红海市场，指的是已经开发的市场，竞争非常激烈。
蓝海战略的核心思想是创造新的市场，而不是在已有的市场上争夺市场份额。
它不仅可以实现企业的可持续发展，还可以带来更高的利润率和更高的增长率。
二、蓝海战略的应用1. 研究市场和竞争在寻找蓝海市场之前，企业需要进行市场研究，了解市场的现状和趋势，同时需要了解竞争对手的情况和竞争策略。
只有了解了这些信息，企业才能够确定如何创造新的市场和竞争策略。
2. 创造新的价值蓝海战略要求企业创造新的市场和新的价值。
企业需要寻找到未被开发的领域，创造出新的需求和消费者。
企业也需要通过创新和不同的组合来创造新的产品或服务，并满足消费者的需求。
3. 降低成本为了在新的市场中立足，企业需要降低生产成本。
降低成本可以帮助企业在价格上具有竞争力，进而获取更多的市场份额。
同时，通过创造新的市场，企业可以减少与竞争对手的竞争，降低市场推广成本。
4. 风险管理通过寻找蓝海市场，企业可以减少与竞争对手的直接竞争。
这样可以有效地降低企业的风险。
当企业在红海市场中竞争失败时，就可以通过切换到蓝海市场来减少损失。
三、成功案例1. 三星电子作为韩国的一家知名企业，三星电子成功地运用了蓝海战略。
三星电子在1990年代初期，面对日本企业的竞争，决定转向液晶显示屏和半导体领域。
这些领域当时并不是那么热门，但三星电子意识到了这些市场的潜力。
现在，三星电子已成为全球顶尖的电子产品制造商。
品牌设计—品牌重塑的案例分析
品牌从来都不是孤立存在的，品牌的生存既依赖于企业内部经营环境，又依赖于市场和外部环境。
无论是企业内部经营环境的变化，还是市场和外部环境的变化，都要求品牌去适应这种变化。
当环境变化很小时，例如，当竞争对手推出一种创新产品时，或当消费者某种意识(比如说环保意识)不断增强时，或当企业希望进入一个新的细分市场时，企业都可以依靠品牌管理手段去适应这种变化。
但当企业的内部经营环境或外部经营环境发生重大改变，企业单纯通过品牌管理手段无法适应这种变化时，就必须进行品牌重塑。
这种内部经营环境或外部经营环境的重大改变包括：客户消费观念和偏好的巨大改变、竞争的加剧、革命性新技术的出现、品牌忠诚度的大幅度下降、品牌老化、战略转型、进入全新市场、业务多元化、品牌兼并等。
品牌重塑是品牌适应上述重大环境变化，并在变化中寻求保持或提升品牌资产的一种必然选择，品牌也需要与时俱进。
我们来看看壹惟最近做的这个品牌重塑案例:■基本介绍:“兴业国际”的前身是“深圳市兴业进出口有限公司”和“深圳市兴业运通国际货运代理有限公司”。
深圳市兴业进出口是一家在深圳注册，享有进出口业务经营权、自理报关和报检权的外贸公司（报关协会会员企业）。
公司实力雄厚，已具相当规模和有多年的报关经验，对疑难杂货具有较强的通关能力，并在深圳文锦渡、皇岗、盐田、蛇口等主要口岸设有报关行。
深圳市兴业运通国际货运代理主要经营国际货运代理业务，中港散货进出口运输是兴业运通传统的优势和主营项目。
公司凭借在物流行业多年的经验，为客户提供“一站式”的综合服务。
■市场分析：经过对国际化相关行业的分析，其企业标志都是以简洁色彩鲜明的设计方式，根据行业的特征：速度，服务优先，大多标志都设计具有动感和责任心，我们先来看看这些跟物流贸易相关的行业标志，这里还包括了空运，海运，陆运几种模式的标志。
他们大多色彩鲜明。
当然以上这些标志在中国大众来说还是有些难以接受，有些看似过于“简洁”，这种简洁往往被认为是简单了。
利用蓝海战略分析立顿茶包[优质文档]
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[原创]用蓝海战略分析立顿茶包的成功Tag：蓝海战略我为什么写这个？蓝海战略想必很多人看了，但我自己的感觉是，虽然蓝海战略富于启示性，但要使用蓝海战略，上手却不是那么容易。
这需要一个练习的过程。
之前，在国内除了看到金错刀用蓝海战略的四步框架分析过章子怡个人品牌的外，鲜有人使用。
作为一个学习者，我想光看，光思考还是不够的，还应该要多多练习。
转入正题，当我白天看了蓝海战略里提到黄尾葡萄酒，而晚上又在学校外面看到蘑菇般涌现的一座座由十几二十岁的孩子经营的奶茶店时，让我看到了黄尾葡萄酒与立顿的相似之处，可以说，立顿就是茶中的黄尾。
我们先假设立顿要进入中国市场，它的产品线既有茶叶、也有茶包，那么它首推哪一种呢？想想在中国，在立顿茶包出现之前人们有几种喝茶的方法：（当然，我对这个行业不是很了解，我只知道立顿是世界最大的茶品牌，也许这种时尚的茶包并不是立顿的首创，不管怎么，我只记住了立顿，估且拿它来分析吧）。
这一步是分析竞争对手的价值战略布局。
第一种，传统的喝法——家中或办公室、茶馆或茶楼。
按照蓝海里面提到的购买者经历的六个阶段 1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃，我们分别来看看：1.购买：渠道——专门茶叶店、超市里的茶叶店，在这一过程中，消费者会遇到消费者效率和风险两个问题，由于任何一家茶叶店都有近百种茶叶，每种茶有不同的口感和功效，要从数百种茶中选择一种茶是很困难的，至少对于我这样的人来说，或者对于女性来说是这样的，选完茶后，买多少也是一个值得考虑的问题，所以从消息者的角度来看，消费者的效率是相当低下的。
另外，同一种茶，产地不同，年份不同，品质不同，工艺不同价格往往相差很远，一不小心，还很容易被骗，这就存在一个风险的问题。
2.配送：不存在这个问题3.使用：烧水（并非一定）、放茶、冲泡、等待、喝茶、反复加水。
这一过程最大的消费者障碍来源于不方便。
4.修配：不存在这个问题5.保养：主要是茶的存放问题，如受潮发霉变质，过期，碰撒。
蓝海战略案例解析总结计划
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略姓名 :班级:学号 :吕俊钦工商 0802谭木工蓝海战略剖析一、背景重庆谭木工工艺品有限公司于 1997年建立，总部设在重庆，向来致力于对传统手工技艺进行发掘与创新，并应用于公司生产，已形成比较完好的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及必定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木工”品牌产品系统，是一家拥有传统文化特点的小木制品生产公司。
从创办之初就特别重视公司文化和品牌建设，凭着对产品完满质量的不懈追求，凭着产品浓重的传统文化底蕴，凭着对社会的激烈责任感和对花费者真挚的人文关心，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木工”，成为了行业冠军。
依赖优异的品牌文化，谭木工博得了较高的市场著名度和社会美名度。
“谭木工”被评为“重庆市着名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信誉公司” 、“中国著名商标” ，06年当选了威望的《福布斯》杂志评比的中国最有潜力公司100强。
多年来谭木工人热情公益事业，踊跃回报社会，获取了社会各界的一致好评。
二、谭木工的蓝海战略成就谭木工无疑是中国一家优异的公司，它高度专着于木梳等小木制品德业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星公司，遥遥当先于同行，不漏声色的成为了小行业里面的“隐性冠军” ，在小木梳里做出了大文章。
谭木工公司的成功受益于对中国市场独到的敏锐掌握，经过对产品、文化、理念的性打破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获取了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位坚如盘石，几乎没有挑战和威迫力量，我们把这样一片市场称为“蓝海” 。
谭木工是靠什么从血腥的价钱战中浑身而退？是怎样提高了小梳子的单品收益率？又是怎样将小东西作出了大市场？这些都能够用蓝海战略的系统来剖析。
第一，木梳适用功能的飞腾。
60年月塑料工业在我国盛行，塑料发梳充满市场，大多制造简单、成本便宜，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落伍，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来简单挂断头发，木梳行业渐渐走向衰败，失掉市场。
蓝海战略理论及案例分析
蓝海战略理论及案例分析作者：亓甲飞来源：《对外经贸》2015年第07期[摘要]目前在日趋激烈的市场竞争中，蓝海战略理论的提出为企业开辟了新的发展道路。
蓝海战略同时追求“差异化”和“低成本”，不以战胜竞争对手为目标，将重点全部放在为买方和企业自身创造价值上，由此开创新的市场空间。
蓝海战略可以通过跨越他择性产业，跨越战略集团，跨越买方链，跨越互补性产品，跨越时间等途径实现。
通过案例分析可知，具体制定蓝海战略的第一步就是转变视角，第二步要重建市场边界。
明确蓝海是一个动态的过程，因此企业就要不断创新，不断开拓新的市场领域。
[关键词]红海；蓝海战略；价值创新[中图分类号]F71356 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2015）07-0129-02一、引言从广义角度来讲，利润是收入和费用的差额。
商家一般采取提高售价或降低成本两种途径追求利润最大化，往往导致企业之间残酷的竞争，这样的市场被称为“红海”。
随着越来越多的企业瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”战略还是“成本领先”战略，在“红海”中，获利空间越来越小。
蓝海战略最早是由W钱·金和勒莫博涅于2005年在《蓝海战略》一书中提出，为现代企业战略管理提供了新的范式和实践方法。
许婷（2007）指出，蓝海战略不是单一的创新行为，而是一种集成创新；彭晓燕、钟雪旗（2009）作了关于中小企业发展的蓝海战略理论研究，指出中小企业可以从替代性行业、不同战略类型、客户链、互补性产品或服务、客户的功能性和情感性诉求等方面来考虑在未来创造自己的“蓝海”，开创全新的市场。
也有一些学者对蓝海战略的前景持怀疑态度，乔明哲（2006）指出，蓝海战略将面临来自顾客需求、企业内外部环境、企业内部变革、实施战略后的防御能力等方面的重大风险。
二、蓝海战略概述蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向为买方提供更多产品价值。
浅谈《蓝海战略》对当下市场营销的启示
浅谈《蓝海战略》对当下市场营销的启示
《蓝海战略》是一本关于市场营销的畅销书，这本书提出了一种新的市场创新理念，即蓝海战略。
蓝海指的是未被开发过的市场，而红海则是已经被很多竞争者占据的市场。
这种新的市场创新理念带给市场营销的启示和建议主要有以下几点。
第一，创新是市场占有的关键。
在竞争激烈的市场中，创新是企业取胜的关键。
《蓝海战略》中提出了创造新的市场空间的方法，即创造未被开发过的市场。
针对消费者的不同需求，通过提供与众不同的产品或者服务等方式来创新，让企业在竞争中获得竞争优势。
第二，注重用户体验。
在创造新的市场空间的过程中，企业必须充分考虑用户的需求和体验。
只有真正满足了消费者的需求，提供优质的服务和产品，才能提升消费者的忠诚度，增加企业的市场份额。
第三，战略定位的重要性。
市场定位是企业的基础战略，根据不同的战略定位制定相应的市场策略。
在选择适合自己的市场定位时，企业要考虑自身的实力和资源，并寻找合适的市场空间，避免在与激烈的竞争者争夺同一块市场份额。
第四，品牌建设的重要性。
品牌是企业的形象，是消费者对企业的印象。
在市场创新中，通过建立强有力的品牌形象来提升企业的市场影响力和竞争优势。
第五，开拓新市场的能力。
开拓新市场需要企业具备创新、市场分析、战略定位、品牌建设等能力。
企业不仅要关注现有市场，还要关注未来未被开发的市场，积极开拓新市场空间。
综上所述，《蓝海战略》为市场营销提供了新的思维模式和营销策略，但企业要注意在实践中合理运用，避免盲目跟从潮流，寻找适合自己的市场空间，从而在竞争中获得更多的优势。
伊利蓝海战略分析
伊利蓝海战略分析近年来，商界对于颠覆式创新趋之若鹜。
大量文章也在建议如何成为一个颠覆性的创新者，以及如何应对颠覆式创新所带来的挑战。
但是，创新与增长只能靠颠覆吗？除此之外就没有更好的选择？过去30年的研究与分析表明，答案并非如此。
我们发现，一味追求颠覆容易导致企业忽略创新与增长的另一个更为重要的基石，那就是“非颠覆式创新”。
我们在本文中将对非颠覆式创新进行界定，厘清它对于成熟企业、初创公司以及整个社会的显著优势，为具有创新意识的企业领导者提供最适合其企业发展的框架。
我们还要分析哪些战略能够激发非颠覆式创新，哪些战略能够带来颠覆式创新。
最后，我们要讨论企业领导者如何通过非颠覆式创新解决问题，把握机遇。
1理解“非颠覆式创新”尽管非颠覆式创新是一个全新的概念，但它本身并非新鲜事物。
无论过去、现在还是将来，它都是商业生活的一个特征。
回溯历史，非颠覆式创新不胜枚举。
X射线出现之前，外科医生只能用手术刀切入人体查找病灶；阿司匹林出现之前, 人们使用的是民间祖传配方中自制的草药疗法。
放眼当下，非颠覆式创新同样比比皆是：小额信贷、万艾可、人生教练、便利贴、健康俱乐部以及环境咨询都是典型的例子。
最近，在线约会、众筹以及智能手机配件等新鲜事物也层出不穷。
非颠覆式创新的共同理念是，在不破坏现有业务或市场的情况下将蛋糕做大。
上述事例表明，只要你仔细观察，非颠覆式创新无处不在。
为了跟上行业创新、再创新以及增长的步伐，美国人口普查局公布的北美行业分类标准自1997年以来多次修订，在这些不断更新的版本中，颠覆式创新固然占据一席之地，非颠覆式创新也得到了充分肯定，因为后者也创造了新的行业分类。
无论是在发达国家还是在发展中国家，历史已经表明，非颠覆式创新和颠覆式创新一样，都是推动人类创新与发展的关键动力。
尽管如此，我们对非颠覆式创新重要性的认知几乎还停留在萌芽阶段。
2超越颠覆式创新的取舍短短9年间，约有7,500万乘客选择优步打车，道路拥堵日益严重，选择公共交通出行的比例不断下降。
蓝海战略的价值创新内涵及案例分析
红星战略价值曲线的演化价值曲线描述了一个企业相对于该行业关键性成功要素的定位当一个企业创造了新的价值曲线那么竞争者迟早都会进行模仿只是有些行业壁垒相对较高难以模仿有些行业壁垒很低那么竞争者模仿的能力很强或者成本很低进入的时间就相对较快就会使得企业的价值曲线与行业内竞争对手的价值曲线渐渐趋同行业的竞争也愈演愈烈
技术创新理论的代表人物有美国经济学家 Ｐ·戴维、 Ｍ·卡曼、Ｎ·施瓦茨等人， 他们分别研究了技术创新与企 业规模的关系以及市场结构对技术创新的影响， 并论证 了垄断竞争型市场是最适合技术创新的市场结构类型。
影响更为深远的是美国经济学家 Ｌ·戴维斯和 Ｄ·诺 斯于 １９７１ 年出 版 的 《制 度 变 革 和 美 国 经 济 增 长 》一 书 中 所发展的制度创新理论。制度创新是指创新者通过对现 行制度进行改革从而获得更大利益的各项措施。通过制 度创新可以建立起新的组织或经营管理形式。如股份制 公司的产生， 各个国家的社会保障制度的建立等， 都是制 度创新的表现。
三 、 红 星 家 居 集 团— — — 我 国 民 营 企 业 蓝 海 战 略 的 案 例分析
红星家居集团， 由其创始人车建新 ２０ 年前在常州靠 借资 ６００ 元起家， 到 ２００６ 年在北京、天津、上海、南京、长 沙等 １９ 个城市设有 ３１ 家连锁家居广场， 总营业面积突 破 ２００ 万平方米， 自有资产由原来的 ６００ 元发展到现在 的 ３ 亿元， 无形资产近 ２ 亿 元 ， 年 产 值 由 原 来 的 ２０ 万 元 发展到 ２００５ 年销售总额突破 ８５ 亿元， 红星快速地驰骋 在家居建材流通之海， 并成为中国家居零售业的第一品 牌。通过对红星所走过的这 ２０ 年之路进行研究， 可以发 现红星的成功经验不仅契合了蓝海战略的核心 “价值创 新”， 更把握了中国市场 的 独 特 脉 搏 ， 展 示 出 了 与 众 不 同 的蓝海战略， 红星为中国民营企业实践蓝海战略提供了 生动鲜活的蓝本。
市场营销蓝海战略开拓新的市场空间
市场营销蓝海战略开拓新的市场空间市场营销是现代企业竞争的关键之一。
在激烈的市场竞争中，如何找到一个没有竞争对手的新市场空间，成为了企业追求的目标。
蓝海战略作为一种市场营销策略，旨在通过创新和不断地开拓新的市场空间，实现企业的长期发展。
本文将结合实际案例，探讨市场营销蓝海战略在开拓新的市场空间中的应用。
一、蓝海战略的概念和原理蓝海战略是由麦肯锡公司的学者温·陈纳博士和勒·马伯格博士提出的。
与红海代表已有市场竞争，竞争激烈，蓝海则代表未知的市场空白，没有竞争对手。
蓝海战略的核心思想是寻找和创造一个新的市场空间，通过创新，打造独特的产品或服务，吸引以往在红海中的竞争对手及潜在消费者，实现企业的长期发展。
蓝海战略的原理包括：创造性创新、瞄准非用户、重新定义行业边界、构建差异化策略等。
通过创造性创新，企业可以开发出独特的产品或服务，吸引新的消费者。
瞄准非用户则是通过满足那些过去没有机会或财力消费某种产品或服务的人的需求，进一步扩大市场。
重新定义行业边界是指企业应该从传统的行业模式中跳出来，寻找与现有行业不相关或边界模糊的新市场。
构建差异化策略则是强调企业在产品、服务、渠道等各个方面与竞争对手区分开来，形成独特的竞争优势。
二、市场营销蓝海战略的案例分析1. 无人机行业无人机行业是一个近年来飞速发展的新兴市场。
无人机的应用十分广泛，可以用于农业植保、地质勘察、物流配送等领域。
无人机技术的创新为企业开拓了新的市场空间，让农民、工程师等非用户也能轻松使用无人机，提高工作效率。
企业通过不断创新，开发出了性能更好、价格更低廉的无人机产品，打破了原来由少数企业垄断的局面，形成了新的市场竞争格局。
2. 网约车行业网约车行业是近年来兴起的共享经济业态之一。
通过手机APP，用户可以直接预约并使用私人车辆的服务。
传统出租车市场在面对网约车市场的冲击时，出现了价格战和服务优化的竞争。
企业通过创新的商业模式，提供更便捷、低廉的交通服务，吸引了更多的用户。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓市场，找到一个没有竞争对手的蓝海，从而实现持续增长和盈利。
蓝海战略的核心理念是“避开竞争，创造市场”，相比之下，传统的红海市场则是在有限的市场空间中与竞争对手进行激烈竞争，导致价格战和利润下降。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的莫过于苹果公司。
苹果公司通过不断的创新，将原本属于其他行业的产品整合到自己的产品中，例如将手机、音乐播放器、互联网浏览器等功能融合到iPhone中，从而打造了一个全新的市场。
这种创新不仅带来了巨大的市场份额和利润，也改变了整个行业的竞争格局。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家通过简化设计、自主生产和平价销售的策略，打破了传统家具行业的定价体系，让更多的消费者能够享受到高品质的家居产品。
宜家的成功不仅在于产品本身的创新，更在于对整个产业链的重新定义和整合。
除了苹果和宜家，还有很多企业通过蓝海战略取得了成功。
例如中国的小米科技，通过直销和互联网销售模式，打破了传统手机行业的销售渠道和价格体系，成为了中国市场的领军企业。
又如日本的无印良品，通过简约设计和高品质的产品，吸引了一大批追求生活品质的消费者。
蓝海战略的成功案例告诉我们，要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，就必须要有创新的理念和勇气。
企业需要不断地挖掘消费者的需求，找到他们未被满足的痛点，并通过产品和服务的创新来满足这些需求。
同时，企业还需要对产业链进行重新定义和整合，打破传统的行业壁垒，从而创造出新的市场空间。
总之，蓝海战略是企业在市场竞争中取得成功的重要战略之一。
通过创新和差异化，企业可以找到一个没有竞争对手的蓝海市场，实现持续增长和盈利。
然而，要实现蓝海战略，并不是一件容易的事情，需要企业有足够的勇气和智慧，不断地进行探索和实践。
希望更多的企业可以通过蓝海战略，找到属于自己的成功之路。
价值创新：蓝海战略的基石(20201014000742)
价值创新：蓝海战略的基石书名：《蓝海战略》作者：W.钱•金、勒妮•莫博涅企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区分开的一贯因素。
身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。
令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新 ( value innovation )。
价值创新是蓝海战略的基石。
我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
价值创新对“价值”和“创新”同样重视。
只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。
只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。
因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
我们的研究显示，开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。
这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。
只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。
如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。
价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。
重要的一点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。
常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。
与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
让我们再看看太阳马戏团这个例子。
应用蓝海战略的中国企业案例(可编辑)
1.引言20世纪90年代以来企业经营环境的变化挑战着传统的战略管理模式，战略管理学派的重点开始由以适应环境变化为主的竞争定位理论向以创造未来为主的核心竞争力理论转变。
战略管理的研究也更加强调理论的动态性、从实践中学习、进一步整合各学派观点等。
这个时期，该学派出现了许多杰出的人物及重要思想。
其中就包括金伟灿与莫博涅的蓝海战略理论。
[1]蓝海战略理论是在经济全球化市场趋于成熟的背景下产生的。
如今的商业环境，竞争日趋激烈，如何能在趋于完善的市场赢得一席之地，则显得倍加重要，但也不是轻而易举的事情。
金伟灿和勒妮·莫博涅于2005年出版了《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》一书，如春风润雨，给一些疲于竞争的企业带来了新的希望。
的确，蓝海战略打破了旧的战略思维，使人们能够从竞争的模式中走出，开创出未有的空白市场并从该市场中实现企业利益最大化。
随后引起了蓝海战略研究的热潮，蓝海战略也迅速在各行各业中用于解释一些管理情况，还有应用蓝海战略指导企业的管理，其中不乏有令人振奋的成功案例。
中国自从改革开放以来，经济发展异常迅速，社会主义市场经济逐渐完善，各种市场也随着改革的加深而日渐涌现和成熟，追求空白市场以实现企业发展的也难上加难。
特别是2008年以来，中国经济发展速度呈现下滑态势，中国经济改革面临瓶颈，中国企业急需调整以迎接残酷的现实。
在21世纪，创新则显得异常重要。
而蓝海战略则能给中国的企业以启示，走创新发展的光明之路。
2010 年12 月的哈佛《商业评论》中文版把蓝海战略评为影响中国企业的十大理念之首。
[2]蓝海战略在中国企业享有极高的美誉度，其为企业界重新认识市场竞争开辟了一条新道路，给中国的企业注入新的活力，而对此的关注也是理应的。
蓝海战略从产生到现在，也有七八个年头了，在这期间得到广泛的研究，也取得了一些研究成果，不仅理论方面，还有应用方面。
蓝海战略在中国企业的应用研究也得到进行，然而不是过于理论化就是采用的分析案例过于片面，很少有针对应用蓝海战略的中国企业的成功和失败两方面加以对比分析，来探究可行的适合中国企业的蓝海战略。
《公司蓝海战略规划布局的案例分析5400字(论文)》
公司蓝海战略规划布局的案例分析目录公司蓝海战略规划布局的案例分析 (1)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定 (1)1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界 (1)1.1.2 形成全新战略 (4)1.2 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的实施保障 (6)1.2.1 组织保障 (6)1.2.2 制度保障 (6)1.2.3 信息技术保障 (6)1.2.4 人力资源保障 (7)4.3 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的启示 (7)4.3.1 对定制化旅游行业的发展启示 (7)4.3.2 蓝海战略在实际运用中的启示 (8)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界重建市场边界，是未来“定制化旅游”行业进一步发展不可缺少的一部分。
在蓝海战略规划中，第一步就是重新构建该市场的边界，将重点从竞争对手转移到顾客身上，打破竞争边界，将市场上不同的买方价值元素进行再一次的筛选及重新排序。
从已经被确定的结构下的定位战略转向为改变市场结构。
1.1.1.1 审视他择产业在红海思维中，产业的边界是已经被确定的，每个企业都想成为其中最强的。
但在蓝海战略中，一家企业的竞争对手不仅有自身产业和替代品产业，还有他择品产业。
替代品和他择品的区别是：替代品是功能相同但形式不同的产品；他择品是功能和形式都不同但达到的效果相同。
如：可口可乐和百事可乐互为替代品，电视机和游戏机则是他择品。
虽然电视机和游戏机的功能不一样，但都可以在空闲时间给人们提供娱乐。
而作为消费者想选择哪样时，就得看消费者对这两样东西的偏好了。
对于不同的人群，他们的偏好也不一样。
比如学生及年轻人可能会选择游戏机，而老年人则可能更加偏好电视机。
“定制化旅游”行业的消费人群没有限制，但消费者在选择时，也可能会选择他择品。
例如：放假时，消费者可以选择出去旅游，但也可能选择在家睡觉、看电视等。
作为消费者时，我们本能地计划安排，但当我们变成卖方时，却忽略了这一点，而更加关注产品本身。
蓝海战略概要
蓝海战略概要1〕没有永远出色的企业；2〕没有永远出色的行业；2、蓝海战略代表着战略管理范围的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改动市场结构自身的转变。
蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场理想的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出如今现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的〝红海〞之中。
蓝海战略鼓舞企业去突破充溢血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。
3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价才干、买芳侃价才干、替代品、市场门槛和市场跟随者。
三种战略选择：本钱抢先、差异化、专业化4、开创蓝海的作用：开创蓝海对利润和增长的影响新业务项目支出上的影响利润上的影响红海项目蓝海项目5、开创蓝海的紧迫性日积月累：1〕科技的减速开展大大提高了消费率，厂家向市场提供的产品和效劳，到达史无前例的纷单一样：在越来越多的产业中，供应超越了需求；2〕全球化的趋向使状况愈加复杂化：产品和价钱的信息瞬间传遍全球；基于以上要素，产品和效劳减速〝货品化〞，价钱战越来越剧烈，利润率不时下降。
而且，依据对世界主要品牌的研讨证明一个趋向：各种品牌曾经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价钱做出选择。
6、战略举动〔strategic move〕,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及耐久的上乘表现的最正确剖析单位。
一个战略行为，包括着推出一桩开拓市场的主要业务目的所触及的一整套管理举措和决议。
7、价值创新：蓝海战略的基石〔P14〕：企业的战略举动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一向要素。
身陷红海的企业采用的都是惯例的方法，也就是在已有的产业次第中树立自己的进攻位置，竞相去击败对手。
令人吃惊的是，蓝海的开创者基本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新〔value innovation〕。
在价值创新的指引下，你不是把精神放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身发明价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓新市场，从而实现市场份额和利润的增长。
它与传统的红海竞争战略不同，后者是在现有市场上与竞争对手进行激烈竞争，导致市场饱和和利润下降。
蓝海战略的提出者认为，企业应该寻找那些尚未被开发的市场空白，通过创新和差异化来满足消费者的需求，从而实现持续的增长。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的就是苹果公司。
苹果公司在推出iPhone之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司主导，市场竞争激烈，利润空间有限。
而苹果公司通过推出具有革命性设计和功能的iPhone，打破了传统手机的格局，开创了智能手机的新时代。
它不仅吸引了原来的手机用户，还吸引了很多非手机用户，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家家居通过提供价格实惠、设计时尚、质量可靠的家居产品，吸引了很多原来不购买家居产品的消费者，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
它还通过创新的营销方式和自己的品牌形象，吸引了很多年轻消费者，成为了家居市场的领导者。
除了苹果和宜家家居，还有很多其他成功的蓝海战略案例，比如可口可乐公司的“百事可乐”战略、沃尔玛的“低价战略”等。
这些案例都表明，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
企业需要不断地进行市场调研，了解消费者的需求和市场的变化，找到新的增长点。
同时，企业还需要有足够的资金和资源来支持新产品的研发和推广，以及新市场的开拓。
最重要的是，企业需要有坚定的决心和勇气，去打破传统的思维定式，勇于创新，勇于挑战传统，勇于冒险。
总之，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
蓝海战略下的企业创新与发展
蓝海战略下的企业创新与发展当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着巨大的挑战和机遇。
为了保持竞争优势和实现长期可持续发展，企业需要探索新的增长空间和市场机会。
在这样的背景下，蓝海战略应运而生，成为企业创新与发展的重要路径之一。
蓝海战略的核心理念是通过创造新市场和价值创新来超越现有竞争对手。
相对于传统的红海战略，蓝海战略重点关注的是创造性的突破和开拓未被开发的市场空间。
企业通过提供独特的产品和服务，吸引不同的客户群体，并实现市场份额的增长。
在蓝海战略下，企业需要进行创新，并不断寻找新的市场机会。
这要求企业具备敏锐的市场洞察力和创新能力。
首先，企业需要通过市场调研和分析来识别潜在的蓝海市场。
这意味着企业需要了解消费者需求的变化趋势、行业竞争格局、技术创新和社会趋势等因素。
这些信息将为企业提供宝贵的市场洞察和决策依据。
同时，企业在蓝海战略中需要进行产品和服务的创新。
创新可以是技术创新、商业模式创新或者是市场营销策略创新。
无论哪种创新，都需要企业具备创新意识和创新能力。
有时候，企业需要跨越传统行业边界，与其他企业合作共享资源，共同开发新产品和服务。
此外，创新也需要企业有勇于冒险的精神，愿意承担失败的风险，不断反思和改进。
与此同时，企业在蓝海战略下也需要关注客户价值的创造。
创新不仅仅是为了追求新市场，还需要通过提供独特的价值来吸引客户。
企业需要了解客户的需求和偏好，并找到满足这些需求的创新方式。
例如，通过提供个性化的服务、优化客户体验或者降低产品成本等方式，企业可以吸引不同类型的客户。
蓝海战略下的企业创新与发展也需要有效的组织内部运作和管理。
管理层需要提供一个创新的环境和文化，鼓励员工提出新的想法和方法。
企业还需要建立灵活的组织结构和流程，以适应市场变化和新产品开发的需求。
此外，企业还需要投资于研发和技术，吸引和留住具有创新能力和创新意识的人才。
在蓝海战略下，企业不仅需要创新和开拓未来的市场，还需要保持战略的持续性和竞争优势。
阿里斯顿蓝海战略案例分析重塑品牌价值-6页文档资料
阿里斯顿蓝海战略案例谈：重塑品牌价值“蓝海战略”取自《Blue Ocean Strategy》一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。
中国的家电消费者们正变得越来越理智，他们对家电品牌的认知度日益提高。
知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言；中小型家电企业在区域市场左右徘徊，望洋兴叹。
理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。
这个相对平静的空间，被称为市场中的“蓝海”。
【在价值体验中找到蓝海】2019年，LG推出巧克力手机，打破了传统技术产品销售路径，将产品赋予文化、情感内涵，让LG手机成为城市男女热恋传情的载体，迅速在城市恋人间风靡。
巧克力手机拥有了许多情感内涵，独具心灵沟通诉求的全新内涵，正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。
紧接着，LG推出全新平板电视XCANVAS（爱看），独创“左右时间”功能，将控制电视的权力真正交到用户的手中，使观看电视的方式从被动转为主动，彻底改变用户对电视的看法，为用户创造新的价值。
现在，LG旗下全线产品正淡出低端市场，主力攻击高端蓝海市场，凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，取得先发优势和高增长利润。
【在创新设计中找到蓝海】在市场同质化严重、厂商产品缺乏差异化的今天，消费者购买产品时更多地考虑产品品质、品质背后的文化以及其所宣扬的生活方式。
凭借强大的技术和市场积累，TCL及时把握了市场和消费者的变化趋势，敏锐地意识到设计创新才是家电业的蓝海。
TCL炫律H61液晶电视荣获Janus工业设计大奖和法国设计界的权威奖项“设计之星2019”最高荣誉奖，为消费者带来顶级视听享受的同时，也为国内的家电市场提供了新的借鉴模式。
设计创新不仅是家电市场白热化竞争外的蓝海，更是消费者追求家电产品时尚化、家居化的精华所在。
“蓝海战略”的核心是价值创新，中国本土企业面临全球化经济的大环境，国内市场竞争又异常激烈。
蓝海战略在酒店中的应用
蓝海战略在酒店中的应用“蓝海战略”于2005年问世，它给人们提供了全新的视角，将企业的发展带入了一个新的空间。
传统的竞争激烈的市场是红海，红海占战略中的市场与规则都是已经定型了，人们通过在价格和推销中进行竞争，以此来获得最优。
而蓝海战略则是要人们突破传统的红海，寻找一个没有竞争的市场空间，在其中创造寻找新的需求，打破原有的价值成本互替规律，同时追求差异化和低成本。
在如今的经济与环境下，蓝海战略可以帮助企业突破，找到新的空间，创造价值。
重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。
目前市场中的梳子大都是以木或者塑料制造而成，其成本低廉制造简单又不美观。
谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，它将实用和艺术很好的结合起来，赋予了梳子许多基本功能，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。
中国人使用木梳已经有了几千年的历史，，通过历史的积淀，已经形成了一个源远流长的梳文化，用的梳子久了会产生感情，主人会很好的爱护珍藏。
廉价塑料梳和木梳大行其道，梳子失去了其文化传统，沦为了一种没有底蕴和技术含量的日常用品。
谭木匠把木梳从日常用品提升为工艺艺术品，使普通的梳子具有了中国古典的文化气息，从而赢得了人们的喜爱，同时也使公司变得更具文化内涵。
谭木匠的形象传播并不依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。
我们可以看到，这种定位方法可以极大的降低品牌传播的障碍和干扰度，避免了与其他竞争品牌的信息肉搏战，而是以灵巧的方式轻易占据有利位置，水到渠成地扩大知名度。
蓝海战略案例
蓝海战略案例经典案例：Curves女子健身俱乐部2008-03-22 23:05美国德克萨斯洲Curves女子健身俱乐部进入市场时，市场已经饱和，但Curves却引起了美国新的健身需求的爆发，开启了一个全新巨大的市场。
Curves 以那个拥有大量想保持身材却总是失败的女性群体为主要目标群体。
当时美国市场充满了传统的健身俱乐部，它们不分男女，有全部健身项目可供选择，而且开在繁华市区中，吸引高端人群。
其实，大部分女性去健身房不是为了那些健身器械和见到男性的机会，有的非专业的健身的女性甚至不希望在健身时遇到男性，以免被看到难看的赘肉。
其实她们更喜欢在家里锻炼，因为家里私密性好而且也较舒适，她们去健身房是因为在家里锻炼经常会放松对自己的要求，半途而废，达不到锻炼的效果。
Curves 消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务，去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳等服务，甚至连那些带锁的更衣间、洗浴间等也去掉了，取而代之的是用成本低廉的幕帘相隔的不同区域，因为都是女性，所以私密性的要求比分男女的俱乐部私密性要求低。
Curves 将健身器械换成了无需调整、安全、易用的液压器械，这些器械专门为女性设计，因为大部分女性对于健身器械的调节、使用等都不在行，且她们讨厌去调节那些笨重的东西。
在Curves里女性可以一边健身一边交谈，健身房四周没有镜子，不会让那些肥胖的女性看到镜子里的自己而丧失自信，觉得减肥无效，她们看不到镜子里的自己，反而会专注于健身出汗的感觉，对于健身和减肥充满了希望和锻炼时的愉悦感，且周围没有盯着她们看的男性，她们也不必为在异性面前自己的身材形象不好而尴尬和担心。
且在Curves里女性朋友们通常只需一个小时左右就可以完成健身计划，大大节约了顾客的时间，给她们的工作和家务带来了最小程度的影响。
减少了那些不必要的设备和服务，专注与一部分顾客的共同需求，Curves 的价格比传统的健身俱乐部下降了三倍多，传统俱乐部一个月的费用是100美元，而Curves的费用每月只有30美元。
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阿里斯顿蓝海战略案例谈：重塑品牌价值
“蓝海战略”取自《Blue Ocean Strategy》一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。
中国的家电消费者们正变得越来越理智，他们对家电品牌的认知度日益提高。
知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言；中小型家电企业在区域市场左右徘徊，望洋兴叹。
理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。
这个相对平静的空间，被称为市场中的“蓝海”。
【在价值体验中找到蓝海】
2006年，LG推出巧克力手机，打破了传统技术产品销售路径，将产品赋予文化、情感内涵，让LG手机成为城市男女热恋传情的载体，迅速在城市恋人间风靡。
巧克力手机拥有了许多情感内涵，独具心灵沟通诉求的全新内涵，正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。
紧接着，LG推出全新平板电视XCANVAS（爱看），独创“左右时间”功能，将控制电视的权力真正交到用户的手中，使观看电视的方式从被动转为主动，彻底改变用户对电视的看法，为用户创造新的价值。
现在，LG旗下全线产品正淡出低端市场，主力攻击高端蓝海市场，凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，取得先发优势和高增长利润。
【在创新设计中找到蓝海】
在市场同质化严重、厂商产品缺乏差异化的今天，消费者购买产品时更多地考虑产品品质、品质背后的文化以及其所宣扬的生活方式。
凭借强大的技术和市场积累，TCL及时把握了市场和消费者的变化趋势，敏锐地意识到设计创新才是家电业的蓝海。
TCL炫律H61液晶电视荣获Janus工业设计大奖和法国设计界的权威奖项“设计之星2007”最高荣誉奖，
为消费者带来顶级视听享受的同时，也为国内的家电市场提供了新的借鉴模式。
设计创新不仅是家电市场白热化竞争外的蓝海，更是消费者追求家电产品时尚化、家居化的精华所在。
“蓝海战略”的核心是价值创新，中国本土企业面临全球化经济的大环境，国内市场竞争又异常激烈。
能否为顾客提供差异化价值、实现价值创新，将决定本土企业“蓝海战略”的成败。
在“蓝海战略”中，价值不再局限于技术，它还包括设计、情感等许多方面。
【阿里斯顿的蓝海战略】
作为目前中国热暖市场惟一一个覆盖5个热水及供暖全系列产品线的品牌，阿里斯顿面临多方面的挑战。
在行业第一集团，受到以A.O.史密斯和海尔为代表的国内国外品牌的双重挤压。
近年来，由于自身并不清晰的品牌定位导致消费者对品牌的错误认知，品牌影响力持续下降。
长久以来，阿里斯顿以产品为中心的品牌传播方式在品牌特征趋同的市场环境中缺乏明确的差异化竞争，无法形成清晰的品牌定位，造成消费者对品牌的诸多误读。
通过定量定性调查，我们发现，阿里斯顿着重强调的竞争点在和对手比较之后荡然无存。
如图一所示，在同竞争对手在产品、促销、终端、服务、品牌等多方面比较之后，阿里斯顿品牌的众多利益点在竞争中未能有效区别对手，缺乏差异化的品牌定位，在许多方面陷入竞争对手的层层包围。
竞争处于已有的市场空间，参与者以蚕食对方市场为目标，竞争对手更多地站在自身角度、站在产品功能性角度向外传递信息，各自的价值曲线和竞争对手的重合度高、差异性不大。
谁能率先跳出既有竞争范畴，在新的市场环境下重新发现并建设自身品牌的独有价值、通过差异化的价值创新向消费者提供心智中期许的价值体验，并且这些价值是对手所无法模仿、无法超越的，谁就能在家电市场蓝海战略兴起的初期，快速占有“无竞争”市场。
阿里斯顿借助蓝海战略，重新定义竞争领域，跳出原有的竞争框架，为品牌建立了清晰明确的竞争优势。
如何实施战略突进是阿里斯顿进入蓝海的核心问题，首先，我们剔除了消费者难以理解的专业术语，避免了与消费者的沟通障碍；其次，减少对功能多元化和竞争对手着重宣传的USP的诉求，与竞争对手有效区分，形成差异化竞争。
我们通过强化促销和终端表现拦截消费者；通过对节能和舒适的重点诉求明确消费者对品牌的感受；并最终增强消费者的品牌认知。
仅有这些还不足以解决问题，创造独有且无法被模仿的品牌价值才是解决问题的关键。
让我们重新认识阿里斯顿：75年来一直专注而富有创意的向整个世界提供的不仅只有温暖而舒适的沐浴体验，更多的是75年从未间断的爱心和关怀。
在精神层面得到消费者认同并产生共鸣才是阿里斯顿最具优势的竞争点，才是最值得深耕的价值核心。
消费者应该得到这样的体验：“阿里斯顿是来自意大利的温暖体验，是充满爱心和关怀的品牌”。
我们为阿里斯顿重新进行战略布局。
未来的阿里斯顿在节能性和舒适度、促销和终端表现、品牌认知度强化的基础上，向消费者提供非物理渠道的来自意大利的温暖体验，让消费者充分感受到来自阿里斯顿的爱心和关怀。
阿里斯顿将创新的价值体验传递给更多消费者。
与消费者进行精神层面的高效沟通，不仅帮助消费者形成对品牌的正确认知，更开辟了新的细分市场。
规模领导力正被民企边缘化
最新出炉的国务院发展研究中心中国企业家调查系统推出的“中国企业家队伍成长与发展十年调查总报告”是如此清晰地给中国企业家来一次心理及形象的大披露，从规模领
导力的要求来看，结果是令人担心的，因为报告在毫无疑问地告诉人们一个信息：规模领导力有被边缘化的危险。
报告有十大有价值的发现，恰巧是这些发现曝露了中国企业管理上的巨大缺陷，这也从一个方面说明了中国企业为何不长命。
报告表明，中国的企业领导可能是世界上形象最模糊，最以自我为中心，最缺乏沟通能力的企业家。
为了不至于让大家有危言耸听的感觉，我们可以将十大发现中与规模领导力相关的部分摘抄下来。
发现一：在文艺作品中企业家形象最低
2002年的调查结果显示，企业经营者认为“在自己心目中的形象”最好，为3.67分(相当于百分制的73.4分)，其他依次是“在新闻媒体中的形象”(3.5分／70分)、“在公众心目中的形象”(3.45分／69分)和“在文艺作品中的形象”(3.22分／64.4分)。
这就是说，大多数企业家心中认为，自己心目中自己的形象最高，而在文艺作品中他们的形象最低。
发现三：成功最主要的因素是自己
2002年调查企业经营者对于自己成功原因的看法时，认为主要原因是由于“自己非常努力”和“自己个人素质比较好”的分别占49.3%和33.7%。
这样一个结果，与平时多数企业经营者在公开场合下言称的“政策好”、“领导支持”、“班子团结，员工支持”等因素大有不同。
发现四：最大的担忧是社会保障
一般人认为，企业家大多收入丰厚，不太担心个人的社会保障问题。
但在问及“您退休以后最大的担忧是什么”时，调查结果显示，企业经营者的选择依次是：“没有足够的
社会保障(44.8%)”、“心理失落没有寄托(19.7%)”、“经济收入减少(14.2%)”、“没有满意的社会地位(9.2%)”、“没有便利的生活条件(5.7%)”。
其中，国有企业经营者对“没有足够的社会保障”担忧的占55.6%，比其他类型企业高13个百分点以上。
发现五：近半企业家心情不好时“独自忍受”
2002年的调查结果显示，87.4%的企业经营者感到“压力很大”。
当问及“当工作中遇到麻烦，心情不佳时，您最愿意与谁交流”时，有42%的企业经营者选择了“独自忍受，一般不跟他人交流”。
发现八、最弱的能力是公关
问及“您认为自己最强和最弱的三项能力是什么”时，2002年的调查结果显示，企业经营者认为自己最强的能力是决策能力(61.7%)，最弱的能力是公关能力(61.2%)。
值得注意的是，调查发现绝大多数企业经营者在时间安排上，对协调政府关系花时间最多的人数比重在逐年增加，由1994年的9.1%增加到2002年的17.5%。
这说明目前最困扰企业家的还是“政府公关”。
发现九：半数企业家遭遇过人身威胁
1995年，在调查“在您当厂长(经理)期间，曾受到过几次人身威胁或伤害”时，结果显示，遭遇过威胁或伤害的企业家高达50.9%；其中受过三次以上威胁或伤害的有28.3%。
值得提醒的是，这种现象近年没有出现好转，且有愈演愈烈之势。
从企业的心声中，人们可以看到这样一个现实，中国企业家依旧是一个追求个人英雄主久的群体，他们的成功不是因为较好地发挥了组织的作用，而在于自己的能干；他们不愿与人沟通，在与政府打交道时效率较低，而在自己需要减压的时候，也没有足够的开放度。
持有这样一些观念的企业家并不占少数，那么，也就是说，中国企业的管理还处在一个比较原始的状态，规模领导力的启蒙任务还十分繁重。
保持着领导力的规模状态是实现企业家减压，企业增强醒觉力最好的途径，但不幸的是，中国企业领导人还意识不到这一点，反倒使规模领导力有着被边缘化的倾向。
这是一个危险的信号，无论是对企业家自身，还是对企业，其伤害都是长久且致命的。
在企业这样一个系统中，个体领导力的存在往往是为建立规模领导力作准备。
一个好的领导者，他首先得是领导力的拥有者，这样，他才能有足够的影响力和方法去影响员工，从而让员工拥有与自己一样的领导力。
当然，有必要指出的，规模领导力并不是个体领导力的简单相加，他与企业的文化、价值观息息相关。