欧赛斯企业战略决胜图：用伟大创造伟大

欧赛斯企业战略决胜图：用伟大创造伟大
伟大的企业一定有伟大的战略，战略赢得全局性优势，战术取得局部优势；战略强了，才能减少对战术的依赖；战略强了，意味着向着正确的方向进发，意味着今天做的所有工作都在为取得明天的位置积累资产、积累能量，构建势能，局部性的失利及障碍不会影响最终全局的胜利。

----------- 《欧赛斯方法v2.0》
今天给大家讲述一下欧赛斯企业战略的决胜图。

这个图它是由四大部分组成的，第1部分是企业主体战略，第2部分是竞争战略，第3部分是品牌战略，第4部分是战术。

第1部分——企业总体战略
企业总体战略，强调的是做正确的事情。

为什么强调做正确的事情？因为企业每一个动作它都会产生大量的费用。

如果企业做了很多动作，它是不产生效益的，企业就会浪费很多成本。

很多人会认为企业做正确的事不是本来
就应该这样的吗？其实很多时候我们在短时间内，看起来做的动作是正确的，但作为一个很长的维度，做的动作不一定对。

举个例子来说，比如说前几年在房地产形势很好的时候。

很多做衣服、做西装的上市公司，它也纷纷杀到房地产当中来，这个事情对不对？从短时间看是对的，但你放到长时间来看就不一定对了。

为什么这么说？你看这几年随着房地产发展，随着头部企业能力慢慢增强，随着市场慢慢往头部集中。

你会发觉这些中途转型过来做房地产公司，原来做西装的这种公司，房地产整个市场跟他没多大关系，因为什么？房地产未来市场可能会集中到前10名、前20名，中途进入的公司肯定很难做到头部。

而这个时候，这些公司再回头看，他原来所在这个行业，他发觉他原来排第一第二的位置，也被别人占住了。

其实这时候企业就进入一个两难的境地，在房地产他做不到前10名，做原来行业他也占据不了主流位置。

它就偏离了原来做正确的事情，这段时间他做了大量的废动作。

你会发觉他做很多动作，都是无效的，就是为房地产做了嫁衣，整个企业就成为房地产的所谓成为一个行业的肥料企业。

什么叫肥料企业？就是你的发展没有成为你的肌肉，你的企业成为对这个行业做贡献，成为这个行业的肥料，行业最终没有你的位置。

通过这个领域可以看到一个企业，做正确的事情是非常重要的。

一个企业的总体战略它是由哪几个组成，我们认为有事业理论、发展战略和业务组合这三部分组成。

什么叫事业战略？一般来讲就我们讲的使命、愿景、价值观。

什么是使命？使命就是从根本上来看回答，说我这个企业到底为什么存在的。

比如说阿里巴巴，它的使命是什么？是让天下没有难做的生意。

为了这个使命，他做了很多事。

一开始做了阿里巴巴做B2B生意，后来做的淘宝--让大量陌生人都能不见面交易，后来为了解决交易的问题做了支付宝，后来为了物流的问题做了菜鸟物流，所有的发展，它都是为了“让天下没有难做的生意”这个使命来转。

什么是愿景？愿景我们认为是阶段性的目标。

我们还以阿里为例，阿里的阶段性目标是什么，他在早期的时候他有两个目标，一个目标说我要成为一个102年的企业，要活过三个世纪。

第2个阶段目标什么，我要成为世界前10大的网站，这个是他的目标。

第3个叫价值观。

价值观就是说我整个企业当中来说，大家都秉承什么样的做事风格，这个是价值观。

还是以阿里为例，阿里巴巴的价值观：客户第一、诚信、拥抱变化、激情等等，这些就是他的价值观。

事业理论，可以在企业遇到重大问题，遇到重大决策的时候，指引我们去做正确的事情，这是我认为第1块。

第2块是发展战略。

发展战略是什么概念，一个企业在这个阶段。

到底是一个采取超常速发展，还是一个稳健发展。

比如说我们最近看了很多企业都采取了超常规发展，比如租金大家都在谈论的瑞幸咖啡，瑞幸咖啡创造了一个速度，就是18个月上市；当然现在也发生了很多问题。

很多互联网企业都采取的战略，比如说我们知道滴滴打车，ofo单车等等，这都采取超速发展战略。

但是对于大部分企业还是采取稳健发展战略。

第3个就是业务组合，对于比较大的集团企业，它都是由几个比较大的业务部分组合的。

它需要随着市场形势发展来确定我这个业务组合，来确定到底要增加新业务还是要砍掉一些老业务。

这个就是集团战略的范畴。

比如说以华为公司为例，华为在进入消费者手机业务之前，它就有两大事业部。

一个事业部叫做运营商事业部，它做了十几二十年，专门给电信公司的提供设备。

第2块是企业服务，它专门给企业提供路由器等一系列的设备。

有了这2块业务，为了适应市场发展，它考虑要不要进入手机业务？这个就是集团战略考虑的范畴。

因为华为以前他没做过消费者这个业务，没有成功经验。

实际上很少有别的公司这种既做toB成功的也做toC成功的，要不要做手机这个业务，就是在集团战略的业务组合，就要在整个集团层面做出抉择。

第2部分——竞争战略
竞争战略主要讲每一个事业怎么跟别人竞争的，这个业务单元怎么能够打胜别人的。

它更多的是讲究增加更多市场份额，怎么跟别人竞争的，很多时候他想的更多的是竞争，所以他又叫竞争战略，也有的单位也叫业务单元战略，有的也叫事业战略等等。

比如说还是以华为为例，它进入了手机业务，手机它怎么跟苹果竞争，怎么跟三星竞争，以及怎么跟小米竞争。

就是他的所谓的事业单位竞争战略。

竞争战略它是由竞争模式，能力体系、防御体系这几大块组成。

竞争模式主要指我们是靠总成本领先竞争，还是靠集中优势竞争；
所谓的能力体系，就是说为了竞争获胜，那些能力体系是需要建立和加强的。

我们同样以华为手机为例，我们国产机其实都做得很不错，销售做的很不错，但是它价格也做不起来。

为什么？因为他们始终缺乏了一个叫品牌能力。

所以说一个公司和一个业务单元里面，你要非常清晰的看得清楚，我这个业务单元我到底对我的能力体系有什么样的要求。

对于消费者，比如说对华为手机这种公司来说的话，面对消费者这种业务来说的话，很明显他除了产品力体系、销售能力体系，它的品牌能力体系也是很重要。

我们看到华为的品牌力的一个重要着力点—它跟保时捷跨界合作，形成华为保时捷手机，通过这快速的把他的品牌给拉上去，当然品牌能力还包括很多东西，我只是说他做了其中一个关键动作。

防御体系是什么概念，就是说如果是我进了这个行业，如果是别人从低端进攻上来我怎么防御它？别人从高端进入我怎么防御它？或者是行业外的人进来我怎么防御它？为了说明这一问题。

比如说我们还是以华为手机为例，它高端的就华为手机品牌来对苹果、三星进行防御，低端的以荣耀进行防御，这个它就构成一个比较好的防御体系。

第3部分——品牌战略
品牌为什么要有品牌战略？对于toC端的业务来说，不同的消费者选择不同的产品，它是以品类作为选择的。

首先你面对不同层次或者层次差距比较大的这种消费者群体，你要用不同的品牌来支撑。

这样消费者才会清晰的知道怎么选择你，该选择什么产品。

我们还是以华为作为例子，华为他做手机上他有两个品牌，高端的叫华为手机，他主要是面向是政务、商务或者比较有钱的人群，他卖的比较贵。

最近卖的1万多，一般主打肯定也到4000~6000。

他还有一个叫低端品牌：荣耀，主要是跟小米竞争，荣耀他可能从八九百开始一直到到四五千。

它由双品牌战略支撑它的整体企业战略跟竞争战略。

第4部分——战术部分
我们前面三个都做好了，接着就到我们的战术怎么把它做好，战术是强调把正确的事情做好。

这是好比打仗，总司令确定了这个仗怎么打，方向往哪里打。

那么对于基层一个单位或者一个战士，就强调需要把每一枪都打得正，要把这点做好，把每一个拳都打好。

把正确的事情做好，具体落到企业来看，就是我们研发、销售、品牌等。

产品研发怎么做好，比如说华为我研发了我自己的芯片，我自己的芯片可以高通竞争，我可以跟他做的一样好。

比如说销售，以华为手机为例，华为销售它分两块。

其中一个是电商这个板块。

这个电商板块怎么做？它是对标小米，他一开始的时候，就把小米的动作给学过来，后来我们做得比小米好的。

还有线下渠道这个板块，他后来发觉的，OPPO和vivo他在线下渠道也做得很好，就跟OPPO和vivo学习线下渠道怎么做，形成自己的线下产渠道的打法。

还有品牌，其实我们在国内的其它的手机公司，在之前其实品牌一直做的不好，或者说不是非常好，尤其是高端。

华为他向那些消费品公司学习怎么做品牌，向奢侈品公司来学习怎么做品牌。

比较经典的是他通过跟保时捷的合作，把整个公司的品牌档次全部拉高了，当然他品牌的整体运作也是个比较一个体系的事情。

这个就是我们认为他怎么把具体的某一个事情把它做好。

所以我们认为整个的欧赛斯企业战略决策图，它是由总体战略、竞争战略、品牌战略、战术的一系列东西组成，把这些东西做好，就形成的整个公司一个决胜图。