第5章-库存控制
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▪ 库存会麻痹管理人员的思想， 其掩盖的管理问题后果往往 更为严重
▪ 有了库存，会使管理人员以 孤立的观点看待供应链上企 业运营。
第5章-库存控制
按库存的作用分类
v 周转库存
§ 周转库存是指由批量订货而周期性形成的库存。指企业在 正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。
v 安全库存
§ 安全库存是指为应付需求和订货周期的多变性而准备的缓 冲库存。安全库存是防止由于不确定因素(如大量突发性订 货、交货期突然延期等)而准备的缓冲库存。
获得好处： 降低库存 提高服务水平 保证产品销路、产品销
售可控 根据市场转变经营策略
第5章-库存控制
v VMI的局限：
§ 对于企业间的信任要求较高，不愿共享数据 § 供应商会因采取了VMI而投入资金，花费精力和时间来
制定运作流程和程序 § 客户变得越来越依赖供应商 § VMI过程可以自动化，但库存记录会因计算错误、误贴
v 调节库存
§ 调节库存是指为调节需求或订货的不平衡、订货速度不均 衡、各生产阶段的产出不均衡而设置的库存。
v 在途库存
§ 在途库存是指处于运输过程以及停放在相邻两个工作地点 之间或相邻两个组织之间的库存。
第5章-库存控制
库存成本的构成
v 购入成本
§ 当物资从外部购买时，购入成本指单位购入价格；当物资由企业 内部生产时，指单位生产成本。
第5章-库存控制
再订货点法
❖ 工作原理
持续不断监视库存的变化，当库存下降到某个预定点时， 即按固定量订货，经过一段提前期，订货到达补充库存。又 称永续库存系统。
ห้องสมุดไป่ตู้❖特点
持续检查库存余量有利于控制 固定订货批量 数据更新及时灵活（定期、即期） 管理工作量较大 需要定期核查库存状态
第5章-库存控制
v 缺货成本
§ 失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失； 库存短缺影响生产进度所引起的成本，如停工待料，等有了物料 后的加班、计划的变动等。
第5章-库存控制
库存控制的类型
v 一次性订货/单周期订货（如：每天报纸的需求）
这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货。
v 重复订货（对全年连续需求的产品）
第5章-库存控制
不确定型的再订货点控制模型
§ 需求不确定、提前期不确定、需求和提前期不确定
v 库存＝经常性库存＋安全库存 v ROP一部分是提前期内的常规库存，即提前期内的平均需
求或预计需求，另一部分是为弥补需求和提前期的不确定 性而格外设置的库存，即安全库存(SS)。 v 提前期内的常规库存可以通过对历史数据的统计预测分析 得来。 v 安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来 补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提 前期超过期望提前期所产生的需求。 v 安全库存的多少也取决与对客户服务水平要求的高低！
第5章-库存控制
2020/11/26
第5章-库存控制
本章核心要点
1 库存管理目标、决策内容
2
库存控制基本模型
3 供应链下的库存控制方法
第5章-库存控制
库存的概念
v 库存(Inventory)
§ 是指企业中暂时闲置的用于未来销售或者使用的一切 资源。
§ 企业己购进但尚未投入使用的原材料、外购件与尚未 售出的产成品，生产中除了正在加工、运输、检验之 外而处在等待状态的在制品，都处于储备状态，都属 于库存。
第5章-库存控制
牛鞭效应的产生原因
v 需求预测的修订 v 订货批量的决策
§ 为订货周期间的不时之需，企业往往提高订货量 v 价格的波动
§ 经销商为在促销期获得大量含有折扣的商品，会虚报商 品的销售量
v 短缺博弈：销售商为争夺“配给量” v 较长的提前期 v 供应链的结构
§ 供应链环节层次多，安全库存多层累计所致 v 根本原因：
订货（采购）成本曲线
经济订货批量（Q*）
订货批量
第5章-库存控制
v 工作原理
库存水平
经济订货 批量 （Q*）
再订货点 （ROP）
订货提前期
平均库存 水平
（Q*/2）
时间
第5章-库存控制
v 公式
年库存总成本 =采购成本＋库存持有成本
TC 年库存成本
D 年需求量
Q 订货批量
S 每次订货成本
C 单位价格
v B类库存
§ 这类库存属于一般重要的库存，对于这类库存的管理强度介于A类库存 和C类库存之间。对B类库存一般进行正常的例行管理和控制，灵活调 整。
v C类库存
§ 这类库存物资数量最大但对企业的重要性最低，因而被视为不重要的 库存。对于这类库存一般进行简单的管理和控制。比如，大量采购大 量库存、减少这类库存的管理人员和设施，延长库存检查时间间隔等。
第5章-库存控制
库存的作用
❖ 保有库存的原因： （库存是调节供需矛盾的缓
冲）
▪ 防止脱销 ▪ 快速满足用户期望 ▪ 储备功能 ▪ 争取价格折扣 ▪ 防止生产过程发生中断 ▪ 稳定生产
❖ 反对库存的原因：
▪ 库存物资占用资金。
▪ 企业要对库存进行管理，从 而增加了企业成本。
▪ 库存物资发生损坏或者丢失 会给企业带来损失。
v 订货成本(准备成本)
§ 包括订购费用(订购手续费、估价、询价、比价、议价、采购、通 信联络、事务用品等所花费的费用)、进货成本(物料搬运所花费 的成本)、检验费用(检验人员的验收手续所花费的人工费用、交 通费用、检验仪器仪表费用等)等。
v 持有成本
§ 包括资金成本、仓库成本(仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设 施(如保安、消防等)的费用。)、折旧、损坏(存货发生品质变异 破损、报废、价值下跌等因而所丧失的费用)保险费用等；资金成 本是使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，减 少了企业利润。
订货量 = 最大库存水平M*－现有库存水平
第5章-库存控制
最大最小系统
v 在盘点周期，如果库存达小于或等于再订货点ROP时，要 订货量是目标水平S与所持库存量之差。S是再订货点ROP 加经济订货批量Q*
第5章-库存控制
供应链上的库存风险——牛鞭效应
v 牛鞭效应（Bullwhip Effect ） §就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上 游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。即所 谓的需求变化自下而上逐级放大现象。 §由于供应链中的每个环节都有自己的库存控制策 略，都是各自管理自己的库存，各自的库存控制 策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象。 §后果：由于越是供应链上级越保持比实际需求大 得多的库存，牛鞭效应加重了供应商等企业的库 存成本、经营风险、利润下降、产品积压、占用 资金，从而削弱了企业的竞争力。
②联合库存管理：在供应商与销售商之间建立起 了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机 制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双 方成本和风险共担，利益共用。 4、加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系
第5章-库存控制
供应商管理库存（VMI）
v VMI （ Vendor－Managed Inventory ） §是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对 双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在 一个相互同意的目标框架下，由供应商负责管理 和补充库存，而不是由客户承担。
v 信息共享：利用电子数据交换技术EDI,供应商能和零 售商一样了解货架上商品的销售情况和库存情况
v 在信息共享的基础上，在零售商可能的需求或短货时 主动为其补获
第5章-库存控制
v 案例：
Walmart
Trust
信息平台
（POS、库存情况）
宝洁（P&G）
获得好处： 减少库存管理精力 提高服务水平 降低库存
v ABC分类就是分清产品的主次，侧重主要产品的管理
§ 对库存物资通常按库存物资所占总库存资金的比例和所占 库存总品种数目的比例这两个指标来分类。
§ A类库存品种数目少但资金占用大，即A类库存品种约占库 存总品种数的5％—20％，而其占用资金金额占库存占用 资金总额的70％—80％
§ C类库存品种数目大但资金占用小，约占5%—10%，即C类 库存品种约占库存品种总数的60％－70％，而其占用资金 金额占库存占用资金总额的15％以下。
I 库存持有成本占产品价值的比例
Q* =
2DS = IC
2* 年需求量 * 每次订货成本 单位库存年持有成本
第5章-库存控制
年预期订货次数N=
D Q*
年预期订货间隔期T =
全年工作日
N
日需求量d =
D
全年工作日
再订货点 ROP=d× LT LT ： 订货提前期（以单位时间计算）
第5章-库存控制
再订货点法：订货生产量 POQ
再订货点法：经济订货批量 EOQ
v 假设
▪ 需求率已知且为常量 ▪ 订货提前期已知且为常量 ▪ 订货即刻就能收到 ▪ 没有数量折扣 ▪ 只存在订货（准备）成本和持有成本 ▪ 不存在缺货现象 ▪ 不考虑超储成本
v 经济订货批量EOQ 使年库存总成本最小的一次订货批量。
第5章-库存控制
v 成本曲线
年成本
是长时间内需求反复发生，库存需要不断补充的。
§ 确定型，需求和提前期固定时
• 即刻补货（经济订货批量 EOQ ）
• 非即刻补货（订货生产批量 POQ ）
§ 不确定型
• 从条件分 ：需求不确定；
提前期不确定；
需求和提前期都不确定
• 从管理方法分：
» 再订货点法
» 定期盘点法
第5章-库存控制
ABC分类系统
v 订货补充不能立即到达时会出现：
当生产（交货）速度小于或等于需求时，生产（订货）过 程是连续的，不存在库存；
生产（交货）速度大于需求时，库存逐渐增加，直至最大 库存为止，生产（交货）过程是间断的。
第5章-库存控制
v 工作原理
库存水平
p
EPQ=Q*
ROP
没有需求情况下的库存水平
p-d
周期中的 生产部分
第5章-库存控制
v ROP = 提前期内的期望需求 ＋ 安全库存 v 即 ROP = DE ＋ Z×S’d
需 求 概 率
服务水平 SL
缺货概率
DE
SS
提前期内的需求
ROP
第5章-库存控制
v 再订货点 即
v 平均库存水平＝经常性库存＋安全库存 即
v 总成本＝订货成本＋经常性库存的持有成本＋安全库存 的持有成本＋缺货成本
§ 信息的背对背； § 供应链上下游企业间缺乏沟通和信任机制
第5章-库存控制
解决牛鞭效应的对策思路
根本对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚 信机制，实现资讯共用。
1、缩短提前期 2、规避短缺情况下的博弈行为 3、加强出入库管理，合理分担库存责任
如：①IBM、惠普等公司在合作协定中明确要求 分销商将零售商中央仓库产品的出库情况反馈回去
其中
代表订货周期内缺货的期望值 k 是单位缺货成本
v 服务水平
第5章-库存控制
提前期不确定
其中 SLT——提前期的标准方差
第5章-库存控制
需求和提前期都不确定
第5章-库存控制
定期盘点模型
❖ 工作原理 按固定周期监视库存的变化，并发出订货，将现有库存补充 到一个规定水平（最高库存水平M*）。
❖ 特点 按周期监控库存余量有利于节省订货费用，简化管理，但有 时订货量较少。
§ B类库存介于两者之间，B类库存品种约占库存品种总数的 15％－20％，其占用资金金额大约占库存占用资金总额的 20％左右。
第5章-库存控制
v 在对库存进行ABC分类之后，接着便是根据企业的经值策略对 不同级别的库存进行不同的管理和控制。
v A类库存
§ 这类库存物资数量虽少但对企业却最为重要，是最需要严格管理和控 制的库存。加强信息更新维护，加强与供应链上下游企业的合作，降 低库存水平，加快库存周转率。对A类要重点进行管理，做到实时记录， 严格控制，谨慎预测，保证订货供应。
d
最大库存 Qmax=Q·(1- d/p)
(1/2)Qmax
tp
生存开始 生产结束
LT
没有订货的情况下，周 期中的需求部分
第5章-库存控制
时间
v 公式 年总成本 TC = 年度订货成本＋年度持有成本
= (D/Q)S+[Q(p-d)/2p]I C
经济生产批量 Q*=
最大库存水平 Qmax = Q* (p-d) / p 生产时间 tp = Q*/p 纯消耗时间 (t - tp ) = (Q*/d)-(Q*/p)
标签、损坏、丢失等而出现误差，这些记录需要通过 点库等人工方法 § VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导 地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误， 这是VMI的局限所在。
❖ 决策关键 何时订货——间隔周期T • 经济周期——使年库存总成本最小的间隔周期 • 任意时间周期 库存容量——最大库存M* 订货多少——最大库存M* -当前库存余量
第5章-库存控制
单一产品的定期盘点法
v 工作原理
仅以需求不确定、提前期确定的情况为例
第5章-库存控制
❖ 何时订货——经济周期T* ❖ 库存容量——最大库存量M*
▪ 有了库存，会使管理人员以 孤立的观点看待供应链上企 业运营。
第5章-库存控制
按库存的作用分类
v 周转库存
§ 周转库存是指由批量订货而周期性形成的库存。指企业在 正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。
v 安全库存
§ 安全库存是指为应付需求和订货周期的多变性而准备的缓 冲库存。安全库存是防止由于不确定因素(如大量突发性订 货、交货期突然延期等)而准备的缓冲库存。
获得好处： 降低库存 提高服务水平 保证产品销路、产品销
售可控 根据市场转变经营策略
第5章-库存控制
v VMI的局限：
§ 对于企业间的信任要求较高，不愿共享数据 § 供应商会因采取了VMI而投入资金，花费精力和时间来
制定运作流程和程序 § 客户变得越来越依赖供应商 § VMI过程可以自动化，但库存记录会因计算错误、误贴
v 调节库存
§ 调节库存是指为调节需求或订货的不平衡、订货速度不均 衡、各生产阶段的产出不均衡而设置的库存。
v 在途库存
§ 在途库存是指处于运输过程以及停放在相邻两个工作地点 之间或相邻两个组织之间的库存。
第5章-库存控制
库存成本的构成
v 购入成本
§ 当物资从外部购买时，购入成本指单位购入价格；当物资由企业 内部生产时，指单位生产成本。
第5章-库存控制
再订货点法
❖ 工作原理
持续不断监视库存的变化，当库存下降到某个预定点时， 即按固定量订货，经过一段提前期，订货到达补充库存。又 称永续库存系统。
ห้องสมุดไป่ตู้❖特点
持续检查库存余量有利于控制 固定订货批量 数据更新及时灵活（定期、即期） 管理工作量较大 需要定期核查库存状态
第5章-库存控制
v 缺货成本
§ 失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失； 库存短缺影响生产进度所引起的成本，如停工待料，等有了物料 后的加班、计划的变动等。
第5章-库存控制
库存控制的类型
v 一次性订货/单周期订货（如：每天报纸的需求）
这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货。
v 重复订货（对全年连续需求的产品）
第5章-库存控制
不确定型的再订货点控制模型
§ 需求不确定、提前期不确定、需求和提前期不确定
v 库存＝经常性库存＋安全库存 v ROP一部分是提前期内的常规库存，即提前期内的平均需
求或预计需求，另一部分是为弥补需求和提前期的不确定 性而格外设置的库存，即安全库存(SS)。 v 提前期内的常规库存可以通过对历史数据的统计预测分析 得来。 v 安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来 补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提 前期超过期望提前期所产生的需求。 v 安全库存的多少也取决与对客户服务水平要求的高低！
第5章-库存控制
2020/11/26
第5章-库存控制
本章核心要点
1 库存管理目标、决策内容
2
库存控制基本模型
3 供应链下的库存控制方法
第5章-库存控制
库存的概念
v 库存(Inventory)
§ 是指企业中暂时闲置的用于未来销售或者使用的一切 资源。
§ 企业己购进但尚未投入使用的原材料、外购件与尚未 售出的产成品，生产中除了正在加工、运输、检验之 外而处在等待状态的在制品，都处于储备状态，都属 于库存。
第5章-库存控制
牛鞭效应的产生原因
v 需求预测的修订 v 订货批量的决策
§ 为订货周期间的不时之需，企业往往提高订货量 v 价格的波动
§ 经销商为在促销期获得大量含有折扣的商品，会虚报商 品的销售量
v 短缺博弈：销售商为争夺“配给量” v 较长的提前期 v 供应链的结构
§ 供应链环节层次多，安全库存多层累计所致 v 根本原因：
订货（采购）成本曲线
经济订货批量（Q*）
订货批量
第5章-库存控制
v 工作原理
库存水平
经济订货 批量 （Q*）
再订货点 （ROP）
订货提前期
平均库存 水平
（Q*/2）
时间
第5章-库存控制
v 公式
年库存总成本 =采购成本＋库存持有成本
TC 年库存成本
D 年需求量
Q 订货批量
S 每次订货成本
C 单位价格
v B类库存
§ 这类库存属于一般重要的库存，对于这类库存的管理强度介于A类库存 和C类库存之间。对B类库存一般进行正常的例行管理和控制，灵活调 整。
v C类库存
§ 这类库存物资数量最大但对企业的重要性最低，因而被视为不重要的 库存。对于这类库存一般进行简单的管理和控制。比如，大量采购大 量库存、减少这类库存的管理人员和设施，延长库存检查时间间隔等。
第5章-库存控制
库存的作用
❖ 保有库存的原因： （库存是调节供需矛盾的缓
冲）
▪ 防止脱销 ▪ 快速满足用户期望 ▪ 储备功能 ▪ 争取价格折扣 ▪ 防止生产过程发生中断 ▪ 稳定生产
❖ 反对库存的原因：
▪ 库存物资占用资金。
▪ 企业要对库存进行管理，从 而增加了企业成本。
▪ 库存物资发生损坏或者丢失 会给企业带来损失。
v 订货成本(准备成本)
§ 包括订购费用(订购手续费、估价、询价、比价、议价、采购、通 信联络、事务用品等所花费的费用)、进货成本(物料搬运所花费 的成本)、检验费用(检验人员的验收手续所花费的人工费用、交 通费用、检验仪器仪表费用等)等。
v 持有成本
§ 包括资金成本、仓库成本(仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设 施(如保安、消防等)的费用。)、折旧、损坏(存货发生品质变异 破损、报废、价值下跌等因而所丧失的费用)保险费用等；资金成 本是使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，减 少了企业利润。
订货量 = 最大库存水平M*－现有库存水平
第5章-库存控制
最大最小系统
v 在盘点周期，如果库存达小于或等于再订货点ROP时，要 订货量是目标水平S与所持库存量之差。S是再订货点ROP 加经济订货批量Q*
第5章-库存控制
供应链上的库存风险——牛鞭效应
v 牛鞭效应（Bullwhip Effect ） §就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上 游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。即所 谓的需求变化自下而上逐级放大现象。 §由于供应链中的每个环节都有自己的库存控制策 略，都是各自管理自己的库存，各自的库存控制 策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象。 §后果：由于越是供应链上级越保持比实际需求大 得多的库存，牛鞭效应加重了供应商等企业的库 存成本、经营风险、利润下降、产品积压、占用 资金，从而削弱了企业的竞争力。
②联合库存管理：在供应商与销售商之间建立起 了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机 制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双 方成本和风险共担，利益共用。 4、加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系
第5章-库存控制
供应商管理库存（VMI）
v VMI （ Vendor－Managed Inventory ） §是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对 双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在 一个相互同意的目标框架下，由供应商负责管理 和补充库存，而不是由客户承担。
v 信息共享：利用电子数据交换技术EDI,供应商能和零 售商一样了解货架上商品的销售情况和库存情况
v 在信息共享的基础上，在零售商可能的需求或短货时 主动为其补获
第5章-库存控制
v 案例：
Walmart
Trust
信息平台
（POS、库存情况）
宝洁（P&G）
获得好处： 减少库存管理精力 提高服务水平 降低库存
v ABC分类就是分清产品的主次，侧重主要产品的管理
§ 对库存物资通常按库存物资所占总库存资金的比例和所占 库存总品种数目的比例这两个指标来分类。
§ A类库存品种数目少但资金占用大，即A类库存品种约占库 存总品种数的5％—20％，而其占用资金金额占库存占用 资金总额的70％—80％
§ C类库存品种数目大但资金占用小，约占5%—10%，即C类 库存品种约占库存品种总数的60％－70％，而其占用资金 金额占库存占用资金总额的15％以下。
I 库存持有成本占产品价值的比例
Q* =
2DS = IC
2* 年需求量 * 每次订货成本 单位库存年持有成本
第5章-库存控制
年预期订货次数N=
D Q*
年预期订货间隔期T =
全年工作日
N
日需求量d =
D
全年工作日
再订货点 ROP=d× LT LT ： 订货提前期（以单位时间计算）
第5章-库存控制
再订货点法：订货生产量 POQ
再订货点法：经济订货批量 EOQ
v 假设
▪ 需求率已知且为常量 ▪ 订货提前期已知且为常量 ▪ 订货即刻就能收到 ▪ 没有数量折扣 ▪ 只存在订货（准备）成本和持有成本 ▪ 不存在缺货现象 ▪ 不考虑超储成本
v 经济订货批量EOQ 使年库存总成本最小的一次订货批量。
第5章-库存控制
v 成本曲线
年成本
是长时间内需求反复发生，库存需要不断补充的。
§ 确定型，需求和提前期固定时
• 即刻补货（经济订货批量 EOQ ）
• 非即刻补货（订货生产批量 POQ ）
§ 不确定型
• 从条件分 ：需求不确定；
提前期不确定；
需求和提前期都不确定
• 从管理方法分：
» 再订货点法
» 定期盘点法
第5章-库存控制
ABC分类系统
v 订货补充不能立即到达时会出现：
当生产（交货）速度小于或等于需求时，生产（订货）过 程是连续的，不存在库存；
生产（交货）速度大于需求时，库存逐渐增加，直至最大 库存为止，生产（交货）过程是间断的。
第5章-库存控制
v 工作原理
库存水平
p
EPQ=Q*
ROP
没有需求情况下的库存水平
p-d
周期中的 生产部分
第5章-库存控制
v ROP = 提前期内的期望需求 ＋ 安全库存 v 即 ROP = DE ＋ Z×S’d
需 求 概 率
服务水平 SL
缺货概率
DE
SS
提前期内的需求
ROP
第5章-库存控制
v 再订货点 即
v 平均库存水平＝经常性库存＋安全库存 即
v 总成本＝订货成本＋经常性库存的持有成本＋安全库存 的持有成本＋缺货成本
§ 信息的背对背； § 供应链上下游企业间缺乏沟通和信任机制
第5章-库存控制
解决牛鞭效应的对策思路
根本对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚 信机制，实现资讯共用。
1、缩短提前期 2、规避短缺情况下的博弈行为 3、加强出入库管理，合理分担库存责任
如：①IBM、惠普等公司在合作协定中明确要求 分销商将零售商中央仓库产品的出库情况反馈回去
其中
代表订货周期内缺货的期望值 k 是单位缺货成本
v 服务水平
第5章-库存控制
提前期不确定
其中 SLT——提前期的标准方差
第5章-库存控制
需求和提前期都不确定
第5章-库存控制
定期盘点模型
❖ 工作原理 按固定周期监视库存的变化，并发出订货，将现有库存补充 到一个规定水平（最高库存水平M*）。
❖ 特点 按周期监控库存余量有利于节省订货费用，简化管理，但有 时订货量较少。
§ B类库存介于两者之间，B类库存品种约占库存品种总数的 15％－20％，其占用资金金额大约占库存占用资金总额的 20％左右。
第5章-库存控制
v 在对库存进行ABC分类之后，接着便是根据企业的经值策略对 不同级别的库存进行不同的管理和控制。
v A类库存
§ 这类库存物资数量虽少但对企业却最为重要，是最需要严格管理和控 制的库存。加强信息更新维护，加强与供应链上下游企业的合作，降 低库存水平，加快库存周转率。对A类要重点进行管理，做到实时记录， 严格控制，谨慎预测，保证订货供应。
d
最大库存 Qmax=Q·(1- d/p)
(1/2)Qmax
tp
生存开始 生产结束
LT
没有订货的情况下，周 期中的需求部分
第5章-库存控制
时间
v 公式 年总成本 TC = 年度订货成本＋年度持有成本
= (D/Q)S+[Q(p-d)/2p]I C
经济生产批量 Q*=
最大库存水平 Qmax = Q* (p-d) / p 生产时间 tp = Q*/p 纯消耗时间 (t - tp ) = (Q*/d)-(Q*/p)
标签、损坏、丢失等而出现误差，这些记录需要通过 点库等人工方法 § VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导 地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误， 这是VMI的局限所在。
❖ 决策关键 何时订货——间隔周期T • 经济周期——使年库存总成本最小的间隔周期 • 任意时间周期 库存容量——最大库存M* 订货多少——最大库存M* -当前库存余量
第5章-库存控制
单一产品的定期盘点法
v 工作原理
仅以需求不确定、提前期确定的情况为例
第5章-库存控制
❖ 何时订货——经济周期T* ❖ 库存容量——最大库存量M*