项目变更管理流程图
项目变更控制流程图
否
70 记录当前状态 （否决）
1.否决的 变更请求
2.变更日志 （更新）
评估对整体项目的影 响。（即三重约束）
50团队判定 是否涉及基准
否
是
80 向CCB提交正式 书面变更请求
变更请求 （含主次解
决方案）
60 项目经理批准变 更，使用应急储备
1批准的变 更请求
2变更日志 （更新）
1.变更管理计划里会指定某 些特定变更由发起人或客
含配置管理员
1，项目结束后，不接受变更请求。 2，合同变更，还会涉及到合同变更控制程序，书里没讲。
项目变更全流程图解-V18111.0版---张腾
审查更新的基准是否与 “批准的变更请求”一致
150 执行团队执行 变更
可交付成果
控制质量
160 记录实施结果
变更日志 （更新）
170 总结经验教训
经验教训登 记册
开始
如果相关方口头 提出，项目经理 可以按其描述， 创建一份变更请 求，并经其签字
确认。
10 相关方提出变更 请求
变更请求
20 项目经理了解识 别变更
1（受理的） 变更请求
2 变更日志
实施整体变更控制
团队为项目经理 领导的团队。
30 团队评估变更对 项目的综合影响
（评估的） 变更请求
40 团队判定 是否确需变更
（更新）
1，执行的结果状态记录 为完成与否
2，控制质量的结果记录 为合格与否
180 更项目经理可批。 否
90 CCB审批 否
是
110 按沟通管理计 划通知相关方
1批准的变 更请求
2变更日志 （更新）
100 记录当前状态 （推迟）
项目管理流程图(精)
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全，功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证，安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。
项目变更管理流程
项目变更管理流程项目变更管理是项目管理中非常重要的一个环节，它涉及到项目计划、进度、成本等方面的变更，因此需要一个严谨的流程来管理。
本文将详细介绍项目变更管理的流程，包括变更识别、评估、批准、实施和监控等环节，以帮助项目管理人员更好地理解和应用项目变更管理流程。
1. 变更识别。
项目变更的识别是项目变更管理流程的第一步，它通常是由项目团队成员、项目干系人或者其他利益相关方提出的。
在识别变更时，需要对变更进行详细的描述和分析，包括变更的原因、影响范围、可能的风险等。
同时，还需要评估变更对项目目标、进度、成本等方面的影响，以便后续的决策和管理。
2. 变更评估。
在识别变更后，需要对变更进行评估，以确定变更的必要性和可行性。
评估的内容包括变更的影响分析、风险评估、资源需求分析等。
评估的结果将直接影响到变更是否能够被批准和实施，因此评估的过程需要非常严谨和全面。
3. 变更批准。
在完成变更评估后，需要将评估结果提交给项目管理委员会或者其他相关的决策机构，以便对变更进行批准。
批准的过程通常需要对变更进行再次审查和讨论，确保决策的科学性和合理性。
只有经过批准的变更才能够进入后续的实施和监控阶段。
4. 变更实施。
一旦变更得到批准，就需要对变更进行实施。
实施的内容包括变更方案的制定、资源的调配、进度的控制等。
在实施过程中，需要密切关注变更的进展情况，及时发现和解决可能出现的问题，确保变更能够按照计划顺利进行。
5. 变更监控。
变更的监控是项目变更管理流程的最后一步，它涉及到对变更实施过程的跟踪和监督。
在监控过程中，需要对变更的效果进行评估，及时调整变更方案和措施，确保变更能够达到预期的效果。
同时，还需要对变更的成本、进度等方面进行监控，确保项目整体目标的实现。
以上就是项目变更管理流程的基本内容，它涉及到变更的识别、评估、批准、实施和监控等环节。
通过严格执行变更管理流程，可以有效地控制项目变更的风险，确保项目能够按照计划顺利进行。
大型工程项目部现场变更申请管理程序
XX NUCLEAR POWER ENGINEERING CORPORATION程序会签和修改记录目录1 . 目的2 . 适用范围3 . 引用文件4 . 定义5 . 职责6 . 程序7 . 记录8 . 附录1 目的本程序描述了现场变更申请（FCR）的管理过程，其目的是为加强XX核电工程建设过程中现场变更申请（FCR）的管理工作。
2 适用范围本程序仅适用于现场设计管理部对XX核电工程建设过程中现场变更申请（FCR）的控制和管理，涉及的文件为CPWD各设计所和各设计分包单位（指华东院，动力院等）所出版的设计文件。
3 引用文件CPWD-XX-1-DMB-206 土建施工设计变更管理程序EMPQ-303 安装施工设计文件的变更管理CPWD-MSW-2080-004 设计人员资格管理程序ENGQ-203 厂房、构筑物、层位及房间的标识总则CPWD-XX-1-01-005 现场设计管理部组织机构与职责CPWD-XX-1-03-004 XX核电工程项目通讯代码规则CPWD-XX-1-05-006施工设计文件问题澄清管理程序CPWD-XX-1-05-008 现场设计变更管理程序CPWD-XX-1-05-011 设代工作管理程序4 定义4.1 FCR 单现场施工承包商对设计文件提出的变更要求。
4.2 DIPS码1） DIPS码用来表示变更对设计、接口、价格、进度的直接或潜在影响。
2） FCR单的DIPS码由发起单位标出。
3）DIPS码分别代表：D（设计）、I(接口)、P（价格）、S（进度）具体内容见附录1。
4.3 一般现场变更申请DIPS=00004.4 重要现场变更申请当DIPS不全为0且P和S不同时为2和1时。
4.5 重大现场变更申请DIPS中当P=2且S=1时。
5 职责5.1现场施工承包商1）当现场施工承包商需要对设计文件进行修改时，发起FCR单。
2）现场施工承包商有责任在现场变更申请（FCR）中，按照DIPS编码的定义进行填写。
项目管理流程示意图(总图及分解图)
项目的变更控制过程
出现变更
提出书面《变更申请》
评审变更影响
接受或拒绝 变更申请
拒绝变更
不做变更 执行原计划
同意变更 对计划及项目相关文件 进行必要更新 向相关方作出说明
向相关方通报变更事项
变更后的项目文件 在PWA上进行更新
实施过程中的跟踪验证 确保变更得到执行
《项目管理计划》的编制
范围计划
人力资源计划
财务部负责 监控项目成本
同意立项 定期形成所有项目的 《项目情况报表》
任命项目经理
公司内公示任命
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
成立项目组织
定期项目沟通 项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期项目例会
定期与客户沟通 编写《项目章程》
否
项目章程 评审 项目验收
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
进度计划
质量计划
费用计划
风险计划
沟通计划
采购计划
定期更新PWA上该项 目的成本变化
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
定期项目沟通
定期项目例会
项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期与客户沟通
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
项目验收
质量控制
项目总成本核算
风险监测
项目组内 绩效考核评估
兑现项目奖惩
进行项目总结
项目总结文件 上传到PWA
项目结项
项目可行性分析
合同
立项评审
不同意 立项
纳入职能部门 正常工作
同意立项
任命项目经理
公司内公示任命
成立项目组织
编写《项目章程》 否 项目章程 评审 是 项目启动会 评审后的项目章程 上传到PWA
PCN、ECN变更管理流程
• ECN:工程变更通知 Engineering Change Notice
指公司内部自发主动或应客户要求，在内部发起的为了提高质量、 降低成本等用途发起的变更。
5
三、PCN适用范围
PCN产品变更通知，包含供应商端所有可能影响产品质量的更改，PCN包含但 不限于以下涉及以下内容： 1、生产地址变更 ·包括：生产地址异地转移、新增厂地 2、供应商法人或公司名称变更 ·包括：法人更换、公司名称变更（场地等全部不做变更） 3、原材料变更 ·包括：原材料型号更改、原材料供应商更换等（与产品一致性确认表一致） 4、生产工艺变更 ·包括：工艺步骤增减、工序实现方式优化、工序外协（原自制变外协）、表
填表：
会签单位
结论对策：
实施区分：
工程文件变更 是
作业指导书 REV 变 更 制造流程图 实施回报单
否
15
七、 PCN变更注意事项
PCN、ECN变更执行日期； PCN、ECN变更产品验证确认； 变更前与变更后产品标识区分； 变更前产品数量清查、处理； 变更后产品SIP、SOP、BOM、图纸； PCN变更客户意见反馈；
品的影响；对合同、进度和费用的影响；对生产、试验和检 验方法的影响；对采购库存的影响。
2.2 顾客的产品更改建议由研发部负责评审，主要评审产品
更改对过程的影响、在制品的处理等。
2.3 对于重大的更改，研发部要进行可行性评审和技术经济
分析，必要时组织会议评审。
3.1 一般的更改，由评审人员验证评审内容后直接制定 PCN/ECN 制程/物料变更通知单》； 3.2 需要验证的更改，由研发项目负责人编制更改方案，并
7 PCN变更注意事项
超经典的工程变更流程图
项目
2）当仅属文件类变更或变更不对产品品质与生产造成影响时，在风险可控的前提下，可不进行量试
设计
量试生产前，各相关部门应完成受变更影响的模具、夹治具、检具、作业指导书、检验指导书等的更新 项目
与发布，采购完成受影响物料的量试采购等
品质
采购
项目部负责跟进受变更影响的软硬件的更新执行状况，确保于量试前完成
遵客户要求，或内部评审后，应确定工程变更等级，分为自然切换、立即切换、召回与返工三个等级
1）自然切换：旧版实施完后切换至新版，一旦切换新版使用，不得再切回旧版 2）立即切换：自变更生效日起，即开始执行新版使用，已生产产品与在途品不做返工处理
项目
3）召回与返工：需对在售、在途、库存、在制等半成品/成品，遵循新版进行返工处理，旧版停止使用
三
知ECN（编号）
阶
经量试验证完全可行，且客户承认的工程变更，由项目部发布正式工程变更通知ECN至相关部门，指示 工程变更的正式切入
项目
1）《ECN》《4M变更履历》 品质
段 ： 变
供应商处受影响物 料处理，与新料采
购
受影响物料的处理、 确定变更切换时间
1）PMC基于变更等级，主导受影响物料的处理，采购协助对供应商处旧版物料进行处理 2）PMC基于旧版物料的数量，先期预估变更切换时间，后期准确给出变更切换时间，并排配切换首批工 PMC
组建工程评估小组 建立ECN编号
书面形式提出工程 变更评估需求
PMC（含仓库）
输入资料 （或活动、工作事项）
责任单位 （或人员）
工程变更可能来源于： 1）客户要求的变更，由业务部负责承接变更指令，并内部传递 2）供应商主动提出的变更需求，由采购部负责承接变更申请，并内部传递 3）新产品导入阶段，由项目课负责承接变更申请 4）产品量产段及内部改进需求而提出的变更，由ME负责承接变更申请
项目变更管理流程图
录
角色与职责 变更的提出 示 例 图
项目负责人/ NPI工程师
正在工作
项目管理工程师
会签者(高级项目经 理/产品线经理/技术 技术中心办公室经理 中心部门经理)
总工
提出申请
填写变更原因分析及内容， 通过附件形式上传
修改
修改
判断信息完整性并 审核
信息不完整
判断
填写“评审与否”属 性，评审需上传评审 记录作为附件； 通过 确认变更信息，是 否同意变更
不同意
判断
同意
取消变更
确认变更信息， 是否同意变更
不同意
判断
同意
取消变更
变更审核
确认变更信息， 是否同意变更
不同意
判断 同意
变更执行
关联修改后的变更 受影响对象 取消变更 变更检查
责任部门经理
产品线经理 技术办 经理
否需要组织变更
评审；
判断是否同意变更； 实施或不实施变 更的风险； 变更产生的影响。
从流程和项目 管理的角度确
总工程师
从整体目标和
资源保障角度 对变更最终审 核。
认变更合理性。
变更的执行
经过变更的审核流程，一旦变更得到批准，项目负责人或NPI工
程师应组织变更的实施，并按照计划中会影响到的项目交付物进 行新增或升级，完成后，反馈给技术中心办公室项目管理工程师。
技术办经理
技术中心 总工程师
变更的提出
项目团队成员根据变更原则识别变更需求，告知变 更申请人：项目负责人/NPI工程师（阶段不同）；
1
2
变更申请人确认变更需求，填写《项目变更申请 表》 ；
3
★重点：变更分析的内容详细请仔细阅读流程文档 的4.4.2节；
IATF16949工程变更管理程序(含流程表格)
工程变更管理程序
（IATF16949-2016/ISO9001-2015）
1.0目的
规定对产品更改及过程变更的方法，以便对产品实现过程中的变更实施有效的控制，不断改进质量、提高可靠性、降低成本。
2 范围适用于对本公司产品实现有影响产品和过程的所有变更，包括供应商提出的变更。
3.职责
3.1技术部负责产品、过程更改；
3.2相关部门负责配合本程序执行。
4.0作业内容
5.0相关文件
《管理评审程序》
《纠正/预防措施控制程序》《技术文件更改实施单》
技术文件更改单.d
oc
《工程变更申请单(ECR)》
工程变更申请单(E
C R).xl s
《工程变更通知单(ECN)》
工程变更通知单(E
C N).xl s
《设计工程资料变更一览表》
设计工程资料变更
一览表.xl s。
项目设计变更管理流程图
编号：
部门 董事长 A 1
现场确认 并签章
未 通 过 ＞5万元 未 通 过 ＞1万元 未 通 过
集团 D
项目管理部 E
工程部 F
监理单位 G
承包单位 H
开始
2
现场确认 并签章
签证单
3
审核
4
审批
＞5万元
审批
1~5万元
审批
≦1万元 通过
5
编号、存档
6
核对签证预算
7
完成
备注
因设计变更、洽商记录的需要，或 现场施工的需要，承包单位提出签 证申请，并附签证预算书 监理工程师、甲方工程师现场确认 并签字
项目经理审核签字盖章
根据预算费用报各层领导审批
成本部在30日内审完变更结算并核 对，签字盖章并存档
变更控制流程图
否
评估变更对项目目 标的影响，对三约 束（范围、进度、 成本+N）的影响
判断是否对范围、 进度、成本基准 需要更新
执行变更
沟通并记录 （变更日志）
按沟通计划通知 相关方
更新组织过程 资产
过程程序和知识库
变更流程结束
项目经理（PM）
PM向CCB提出正 式的书面申请
PM批准变更
动用相关资源 和应急储备 （资金和时间） 按沟理计划通知 相关方
变更发起人
变更流程开始
注：在项目还没结束前，任何干系人（相关方）都 可以发起变更请求，变更请求必须是正式书面的 。
相关方提出变 更申请（书面）
录入变更控制/ 配置管理系统
团队了解变更 信息
项目团队
总结录入经验 教训登记册
书面记录变更 请求
变什么（原因） 怎么变（做法）
是
评估变更对项 目目标的影响
Hale Waihona Puke 判断是否涉及 基准PM否决变更
按沟通计划通知 相关方
按修改后管理计 划通知相关方
按沟通计划通知 相关方
CCB/高层审批
更新修改项目管 理计划
未通过
变更控制委员会（CCB）
CCB审批是否 接受变更
为决议
决议时间 48小时内
否决变更
批准变更
客户/发起人 批准变更
信息化项目重大变更处理管理流程图
业务部门
信息中心
信息化领导 小组
关键点控 制点说明
信 息 化 项 目 重 大 变 更
开始
1、业务部门信息 系统管理变更需 要、职能发送变 化、业务管理需 要、技术更新升 级需要变更申 请。
1 2
重大项目变更 申请 项目重大变更 申请表
受理
审核
3
2、经理工作部负 责依据公司信息 化建设费用控 制、信息化规划 及公司管理提升 要求对变更申请 进行审核
信息化项目重大变更处理管理工作流程图
流程名称：信息 化项目重大变更 处理管理流程图 流程编码：
版号：
本流程总页之第页
目的：为了加强信息系统生命周 期内的可用性、可靠性及时适应 性变化，信息化项目重大变更处 理进行管理。
范围：适用于公司或公司业务职能管理部门主导组织开发、部 署的信息系统，需要重大变更处理的信息化项目
是否符合
是
审批
3、华能海南公 司分管领导对信 息化项目重大变 更申请进行审 批。
否
审批意见
执行
信息化建设计 划
实 施
结束
变更管理流程图
提出变更
119
变更管理流程图
权责单位
顾客工程变更
内部工程变更
供应商工程变更
销售部接受反馈 更改部门提出建议
采购部接受反馈
技术部组织评审
否 可行性
是 更改技术文件及重
新提交PAP
否 批准
是 订单发出\交期控制
更改文件并进 行生产准备
样品生产
顾客、供 应商、技
术部
技术部
技术、生 产、质检 、销售、
变更批准
变更申请单
生产准备以及文件变更
按照样品生产程序要求进行 样品生产
按照变更要求进行内部或者 客户批准
PPAP报告
采购部
技术部、 质检部
销售、采 购、生产
部
生产、质 量、技术
部
生产部
顾客批准/
否
内部批准
是
批量生产
客户、质 检部
生产部
120
121
变更管理流程图
实施项目
使用表单
由客户、供方或内部提出变 更到接收部门
变更通知单
技术部组织内部进行评审并 形成记录
评审记录
小组成员评审后进行可行性 确认
确认变更所需要更新的文件 及PPAP要求确认
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项目变更管理流程图
在项目管理中，变更管理是一项至关重要的任务。
随着项目逐渐推进，难免会涌现出新的需求或问题，这时候需要通过变更管理来解决。
但是如果没有一个清晰的变更管理流程，变更管理就会变得混乱不堪，给项目带来不必要的风险和成本。
因此，本文将介绍一种简单的、易于理解的项目变更管理流程图。
1. 变更请求
首先，一个变更的产生通常是由于项目团队、客户或利益相关者发现了问题或需要满足新的需求。
他们需要向项目经理或变更管理人员提交变更请求。
变更请求应当包含以下信息：
- 变更请求人的姓名和联系方式
- 变更的原因和目的
- 变更的范围和影响
- 需要采取的措施
- 对进度、成本和质量的影响评估
2. 分析变更请求
接下来，变更管理人员需要对变更请求进行分析，以确定它的影响和可行性。
这包括：
- 评估变更的影响范围和程度
- 评估变更对项目的进度、成本和质量的影响
- 确定采取何种措施来实现变更请求
- 决定是否需要额外的资源和成本
在确定了变更请求的可行性和影响后，变更管理人员应该将其记录在变更请求表中，并准备提交给变更委员会审核。
3. 审核变更请求
变更委员会是一个由项目经理、客户代表和利益相关者组成的团队。
他们的职责是审查变更请求，并决定是否批准它。
变更委员会应该按照以下方式进行审查：
- 对变更请求进行评估，确认其合理性
- 确定变更对项目的风险和影响
- 确定变更是否符合项目目标和范围
- 确定是否需要额外的资源和成本
- 确定变更是否需要进一步的评估和测试
如果变更委员会批准变更请求，变更管理人员将正式通知相关方，并制定变更实施计划。
4. 实施变更请求
一旦变更请求被批准，变更管理人员需要制定实施计划，并将其通知给项目团队、客户和利益相关者。
实施计划应该包括以下内容：
- 实施变更的时间和地点
- 实施所需的资源和成本
- 变更后的新进度、成本和质量评估
- 实施变更的风险和影响
变更管理人员应该与项目团队和利益相关者保持密切的沟通，确保变更实施进展顺利。
5. 跟踪和记录变更
最后，变更管理人员需要跟踪和记录变更的实施情况，以确保达到预期的效果和目标。
他们应该记录以下信息：
- 实施变更的时间和地点
- 实施的资源和成本
- 变更后的新进度、成本和质量评估
- 实施变更的风险和影响
变更管理人员应该持续监控变更的影响，并不断更新变更请求和实施计划。
结论
本文介绍了一个简单、易于理解的项目变更管理流程图。
一个完善的变更管理流程可以确保项目变更得到合理的处理和解决，避免额外的风险和成本，从而提高项目的成功率和客户满意度。