赋能打造应对不确定性的敏捷团队BAT
敏捷团队管理 敏捷开发团队的协作与领导
敏捷团队管理敏捷开发团队的协作与领导敏捷团队管理敏捷开发团队的协作与领导敏捷开发方法在现代软件开发领域中越来越受到重视。
敏捷团队管理是确保项目高效进行的关键因素之一，而团队成员之间的协作和领导力则是实现敏捷开发成功的重要因素。
本文将探讨敏捷开发团队的协作与领导，以便更好地理解和应用于实践。
1. 敏捷开发团队的协作敏捷开发团队的协作是指团队成员之间紧密合作、相互支持，以实现项目目标。
以下是敏捷开发团队协作的关键要点：1.1 共享目标和愿景一个团队只有在共享目标和愿景的情况下才能取得成功。
敏捷团队应该明确并共享项目的目标，并确保每个团队成员理解和致力于实现这个目标。
1.2 开放的沟通在敏捷团队中，沟通是至关重要的。
团队成员应该自由地交流想法、问题和解决方案，并确保信息传递准确、透明。
开放的沟通有助于掌握团队进展并及时调整。
1.3 角色明确敏捷开发团队中，每个团队成员的角色应该明确，并且每个成员都应该清楚地知道自己的职责和任务。
这有助于避免团队成员之间的冲突和误解，并提高协作效率。
1.4 协作工具的使用敏捷团队可以使用各种协作工具来促进项目的顺利进行。
例如，团队可以使用项目管理工具、在线协作平台等，以便实时共享信息、协调任务和监控进度。
2. 敏捷开发团队的领导在敏捷开发中，团队领导在保证项目顺利进行方面起着至关重要的作用。
以下是敏捷开发团队领导的关键要素：2.1 激励与赋能团队成员一个好的敏捷团队领导应该懂得如何激励和赋能团队成员。
这意味着领导应该鼓励成员发挥其潜力，提供支持和资源，并鼓励他们在团队中贡献自己的想法和才能。
2.2 指导与支持敏捷团队领导应该担任教练和导师的角色，为团队成员提供指导和支持。
领导应该了解团队成员的能力和需求，并提供合适的培训和发展机会，以帮助他们不断成长。
2.3 促进创新和实验敏捷开发鼓励团队成员创新和实验，而领导应该提供一个安全的环境，以便团队成员能够尝试新的想法和方法。
《赋能》读后感(7篇)
《赋能》读后感（7篇）《赋能》读后感1阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。
一、对泰勒还原论的理解泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。
虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。
但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。
比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。
具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。
研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。
二、如何突破深井泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。
以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。
《赋能》读后感(优秀4篇)
《赋能》读后感（优秀4篇）《赋能》读后感篇一美军特种作战司令部指挥官的斯坦利？麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。
通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：1、世界存在不确定性，需学会适应新变化《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。
其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。
组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。
这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
2、团队需达到全面信息共享《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。
看起来效率很低，但作者却认为非常重要。
因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。
一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。
而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。
从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。
赋能打造敏捷型组织
主讲:王一恒课程背景:在今天这个移动互联时代,企业得经营环境不断变化,颠覆创新机会变多，人才与产品得竞争更加激烈，企业传统与金字塔越来越难适应今天社会得发展，去中心化、扁平化成为新常态，面对这种环境，越来越多得企业采用敏捷得方式，从互联网公司到传统企业，因为她们发现导入敏捷之后：1、员工更有激情与主观能动性2、促进了相互沟通与团队凝聚力3、能让消费才、顾客与企业得产品进行无缝交互得“微服务”助于业务创新与单点突破敏捷组织不就是一种选择,而就是一种必须课程用时:6小时课程纲要：第一讲颠覆性时代得呼唤-—敏捷组织1、为什么时代呼唤敏捷组织VUCＡ时代指得就是变幻莫测得时代vuca就是volａtｉlity（易变性），ｕncertａｉntｙ（不确定性）,plexity(复杂性)，aｍbigｕity（模糊性)得缩写案例:腾讯、小米、阿里得迎风而上２、颠覆性新趋势得四个特征3、从机器型组织到生物性组织得变化模型4、赋能时代得来临5、结论：敏捷组织不就是一种选择，而就是一种必须第二讲敏捷组织得精准认知1、何为敏捷组织、核心:自组织2、从大象式组织走向猎豹式组织案例：赛氏企业得敏捷化变革历程3、灵活敏捷小团队得特点4、敏捷组织得５个标签5、赋能:人性最大得绽放第三讲如何打造敏捷组织1、小型团队得前提条件2、小团队自主运作需要得运作环境1）简单有效得协调机制：确保整体得规划与内部冲突得协调决策简单高效2）信息共享:允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时3）领导力：领导者得角色从管理者转变到服务者，其职责就是去沟通哪些问题，需要解决及其原因,而整个敏捷团队就要协力找出最好得解决方案4）文化:透明、分享、鼓励创新、容忍挫败案例:实施敏捷转型得经验总结3、做一个成熟得敏捷教练1）以身作则2）平衡心态3）循序渐进4）谨慎言辞5）边做边学４、敏捷组织转型得一般规律我们在哪里？我们往哪里去？-—我们如何去—-我们要怎么做——我们如何做得更好参考:常用得敏捷得方法与技术5、敏捷团队试行中出现得常见问题分析与应对之策6、哪些组织适合敏捷变革得团队模式/哪些不合适。
《赋能》读后感范文（精选5篇）
《赋能》读后感当阅读了一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，写一份读后感，记录收获与付出吧。
那么读后感到底应该怎么写呢？以下是小编精心整理的《赋能》读后感范文（精选5篇），希望能够帮助到大家。
《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。
作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。
协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。
如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。
如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。
以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。
解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。
赋能心得感悟范文(6篇)
赋能心得感悟范文(6篇)赋能心得感悟篇1 正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。
随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。
如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。
而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。
“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。
从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。
做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。
共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。
“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。
读后感·而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。
园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。
现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。
当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。
即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。
赋能——打造应对不确定性的敏捷团队
突破“深井”，建立关系
建立适应时代的团队
“深井”指组织中的个人只了解自己的任务，犹如在深井中一样。组织需要突破深井，让每个人既有专门 分工，同时在责任分工上还要有所重叠，让团队的调整能力不被组织系统束缚。我们需要的是小团队组成 的大团队。
传统的指挥控制架构
上层为指挥控制架构，下层为小团队
小团队组成的大团队
构建网状组织
伊拉克“基地”组织通过构筑网状 架构，打破了层级结构，获得了调 整适应的能力，它对组织机体进行 重新布局，使其获得了令人惊异的 敏捷性和韧性。
化繁为简
建立互信和目标共享的团队 突破“深井”，建立关系
建立互信和目标共享的团队
建立互信和目标共享的团队
在错综复杂的态势中，我们的挑战在 于重塑组织架构，把组织打造成一个 互联互通、紧密如一的团队。 团队打造的基础是信任，且在信任的 基础上行动一致，这就需要团队成员 全面了解团队境况和总体目标。而团 队中小团队的调整适应能力是搭建组 织架构的基础。这样的团队应对不确 定的能力将大大提升。
现在由于技术急速发展，我们面对的 是不可预测、解决难度级数上升的 “错综复杂”的问题。
基于可预测的管理方式与现在“错综 复杂”态势格格不入，我们需要新的 管理方法。
复杂
错综复杂
第四章：建立有效组织
用韧性思维应对不确定性
在快速变化的环境中，面对不确定 的威胁，不是去建立坚强的、专门 化的防御力量，而是建立一些体系 来抗击打，甚至试图从击打中获利， 这就是韧性思维。
与信息共享造成的泄密等风 险相比，信息共享带来的利 益更加难以忽视。信息共享 让团队内成员更加了解团队 与彼此，是组织变革的心脏。 而与其他相关团队的信息交 叉分享使信息更有价值。
赋能读后感_赋能读书笔记五篇
赋能读后感_赋能读书笔记五篇赋能读后感(1)不知道为什么，认认真真把这本书读完，准备来写读后心得的时候，发现不知道从何写起。
本书的作者之一是美军驻阿富汗的一名指挥官，描述的大部分事情都是美军打击伊拉克“基地”组织的。
这是一本关于管理方面的书籍，或者说从军事方面来描述管理过程的改进。
正如书中描述的一样，在2003年以前，美军在反恐方面的组织管理是不行的。
在作者作为主要指挥官后，他和他的团队在战争中边学习，边改进管理。
向“基地”组织学习并应用和改进自己的组织架构。
最终组建了一个可以在全球许多国家开展反恐，反暴，救援等行动的组织。
书中首先讲述了美军在2003年之前反恐不利的问题，从而引出世界已经变得不确定性。
即世界已经是一个错综复杂的世界。
正因为世界变成错综复杂了，之前的老的经验，老的组织管理就不能适应了。
就需要创新，要改变。
之后讲到了还原论时代，其实还原论时代就是工厂批量生产时代。
那个时代是分工明细的时代，一个拉线厂，一个拉线的安排一个工人，线拉直的也是一个工人，切断线的又是一个工人，分工很明细的。
这个时代著名的管理大师就是泰勒，他认为工厂的生产流程只要以最“科学”的方式进行优化，秉承经典力学原理，化繁为简的理论特性，将所有工作都拆解成最小的元素，就能实现最大化效率。
确实这个理论在那个年代最大化提升了效率。
但是这个理论有一些弊端：1.一个工人从年轻的时候一直做，可以做到退休。
退休了也许也只懂那一门技术;2.对于一个拉线的工人来说，他就了解拉线的活，其他的拉直，切线等活就不清楚了，也就是说工人不能了解到整体的流程或背景。
也将不知道拉的线是从哪里来的，将会买到那些地方。
3.了解整个流程或背景的，将是工人的上级领导，或者更上领导，或者最上级领导，如厂长。
这样了解整体流程的资源就集中在少数人上了。
以上这些弊端在现在这个错综复杂的世界是行不通了。
以美军在伊拉克与基地组织对抗为例，一个一线上的士兵不清楚整体情况，如前往的目的地基地组织人员情况，火力情况，抓捕后如何撤退，都不清楚的话，那么他的行动很有可能会失败，甚至是牺牲。
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感_2600字
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感_2600字《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感2600字读完收获超乎想象的一本书。
在现实客观世界，成功是唯一重要的事。
如果改变才能换取成功，那么改变就是你的任务。
当今之世，正面临着前所未有的大变化。
很对经验、规律、常识及理论已再不同于从前，对此我们必须做些什么。
赋能，决策权力的去中心化，让员工不但有技术能力、执行能力，同时也能充分共享信息，并进行自主决策。
本书以此为切入点，引发人们对不确定性的分析和思考。
效率和效能依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力。
作者运用其在战争中的经验，结合商业、医院、非政府机构的一系列案例以及其他各类似是而非的信息来源，将问题的表象铺陈出来，并且展示其根源，从五个方面告诉大家已在实践中得到验证的应对之策，即共享、赋能！第一部分应对不确定性。
我们最大的挑战并非来自敌人，而是来自全新的环境，这种环境的变化已经到了令人头晕目眩的程度，而且正是在这种环境中，我们要实施行动。
同时，挑战还来自如何运用我们自己机构中的一些特征。
第二部分化繁为简，检视团队中的魔术和秘密。
我们究竟需要打造怎样的组织。
第三部分信息共享，检视面对不断的变化和极大增加的不确定性，我们该如何自处。
共享意识：一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，就能产生意想不到的突出效果，即便是大的集团单位也是如此。
而“囚徒困境”理论则是揭示，在一个巨大组织中，看似简单的互信其实绝不是能够简单构建起来的。
第四部分赋能。
在一个组织中赋能的历史、优点以及必要性——在每一次行动中推动处于相应层级的人自行决定、自行做主。
理解高级领导者崭新且日益重要的角色。
第五部分走在时代前面。
仔细检视互信、共同目标、共享意识以及赋能是如何使我们能够成功地达成目标。
在新的环境中，为了获取成功，甚至为了生存，组织和领导者必须进行根本性的变革。
效率曾经是指引我们通往成功之路的明灯，如今却要让位于结构、流程以及思想形式的调整，纵然这些调整令人不适。
《赋能》初中的读后感范文(精选8篇)
《赋能》初中的范文〔精选8篇〕《赋能》初中的范文〔精选8篇〕《赋能》初中的1阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目的，营造互信+共享的气氛，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵敏的团队，由此推动团队目的的实现。
下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。
一、对泰勒复原论的理解泰勒的复原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度进步效率。
虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代降临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。
但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。
比方应对的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。
详细到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过复原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、防止过失和进步工作效率。
研发工作是基于法规符合性的根底之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析^p 和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。
二、如何打破深井泰勒复原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进展。
以前研究所的工程管理方式，也类似于这种组织架构，一个工程组中有制剂、分析^p 、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进展汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个工程组中的成员沟通不充分，目的不够明确和统一，从而影响了工作效率。
《赋能》心得体会
《赋能》心得体会《赋能》心得体会近日，专门学习了有美国学者斯坦利?麦克里斯特尔等人所联合撰写的《赋能》这本书，实际上，这本书自己也听说过，但是却没有真正的用心去读过。
同时，很多的企业家或者是公司高层管理者都把这本书看的很重，这本书向我们展示了新的社会环境下如何面对诸多挑战的问题，向我们传达了一种方法论的东西。
其实，从这本书的副标题就可见一斑，也就是打造应对不确定性的敏捷团队。
**曾经号召所有的华为员工认真去学习这本书，可见，这本书对于一个公司的管理是多么的重要。
如果我们再来看一下这本书的作者斯坦利?麦克里斯特尔，就更加明白了这本书的重要性，其是美国陆军四星上将，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。
坦吐姆?科林斯则是剑桥大学教授，是马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。
戴维?西尔弗曼、克里斯?富塞尔，曾经的美国海军海豹突击队军官。
他们用他们自己的实际经验甚至是生命来书写了这本书。
《赋能》这本书主要包含五大部分十二章的内容，其中，第一部分是应对不确定性，具体包括不确定性已经显现等四章的内容；第二部分是化繁为简，具体包括建立互信和目标共享的团队等两章内容；第三部分是信息共享，具体包括打造体系思维等三章内容；第四部分是赋能，具体包括像园丁一样去领导等两章内容；第五部分是走在时代前面，也就是第十二章，新的时代需要新的组织架构。
通过对这本书的全面学习，自己主要以下几点体会。
一、要合理看待自身所存在的优势与不足关于面对自己的优势与不足，我们所能听到的最常见的一句话就是扬长避短，而这句话的前提就是你的长处是永恒的，换句话说就是你的长处永远都是长处。
可是，通过阅读这本书，对于长处与短处也要辩证的看待，切不可将长处简单的归为永恒的，因为有时候我们的长处恰恰在别人眼中就是短板和不足。
在伊拉克战争中，美国军队凭借着绝对优势的军事实力和规范严谨的军事纪律迅速取得了伊拉克战争的胜利，成功的推翻了萨达姆政权。
但是，面对没有萨达姆军队的恐怖主义的袭击却使得美军陷入泥潭无法自拔。
《赋能》读书笔记
一前言本书的英文书名是“team of teams”，中文翻译为“赋能”，副标题为“打造应对不确定性的敏捷团队”，可以看出本书要解决的是应对不确定性的问题，如何应对呢?是通过赋能打造敏捷团队。
本书的作者也很有意思，不是传统的商届人士，而是来自美国军方，第一作者麦克里斯特尔，是美国陆军四星上将，他在2003～2008年担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令，还有两名作者是美国海豹突击队退役军官。
麦克里斯特尔将军带领着联合特种部队完成了脱胎换骨的进化，最终在战争中取得优势，成功击毙基地组织恐怖分子头目。
在他退役后，创办了自己的管理咨询公司，将其在军队的成功经验应用推广到企业届，获得热烈反响。
任正非曾号召华为员工向美军学习，毕竟经历战火和鲜血形成的管理运营很值得企业借鉴学习。
二为什么要赋能1)军事行动的困局2004年麦克里斯特尔率领的联合特种部队在基地组织的斗争中，发现美军虽然在人员、装备、情报等全方位碾压基地组织，但还是经常处在被动状态，这种情况引发了他的思考。
最终通过对比分析发现美军的组织和恐怖分子的组织有较大的差异，美军组织非常严密分工明确，遵循一定的规则，而恐怖分子则非常松散也没有特别明确的分工，几乎无章可循。
经常性的几个恐怖分子就能发动袭击，让人措手不及。
2)组织形式的追本溯源那么美军的现行组织是怎么来的呢?作者认为源于100多年前的泰勒的“科学管理”理念，这种理念当时是非常先进的，能在原有技术条件下极大地提高生产效率。
比如，采用科学管理后，切割钢条的速度提高了5倍。
科学管理的核心就是将流程标准化，首先，把复杂的生产过程分解为一个个简单环节(拆解要素);然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的最佳操作方式，并规定为标准动作强制执行(要素优化);最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作，进一步提高效率(流水作业)。
可以看出其实当下最主流的企业组织架构仍然是这种层级分明、纵向分割的树状结构，管理层负责思考整体战略，员工负责具体工作，各司其职。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
——部门之间不互通信息，不互相支持，受损的是 整个团队。
精选2021版课件
11
小团队构成大团队
• 僵化的深井灵活的大团队 • 灵活的深井
2
黄金法则
来自实战和鲜血的总结
斯坦利·麦克里斯特尔，美国 陆军四星上将，美军驻阿富汗 以及国际安全援助部队的指挥 官，曾担任联合参谋部主任和 联合特种作战司令部的指挥官。 在他的领导下，联合特种作战 司令部迅速崛起，成为一个可 在全球许多国家开展战地外小 规模行动的组织。
精选2021版课件
3
无处不在的“深井病”
精选2021版课件
9
海豹突击队：不要英雄，要泳伴。
并非单打独斗的超级战士。 ——队员之间要建立感情，团队目标高于个人想法。
蚁穴，灵活的生物态团队。 ——不需指令，依靠共同目标，通过简单的信息沟通完成
各自职责。
精选2021版课件
10
突破深井：化繁为简
米德哈尔——CIA和FBI职权空隙的漏网之鱼。部门之间的 巨大隔阂，错失了911恐怖分子的追踪和抓捕。
精选2021版课件
5
“KPI”和“3F-E-A”
——还原论的极致表现
在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。 KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的 时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。
在美军，还原论方法的极致表现是“3F-E-A”的行动标准流程。 F-Find（找到） E-Exploit（利用） A-Analyze（分析） F-Fix（锁定） F-Finish（终结）
《赋能》读书笔记
《赋能》读书笔记第一章不确定性已经显现我们必须按照极端透明得信息分享原则（也就就是我们所说得“共享意识”）重新搭建我们得部队，并且进行决策权力得“去中心化”（也就就是“赋能”）。
我们消除了障碍——各单位间得隔绝壁垒与我们等级制度得天花板——而这些障碍曾经使我们效率颇高。
第二章还原论得时代与全新得时代泰勒得系统意味着，在经过研究、评估与标准化后，这些罢工工人得工作已经被分解成可以被任何人执行得简单步骤。
她能够找到愿意合作得新工人，而她高效得系统也大大增加了产量，她能够给予新工人得工资也提升了。
泰勒不再害怕工人得辞职，她设定一个工人经过一天努力得工作应该达到得速度，达不到这个速度得人，都会被解雇。
通过制定极为精确得操作指南与几张图表，泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验得、工资高昂得熟练工，代之以那些对于顶层设计流程没有丝毫质疑得年轻劳动者。
第三章从复杂到错综复杂“错综复杂”与“复杂”就是两回事。
复杂得事物或许有多个部分，这些部分以比较简单得方式彼此连接、彼此相依：一个齿轮转动了，其她齿轮也会转动，以此类推。
复杂装置得运行，比如内燃机得运行，或许令人困惑，但它们最终可以被分解成许多有内在联系得部件。
最终，当设备得一个部分被激活或者改变时，您能够比较确定地预测接下来会发生什么。
而“错综复杂”就是在多个元素间得互动剧烈增加得情况下发生得——万物得关联性使得病毒与银行倒闭得影响能够扩散，就这样，事物迅速变得无法预测。
我们已经走向“错综复杂”得“多对多”环境，而我们设计得仍然就是日益“复杂”得解决方式：天才得管理者制定出精细得操作条例以及自上而下得组织架构，试图覆盖所有得可能性。
这样做得基本理念在于她们相信任何问题都可以窥知其全貌，这种理念至今未曾消散。
第四章建立有效组织“韧性思维”就是一个迅速发展得领域，并通过这种新得方式来处理错综复杂局面所带来得新挑战。
在一个“韧性十足”得体系里，管理者会接受这样一个事实：她们不可避免地会遭遇到不曾预料到得威胁，她们不会试图建立坚强得、专门化得防御力量，而就是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。