复旦大学管理心理学PPT 第九章 激励行为
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《组织行为学》激励》PPT课件
和现实生活中的任何事情没有一点相似之处。
15
麦克利兰的需求理论
McClelland’s theory of needs
个人责任
成就需要：追求个人成就而不是成功的报酬， 中等程度风险
权力需要：影响或控制他人的欲望
反馈
归属需要：被其他人喜欢或接受的程度
希望寻求友爱，相互理解，喜欢合作，不喜欢竞争
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预习案例
汤姆、迪克和哈利
假如你现在负责一个部门，并有三个下属——汤姆、迪克和 哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保 持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。
去“干他自己的事”。
2
迪克在许多方面与汤姆正好相反，与汤姆一样，他也是一个讨人 喜欢的家 伙。但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行。而且对 公司有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的性不是特别强。 他对那些指派 给他的任务完成得非常好，但他的创新精神不足，在自己干活儿时依赖性比较强。 他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程 度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或本部门推销给 别的部门或公司的高层管理机构。 相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工 作。他的确为公司努力工作，但也期望公司能回报他。在他目前的岗位上，他觉得 对一周60个小时的工作 没有什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一个家， 并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他 会毫不犹豫地辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出， 尽管哈利确实为公司干得很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是 感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断地要求。如果不是为了更多的钱， 那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来也不会满足。 假如你是部门经理如何激励汤姆、迪克和哈利？
管理心理学激励案例解析PPT精选文档
但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样 自然，并且在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。
既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。
但一几家年 IT公下司来的，老老板板，感每到年这中笔秋奖节金，正老在板丧会失额它外应给有员的工作发用放，一因笔为1员0工00在元领奖取金奖。金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样 自 但然几，年并 下且 来在 ，随 老后 板的 感工 到作这中 笔， 奖也 金没 正有 在人 丧会 失为 它这 应有10的00作元用表，现因的为特员别工努在力领。取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样 但自几然年 ，下并来且，在老随板后感的到工这作笔中奖，金也正没在有应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样 自既然， 奖并金且起在不随到后激的励工作作用中，，老也板没决有定人停会发为，这加上10行00业元不表景现气的，特这别样努做力也。可以减少公司的一部分开支。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。
但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样 自然，并且在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。
但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影 响，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的抱怨甚至消极 怠工呢？ 一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元奖金。 但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样 自然，并且在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。 但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影 响，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的抱怨甚至消极 怠工呢？ 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。
既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。
但一几家年 IT公下司来的，老老板板，感每到年这中笔秋奖节金，正老在板丧会失额它外应给有员的工作发用放，一因笔为1员0工00在元领奖取金奖。金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样 自 但然几，年并 下且 来在 ，随 老后 板的 感工 到作这中 笔， 奖也 金没 正有 在人 丧会 失为 它这 应有10的00作元用表，现因的为特员别工努在力领。取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样 但自几然年 ，下并来且，在老随板后感的到工这作笔中奖，金也正没在有应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样 自既然， 奖并金且起在不随到后激的励工作作用中，，老也板没决有定人停会发为，这加上10行00业元不表景现气的，特这别样努做力也。可以减少公司的一部分开支。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。
但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样 自然，并且在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。
但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影 响，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的抱怨甚至消极 怠工呢？ 一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元奖金。 但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样 自然，并且在随后的工作中，也没有人会为这1000元表现的特别努力。 但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影 响，老板很困惑，为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现的积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同的抱怨甚至消极 怠工呢？ 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。
复旦大学管理心理学PPT 第九章 激励行为共76页文档
2019/11/15
赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯 洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、 挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很 多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们 较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工 作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与 上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实 会让员工满意。
但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关 的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理 者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费 时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非 常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。
2019/11/15
双因素理论认为影响人们行为的因 素主要有以下两类：
保
健
是那些与人们的不满情绪
仅能发挥其能力的 20%-30% ，而受到 充分激励的职工其能力可发挥至 80%90%。
2019/11/15
三、激励的理论
（一）内容型激励理论 研究侧重点：激励的原因及激励因素
的具体内容 代表理论：马斯洛的《需要层次论》，
奥德弗《E·R·G理论》，麦克利兰的 《成就需要理论》,赫茨伯格的《双因素 理论》等。
2019/11/15
赫兹伯格双因素激励理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
极满意 2019/11/15
监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件
工资 同事关系 个人生活
地位 保障 与下属的关系
极不满意
2019/11/15
(1)实施激励应注意区别保健因素和激励 因素，前者满足可以消除不满，后者满足 可以产生满意。? (2)管理者在管理中不应忽视保健因素， 如果保健性的管理措施做得很差，就会导 致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提 高。另一方面，也没有必要过分地改善保 健因素，因为这样做只能消除职工对工作 的不满情绪，不能直接提高工作积极性和 工作效率。
赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯 洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、 挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很 多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们 较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工 作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与 上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实 会让员工满意。
但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关 的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理 者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费 时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非 常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。
2019/11/15
双因素理论认为影响人们行为的因 素主要有以下两类：
保
健
是那些与人们的不满情绪
仅能发挥其能力的 20%-30% ，而受到 充分激励的职工其能力可发挥至 80%90%。
2019/11/15
三、激励的理论
（一）内容型激励理论 研究侧重点：激励的原因及激励因素
的具体内容 代表理论：马斯洛的《需要层次论》，
奥德弗《E·R·G理论》，麦克利兰的 《成就需要理论》,赫茨伯格的《双因素 理论》等。
2019/11/15
赫兹伯格双因素激励理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
极满意 2019/11/15
监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件
工资 同事关系 个人生活
地位 保障 与下属的关系
极不满意
2019/11/15
(1)实施激励应注意区别保健因素和激励 因素，前者满足可以消除不满，后者满足 可以产生满意。? (2)管理者在管理中不应忽视保健因素， 如果保健性的管理措施做得很差，就会导 致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提 高。另一方面，也没有必要过分地改善保 健因素，因为这样做只能消除职工对工作 的不满情绪，不能直接提高工作积极性和 工作效率。
《管理学》第9章激 励
激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小
2、处理好三方面的关系 努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系 3、管理实践的启示 要考虑到员工期望目标的多样性 提高效价水平 适当控制期望概率和实际概率 建立公正的绩效评价体系
外部
动 机 行 为 目 标
个体的基本行为模型
（二）动机
动机是行为的心理动力，它引发行为指向一定的目标， 并由于行为后的有利结果而强化行为。动机具有三个方面的功 能：①引发功能；②导向功能；③强化功能。 从管理学的视角看，可以把动机分为原始动机、一般动机 和习得动机。 霍尔（C.L.Hull，1934）提出了动机激发是内驱力、习惯 和诱因的积的公式： E=D×H×I 其中，E（effort）——一个人付出的努力；D （drive）——一个人的内驱力；H（habit）——个人的习惯； I（incentive）——表示诱因。
1、欲望的含义 欲望是指人的需要尚未得到满足的一种反映形式。 欲望 形成欲望的两个条件：一是缺乏、不足之感；二是期待， 求足之感。就是说，由于人体内部维持生理作用缺乏某种东 西，并期待获得满足，就会产生欲望。 欲望是人的一切行为和活动的根本出发点，也是人产 生需要的前提。 管理的首要问题是如何调动人们的积极性。研究人们 的需要就是为了解和掌握人的心理和行为规律，以调动其积 极性。人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要，需要 成为人的行动的出发点。作为一个管理者，要实行有效的管 理，就必须了解人们的需要。了解和掌握人们在想什么、有 什么问题要解决的情况，才能进而激发人们的动机和行为， 以提高人们的积极性。
2、研究需要、动机与行为的关系是激励理 研究需要、 论的基础。 论的基础。 行为科学认为： 行为科学认为：行为既是人的有机体对外 界刺激做出的反映， 界刺激做出的反映，又是人通过一连串动 作实现其预定目标的过程。 作实现其预定目标的过程。
管理心理学之激励篇(PPT 46张)
行为中速消退
行为缓慢消退
行为极慢消退
强化原则
1. 概述 2. 需求层次 理论 3. 激励需求 理论 4. 双因素理 论 5. 强化理论 6. 认知评价 理论 7. 期望理论 8. 期望效应 9. 公平理论 10. 综合激励 模型
• • • • •
先行为后强化 越及时,效果越好 强化物数量 强化物是缺乏的 明确
强化程序的比较
程序 报酬形式 绩效影响 行为影响 行为迅速消退
固定间 根据固定时间付酬，如月薪 导致平均绩效 隔 、年薪 固定比 根据具体反应数量付酬，如 导致很高稳定的绩效 率 计件工资 可变间 多种时间段后付酬，如不定 导致中高稳定绩效 隔 期发奖 可变比 仅给某些反应付酬，如奖励 导致很高绩效 率 时不严格依据销量
讨论
1. 概述 2. 需求层次 理论 3. 激励需求 理论 4. 双因素理 论 5. 强化理论 6. 认知评价 理论 7. 期望理论 8. 期望效应 9. 公平理论 10. 综合激励 模型
• 某公司为了激励各部门在学习和成长方面 投入更大的精力，设计了非常详尽的奖励 措施。根据部门组织的培训、分享和考试 的次数，分别给予部门主管和员工不同级 别的奖金。请问这是否真正有助于主管和 员工学习动机的激发？
• 在人的生存需要基本得到满足的前提下， 人们有三种主要需要，包括
麦克莱伦的激励需求理论的启示
力
激励需求理论的启示
1. 概述 2. 需求层次 理论 3. 激励需求 理论 4. 双因素理 论 5. 强化理论 6. 认知评价 理论 7. 期望理论 8. 期望效应 9. 公平理论 10. 综合激励 模型
– 启示：注意需求变化
满足上行机制
– 启示：少唱高调
挫折下行机制
管理学激励ppt课件ppt课件ppt
行为改造型激励理论
强化理论
由斯金纳提出，认为人的行为是对其 所获得的刺激的函数，如果这种刺激 对他有利，则这种行为会重复出现； 若对他不利，则这种行为会减弱或消 失。
惩罚理论
认为当员工出现不良行为时，应给予 一定的惩罚，以阻止这种行为的发生 。
02
激励方法
物质激励
薪酬激励
通过提高基本工资、奖金、福利等方 式，激发员工的工作积极性和创造力 。
企业A的激励方案
总结词：目标设定
详细描述：企业A通过设定明确、可衡量的目标，让员工了解达到何种工作表现 可以获得相应的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
企业A的激励方案
总结词：绩效评估
详细描述：企业A建立了一套科学的绩效评估体系，将员工的工作表现与激励措施相结合，确保激励方案公平、合理，并能有 效提高员工的工作效率。
05
总结与展望
激励在管理学中的重要性
提升员工绩效
01
激励能够激发员工的积极性和创造力，提高他们的工作绩效和
满意度。
增强组织凝聚力
02
通过激励，可以协调员工之间的利益关系，增强组织的凝聚力
和向心力。
促进组织目标的实现
03
激励可以促使员工更加努力地工作，从而推动组织目标的实现
。
管理学激励的未来发展趋势
由亚当斯提出，认为人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和 他人在工作和报酬上的相对关系。
目标设置理论
由洛克提出，认为目标的具体性、挑战性和可衡量性对激励员工实现 目标具有重要作用。
计划行为理论
由Ajzen提出，认为人的行为是经过深思熟虑的计划的结果，而人的 行为动机主要受到行为态度、主观规范和知觉行为控制的影响。
管理心理学《激励》共96页
谢谢！
ห้องสมุดไป่ตู้
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
管理心理学《激励》
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
管理心理学激励理论PPT资料(正式版)
---自己收入与付出之比同他人收入与付出之比的比值---
（一）归因理论的提出
正强化的手段包括经济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济方面的，如晋升、表扬、进修等。
不满足 产生强烈的不 没有不满意
满意
五、强化理论
1．正强化。正强化就是奖励那些符合组织 目标的行为，以便使这些行为得以进一步 加强，重复地出现。正强化的手段包括经 济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济 方面的，如晋升、表扬、进修等。
---自己 收入的纵向比较----三种情况-----
努力与成绩----期望概率（主客观的）、
（四） 归因理论的应用
2， 注意动机力量的动态变化
2，认真实施公平原则
满足 1，确立正确的公平观 中外人的公平观-----奖金
2，认真实施公平原则
没有满意
很满意
美，亚当斯20世纪60年代在
（一） 公平理论的提出
2．负强化。它对于什么样的行为不符合组 织目标的要求以及如果员工发生不符合要 求的行为将予以何种惩罚给予具体规定， 员工为了避免得到不合意、不愉快的结果， 对自己的行为形成一种约束力。
五、强化理论（续）
3．忽视。对已出现的不符合要求的行为进行 “冷处理”，达到“无为而治”的效果， 与惩罚一样，忽视也可能使管理者所不希 望的行为弱化下来，但因为这种行为弱化 过程并不需要管理者的干预，所以常称之 为自然消退。
试通过公平理论分析甲的心理以及管理者的对策。
（四） 归因理论的应用
（三） 期望理论的应用 2， 注意动机力量的动态变化
美，亚当斯20世纪60年代在
1， 注意目标激励的全过程 努力与成绩----期望概率（主客观的）、
1，确立正确的公平观 中外人的公平观-----奖金
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2020/9/15
(3)管理者若想持久而高效地激励职工，必 须改进职工的工作内容，进行工作任务再 设计，注意对人进行精神激励，给予表扬 和认可，注意给人以成长、发展、晋升的 机会。用这些内在因素来调动人的积极性， 才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
2020/9/15
双因素理论与需要层次理论的关系
但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关 的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理 者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费 时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非 常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。
2020/9/15
双因素理论认为影响人们行为的因 素主要有以下两类：
保
健
是那些与人们的不满情绪
2020/9/15
2020/9/15
3 后天需要论 (AcquiredNeeds 理论)
美国管理学家大卫·麦克利兰提出三种需要理论：
成就的需要，达到标准、追求卓越、争取 成功的需要；
归属的需要，建立友好亲密的人际关系的 需要；
权力的需要，渴望影响或控制他人、为他 人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
2020/9/15
需要层次论主要试图回答这样的问题： 决定人的行为尚未得到满足的需要是些什
么内容?
马斯洛的需要层次论有两个基本出发点: 一、人是有需要的动物，其需要取决于它
已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未 满足的需要能够Байду номын сангаас响行为。 二、人的需要都有层次，某一层需要得到 满足后，另一层需要才出现。
2020/9/15
赫兹伯格双因素激励理论
激励因素 保健因素
极满意 2020/9/15
极不满意
2020/9/15
(1)实施激励应注意区别保健因素和激励 因素，前者满足可以消除不满，后者满足 可以产生满意。? (2)管理者在管理中不应忽视保健因素， 如果保健性的管理措施做得很差，就会导 致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提 高。另一方面，也没有必要过分地改善保 健因素，因为这样做只能消除职工对工作 的不满情绪，不能直接提高工作积极性和 工作效率。
件论》《归因论》
2020/9/15
（三）过程型激励理论 研究侧重点：动机的形成和行为目标
的选择，及激励过程。 代表理论：《期望效价论》、《公平
论》与波特尔和劳勒的激励过程和综 合激励模式。 （四）综合激励模式理论
2020/9/15
回顾：（一）激励的内容理论
需要层次论 (需要层次理论)
由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (亚 伯拉罕 Maslow) 提出来的，因而也称为马斯 洛需要层次论。
成长需要是指个体力图在工作中做出创新和 有效的业绩，从而为个人成长寻求机会。
2020/9/15
2020/9/15
奥德弗需要的分类与马斯洛需要理论 的比较：
（1）生存需要基本上与马斯洛的生理 和安全需要相一致；
（2）相互关系需要基本上与马斯洛的 归属需要相一致；
（一）内容型激励理论 研究侧重点：激励的原因及激励因素
的具体内容 代表理论：马斯洛的《需要层次论》，
奥德弗《E·R·G理论》，麦克利兰的 《成就需要理论》,赫茨伯格的《双因素 理论》等。
2020/9/15
（二）行为改造型激励理论 研究侧重点：改造行为和修正行为 代表理论：《挫折论》、《操作型条
第九章激励行为
2020/9/15
什么是激励
一、激励的概念
1、激励的概念
激励是指能够激发行为、 引导行为的方向，并且使行 为持续发生的动力。即调动 积极性的过程。
2020/9/15
2 、激励的对象
激励的对象主要是人，激励既用于 自己，也用于让他人付出努力。
2020/9/15
3 激励的特点
激励的效果—工作动机或积极性是一种内 在变量，不能被直接观察到，而要从表现 的行为和工作绩效进行判断。
2020/9/15
二、激励的作用
（一）激励在管理职能中的重大作用 1、竞争不断加剧，企业必须提高员工积极
性，挖掘其内在潜力。 2、员工表现各不相同，必须通过针对性地
激励，有效改善工作表现。 3、激励对象要求具有多样化特点，必须采
用多种激励方法。 管理者的任务就在于对不同的人采取适合
其要求的激励因素和激励措施。
2020/9/15
（二）激励在组织目标中的重要作用
（二）激励在组织实现目标中的作用 1、有助于吸引人才 2 、激发职工的潜力和工作效率 威廉·詹姆士认为，按时计酬的职工，
仅能发挥其能力的 20%-30% ，而受到 充分激励的职工其能力可发挥至 80%90%。
2020/9/15
三、激励的理论
2020/9/15
4 奥德弗 E ·R ·G 理论
奥德弗赞同马斯洛关于个体需要具有层次性 的观点，他认为，个体具有三种基本需求， 分别是生存、相互关系与成长。
生存需要又称物质需要，须通过食物、空气、 水、工资、福利及工作条件等加以满足。
关系需要是指与同事、上司、下属、朋友、 家人建立与保持和谐的人际关系。
因
有关的因素，所以保健因素
素
又称为“维持因素”。
激 励 因 素 2020/9/15
是指那些与人们的满意情绪 有关的因素。
保健因素只能消除或减少不满情绪，没有 激励人的作用。
激励因素是起调动积极性作用的，主要是 内部因素。
为保持员工原有的积极性，企业应该注意 保持或完善“保健因素”，为提高员工的 积极性，应该在“激励因素”方面多下功 夫。“激励因素”与“保健因素”双管齐 下，才能全方位调动员工的劳动积极性。
2020/9/15
2020/9/15
自我实 现需要 尊重需要 社会需要
安全需要
生生理理需需要要
马斯洛需要层次论
2 双因素理论
双因素理论也叫“保健— 激 励理论”，是美国心理学家弗 雷德里克·赫兹伯格 (腓特烈 Herzbere)于 20世纪50年代后期 提出的。
2020/9/15
赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯 洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、 挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很 多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们 较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工 作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与 上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实 会让员工满意。
(3)管理者若想持久而高效地激励职工，必 须改进职工的工作内容，进行工作任务再 设计，注意对人进行精神激励，给予表扬 和认可，注意给人以成长、发展、晋升的 机会。用这些内在因素来调动人的积极性， 才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
2020/9/15
双因素理论与需要层次理论的关系
但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关 的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理 者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费 时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非 常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。
2020/9/15
双因素理论认为影响人们行为的因 素主要有以下两类：
保
健
是那些与人们的不满情绪
2020/9/15
2020/9/15
3 后天需要论 (AcquiredNeeds 理论)
美国管理学家大卫·麦克利兰提出三种需要理论：
成就的需要，达到标准、追求卓越、争取 成功的需要；
归属的需要，建立友好亲密的人际关系的 需要；
权力的需要，渴望影响或控制他人、为他 人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
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需要层次论主要试图回答这样的问题： 决定人的行为尚未得到满足的需要是些什
么内容?
马斯洛的需要层次论有两个基本出发点: 一、人是有需要的动物，其需要取决于它
已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未 满足的需要能够Байду номын сангаас响行为。 二、人的需要都有层次，某一层需要得到 满足后，另一层需要才出现。
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赫兹伯格双因素激励理论
激励因素 保健因素
极满意 2020/9/15
极不满意
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(1)实施激励应注意区别保健因素和激励 因素，前者满足可以消除不满，后者满足 可以产生满意。? (2)管理者在管理中不应忽视保健因素， 如果保健性的管理措施做得很差，就会导 致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提 高。另一方面，也没有必要过分地改善保 健因素，因为这样做只能消除职工对工作 的不满情绪，不能直接提高工作积极性和 工作效率。
件论》《归因论》
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（三）过程型激励理论 研究侧重点：动机的形成和行为目标
的选择，及激励过程。 代表理论：《期望效价论》、《公平
论》与波特尔和劳勒的激励过程和综 合激励模式。 （四）综合激励模式理论
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回顾：（一）激励的内容理论
需要层次论 (需要层次理论)
由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (亚 伯拉罕 Maslow) 提出来的，因而也称为马斯 洛需要层次论。
成长需要是指个体力图在工作中做出创新和 有效的业绩，从而为个人成长寻求机会。
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奥德弗需要的分类与马斯洛需要理论 的比较：
（1）生存需要基本上与马斯洛的生理 和安全需要相一致；
（2）相互关系需要基本上与马斯洛的 归属需要相一致；
（一）内容型激励理论 研究侧重点：激励的原因及激励因素
的具体内容 代表理论：马斯洛的《需要层次论》，
奥德弗《E·R·G理论》，麦克利兰的 《成就需要理论》,赫茨伯格的《双因素 理论》等。
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（二）行为改造型激励理论 研究侧重点：改造行为和修正行为 代表理论：《挫折论》、《操作型条
第九章激励行为
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什么是激励
一、激励的概念
1、激励的概念
激励是指能够激发行为、 引导行为的方向，并且使行 为持续发生的动力。即调动 积极性的过程。
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2 、激励的对象
激励的对象主要是人，激励既用于 自己，也用于让他人付出努力。
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3 激励的特点
激励的效果—工作动机或积极性是一种内 在变量，不能被直接观察到，而要从表现 的行为和工作绩效进行判断。
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二、激励的作用
（一）激励在管理职能中的重大作用 1、竞争不断加剧，企业必须提高员工积极
性，挖掘其内在潜力。 2、员工表现各不相同，必须通过针对性地
激励，有效改善工作表现。 3、激励对象要求具有多样化特点，必须采
用多种激励方法。 管理者的任务就在于对不同的人采取适合
其要求的激励因素和激励措施。
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（二）激励在组织目标中的重要作用
（二）激励在组织实现目标中的作用 1、有助于吸引人才 2 、激发职工的潜力和工作效率 威廉·詹姆士认为，按时计酬的职工，
仅能发挥其能力的 20%-30% ，而受到 充分激励的职工其能力可发挥至 80%90%。
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三、激励的理论
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4 奥德弗 E ·R ·G 理论
奥德弗赞同马斯洛关于个体需要具有层次性 的观点，他认为，个体具有三种基本需求， 分别是生存、相互关系与成长。
生存需要又称物质需要，须通过食物、空气、 水、工资、福利及工作条件等加以满足。
关系需要是指与同事、上司、下属、朋友、 家人建立与保持和谐的人际关系。
因
有关的因素，所以保健因素
素
又称为“维持因素”。
激 励 因 素 2020/9/15
是指那些与人们的满意情绪 有关的因素。
保健因素只能消除或减少不满情绪，没有 激励人的作用。
激励因素是起调动积极性作用的，主要是 内部因素。
为保持员工原有的积极性，企业应该注意 保持或完善“保健因素”，为提高员工的 积极性，应该在“激励因素”方面多下功 夫。“激励因素”与“保健因素”双管齐 下，才能全方位调动员工的劳动积极性。
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自我实 现需要 尊重需要 社会需要
安全需要
生生理理需需要要
马斯洛需要层次论
2 双因素理论
双因素理论也叫“保健— 激 励理论”，是美国心理学家弗 雷德里克·赫兹伯格 (腓特烈 Herzbere)于 20世纪50年代后期 提出的。
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赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯 洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、 挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很 多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们 较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工 作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与 上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实 会让员工满意。