教练式辅导培训课件
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教练式领导力培训课件
探索行为一致性回馈
教练目的
教练心态
教练工具
工具：探索行为
”
运用引导提问：
探索目标和行为：你的目标为何？为了达成目标，你采取了哪些行动？
探索效果和原因：这些行动的效果如何？哪些有效？哪些无效？有何证据支持？有效的原因为何？无效的原因为何？
探索发现和改变：经由以上的讨论，你有何新发现？由此新发现，你会如何改变？
什么事情都是自己干才放心
你觉得在领导上有什么问题？
02
哪里有问题
领导力的四个要素
让各相关方利益诉求得以实现和满足！
领导力之道
领导者必备的基本素养
领导者之道
01
失败的领导者德性多种多样，而成功的领导者素养大致相似
02
真正的领导者是为追随者创造利益，而非扩张自己的利益
管理主要是为绩效负责，领导很大层面上是培养人。于是你会发现如果一个企业家管理很强时，或者一个管理者很强时，其实是很难有人能成长起来的。没有人成长起来的话，这个企业其实就被打断了，因为一个企业的可持续，主要在于年轻人的培养。
教练心态
教练的障碍一：急于解决问题
探究：根据自己的经验或目的而提问 --------------------------------------------------------- 建议：提供“如果是我”的建议、劝告和对策 --------------------------------------------------------- 评价：由自己的经验出发判断对错是非 ---------------------------------------------------------
区别两种提问方式
你知道进度延迟了吗？
你知道延迟的原因吗？
教练目的
教练心态
教练工具
工具：探索行为
”
运用引导提问：
探索目标和行为：你的目标为何？为了达成目标，你采取了哪些行动？
探索效果和原因：这些行动的效果如何？哪些有效？哪些无效？有何证据支持？有效的原因为何？无效的原因为何？
探索发现和改变：经由以上的讨论，你有何新发现？由此新发现，你会如何改变？
什么事情都是自己干才放心
你觉得在领导上有什么问题？
02
哪里有问题
领导力的四个要素
让各相关方利益诉求得以实现和满足！
领导力之道
领导者必备的基本素养
领导者之道
01
失败的领导者德性多种多样，而成功的领导者素养大致相似
02
真正的领导者是为追随者创造利益，而非扩张自己的利益
管理主要是为绩效负责，领导很大层面上是培养人。于是你会发现如果一个企业家管理很强时，或者一个管理者很强时，其实是很难有人能成长起来的。没有人成长起来的话，这个企业其实就被打断了，因为一个企业的可持续，主要在于年轻人的培养。
教练心态
教练的障碍一：急于解决问题
探究：根据自己的经验或目的而提问 --------------------------------------------------------- 建议：提供“如果是我”的建议、劝告和对策 --------------------------------------------------------- 评价：由自己的经验出发判断对错是非 ---------------------------------------------------------
区别两种提问方式
你知道进度延迟了吗？
你知道延迟的原因吗？
绩效管理系列培训第三讲《教练式辅导技巧》
增加可选择的空间并帮之理性的进行择优比较。 相信每一个行为背后，都至少有一个积极的意图，意图本身没有错，
只是行为达不到想要的效果。 相信改变不但是必须的，而且是不可避免的。
成为一个优秀教练的条件
耐心聆听 善于发问
客观分析
能力方面
观察入微
灵活沟通
成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容
Байду номын сангаас
能接受员工出错,相信若再次 给予机会,员工在下次能做得 更好。
开放
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
要采取乐观态度,相信每个员有 未被发掘的潜能。
教练成长三部曲
一.培养教练意识
• 指标——方法 • 结果——过程 • 指导——引导
二.调整管理行为
• 上对下告知——启发其思考 • 分享经验——激发潜能 • 我要你做——自己要做
三.利用现场强化
• 绩效要求——能力要求 • 只讲理论——实战总结 • 不止培训——行动学习
• “托付心态”——把自己生活中成功快乐的控制权托负给别人。 • 每个人照顾自己的人生，不假手他人。
• “没有办法”——固执于某种行为或处事模式而同时又对效果 不满。
• 凡事有至少三个解决方法，我总有选择。
教练技术原理
教练技术原理
教练做减法—排除干扰 教练做加法—催化能量
P =p — I
表现=潜能—干扰
• A 你为什么没有在约定的时间把报表交给我？! • B 你没有在约定的时间把报表交给我，是什么原因呢？ • C 你来分析一下报表没有按时完成，会造成什么后果？ • D 你没有按时交报表给我，遇到了什么困难吗？需要我怎
么支持你呢？
什么是教练技术
只是行为达不到想要的效果。 相信改变不但是必须的，而且是不可避免的。
成为一个优秀教练的条件
耐心聆听 善于发问
客观分析
能力方面
观察入微
灵活沟通
成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容
Байду номын сангаас
能接受员工出错,相信若再次 给予机会,员工在下次能做得 更好。
开放
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
要采取乐观态度,相信每个员有 未被发掘的潜能。
教练成长三部曲
一.培养教练意识
• 指标——方法 • 结果——过程 • 指导——引导
二.调整管理行为
• 上对下告知——启发其思考 • 分享经验——激发潜能 • 我要你做——自己要做
三.利用现场强化
• 绩效要求——能力要求 • 只讲理论——实战总结 • 不止培训——行动学习
• “托付心态”——把自己生活中成功快乐的控制权托负给别人。 • 每个人照顾自己的人生，不假手他人。
• “没有办法”——固执于某种行为或处事模式而同时又对效果 不满。
• 凡事有至少三个解决方法，我总有选择。
教练技术原理
教练技术原理
教练做减法—排除干扰 教练做加法—催化能量
P =p — I
表现=潜能—干扰
• A 你为什么没有在约定的时间把报表交给我？! • B 你没有在约定的时间把报表交给我，是什么原因呢？ • C 你来分析一下报表没有按时完成，会造成什么后果？ • D 你没有按时交报表给我，遇到了什么困难吗？需要我怎
么支持你呢？
什么是教练技术
教练式辅导(1)
持续学习与发展
实践与反思
• 通过专业培训、学习班和认证课程等 方式，不断更新教练知识和技能。
• 积累实践经验，并定期对教练过程进 行反思和总结，不断改进教练技巧。
接受反馈与批评
建立专业社群
• 积极倾听客户和同事的反馈与批评， 从中吸取建议并调整自己的教练方式。
• 参与专业社群，与其他教练交流与分 享经验，拓展教练技能提升的途径。
教育应用：学生辅导与教师培训
• 学生辅导：激发学生的学习潜能，提高学习成绩和兴趣爱好 • 帮助学生建立自信和积极的学习态度 • 提供个性化的辅导方案 • 引导学生自主解决问题和提高自我管理能力 • 教师培训：提升教师的教育水平和教学方法，促进专业发展 • 培养教师的教练思维和辅导技巧 • 提高教师的沟通能力和人际交往能力 • 通过教练式辅导促进教师自主发展和持续进步
04
教练式辅导的效果评估
效果评估的方法
问卷调查
1
• 设计问卷，让受辅导者提供对教练式辅导 活动的反馈和建议，从而了解辅导效果。
个体访谈
2
• 通过一对一的访谈，深入了解受辅导者的 体验、收获和感受，以及对教练式辅导的看
法。
小组讨论
3
• 组织小组讨论，让受辅导者分享彼此的感 受、体验和收获，以便教练更好地了解辅导
组织应用：领导力发展与团队建设
• 领导力发展：培养领导者的教练思维，提升领导力水平 • 培养战略思维和决策能力 • 提升领导者的教练技巧 • 引导领导者成为积极的变革者 • 团队建设：促进团队成员的互动、合作与成长 • 构建积极的团队文化 • 提升团队成员的教练能力 • 通过教练式辅导解决团队冲突
教练式辅导
contents
目录
《教练式辅导》课件
NhomakorabeaVS
详细描述
在教练式辅导中，辅导者需要掌握有效的 反馈和提问技巧。反馈应当具体、客观、 建设性，有助于被辅导者了解自己的表现 和需要改进的地方。提问应当开放、引导 性，激发被辅导者思考和探索的可能性。 通过反馈和提问，辅导者可以促进被辅导 者的自我发现和学习。
PART 04
教练式辅导的实际应用案 例
建立认证体系
建立教练式辅导的认证体系，确保教练的专业性和服务质量。
持续学习和进修
鼓励教练持续学习和进修，以保持专业知识和技能的更新。
持续学习与发展
不断探索和创新
01
教练应保持开放心态，不断探索和创新，提高辅导效果和满意
度。
建立学习型组织
02
鼓励组织内部的学习和交流，形成学习型组织，提高整体服务
水平。
虚拟现实与增强现实技术
利用先进的人工智能和大数据技术， 为教练式辅导提供更精准、个性化的 支持。
通过虚拟现实（VR）和增强现实（ AR）技术，创造沉浸式的辅导体验， 提高辅导效果。
在线辅导的普及
随着互联网技术的发展，在线教练式 辅导将更加普及，打破地域限制，为 更多人提供服务。
多元化和包容性
01
02
教练式辅导的应用场景
个人成长
帮助个人明确目标、提 升自我认知、增强自信
心和激发内在动力。
企业管理
提高团队绩效、促进员 工成长、解决工作挑战
和增强企业文化。
教育培训
引导学生发现自身潜力 、提高学习效果、培养 自主学习和思考能力。
心理咨询
帮助个人解决心理困扰 、释放情绪压力、提升 心理健康和自我调节能
激发潜能与鼓励创新
总结词
鼓励对方发挥潜能，勇于创新和尝试 。
详细描述
在教练式辅导中，辅导者需要掌握有效的 反馈和提问技巧。反馈应当具体、客观、 建设性，有助于被辅导者了解自己的表现 和需要改进的地方。提问应当开放、引导 性，激发被辅导者思考和探索的可能性。 通过反馈和提问，辅导者可以促进被辅导 者的自我发现和学习。
PART 04
教练式辅导的实际应用案 例
建立认证体系
建立教练式辅导的认证体系，确保教练的专业性和服务质量。
持续学习和进修
鼓励教练持续学习和进修，以保持专业知识和技能的更新。
持续学习与发展
不断探索和创新
01
教练应保持开放心态，不断探索和创新，提高辅导效果和满意
度。
建立学习型组织
02
鼓励组织内部的学习和交流，形成学习型组织，提高整体服务
水平。
虚拟现实与增强现实技术
利用先进的人工智能和大数据技术， 为教练式辅导提供更精准、个性化的 支持。
通过虚拟现实（VR）和增强现实（ AR）技术，创造沉浸式的辅导体验， 提高辅导效果。
在线辅导的普及
随着互联网技术的发展，在线教练式 辅导将更加普及，打破地域限制，为 更多人提供服务。
多元化和包容性
01
02
教练式辅导的应用场景
个人成长
帮助个人明确目标、提 升自我认知、增强自信
心和激发内在动力。
企业管理
提高团队绩效、促进员 工成长、解决工作挑战
和增强企业文化。
教育培训
引导学生发现自身潜力 、提高学习效果、培养 自主学习和思考能力。
心理咨询
帮助个人解决心理困扰 、释放情绪压力、提升 心理健康和自我调节能
激发潜能与鼓励创新
总结词
鼓励对方发挥潜能，勇于创新和尝试 。
《教练式有效沟通》课件
工作汇报
在听取下属的工作汇报时，运用倾听技巧了解工作进展、 困难和需求，同时通过提问进一步了解细节或引导对方思 考解决方案。
商务谈判
在与客户或合作伙伴谈判时，运用倾听技巧了解对方的立 场和需求，通过提问探索对方关切的问题，促进双方达成 共识。
团队建设
在团队讨论中，运用倾听技巧鼓励成员发表意见和建议， 通过提问激发新的思考和讨论，促进团队协同合作。
案例二：教练式沟通在领导力发展中的应用
总结词：提升领导力， 促进员工成长
01
描述一个领导者与下属 沟通的场景，如绩效评
估、职业规划等。
03
强调教练式沟通在激发 员工潜力、促进员工成 长和提升组织绩效方面
的作用。
05
详细描述
02
分析在领导力发展中， 如何运用教练式沟通来 提升领导者的领导力和
管理能力。
03
CATALOGUE
有效倾听与提问
倾听的重要性与技巧
总结词
详细描述
保持开放心态
集中注意力
回应与确认
倾听是有效沟通的关键 ，它能够促进理解和建 立信任，提高沟通效果 。
倾听是一种主动的过程 ，需要集中注意力、理 解和回应对方的表达。 通过倾听，可以更好地 了解对方的观点、感受 和需求，从而作出更贴 切的回应。
原则
教练式沟通遵循尊重、保密、中立和 责任原则，确保客户在安全、受尊重 的环境中自由表达和探索。
教练式沟通的流程与技巧
流程
教练式沟通通常包括明确目标、了解现状、启发性提问、反馈与总结等步骤，以 帮助客户深入思考和发现解决方案。
技巧
教练需要掌握倾听、观察、发问、回应等技巧，以便更好地引导客户思考、发现 和解决问题。同时，教练还需要灵活运用不同的教练风格，以满足客户的个性化 需求。
在听取下属的工作汇报时，运用倾听技巧了解工作进展、 困难和需求，同时通过提问进一步了解细节或引导对方思 考解决方案。
商务谈判
在与客户或合作伙伴谈判时，运用倾听技巧了解对方的立 场和需求，通过提问探索对方关切的问题，促进双方达成 共识。
团队建设
在团队讨论中，运用倾听技巧鼓励成员发表意见和建议， 通过提问激发新的思考和讨论，促进团队协同合作。
案例二：教练式沟通在领导力发展中的应用
总结词：提升领导力， 促进员工成长
01
描述一个领导者与下属 沟通的场景，如绩效评
估、职业规划等。
03
强调教练式沟通在激发 员工潜力、促进员工成 长和提升组织绩效方面
的作用。
05
详细描述
02
分析在领导力发展中， 如何运用教练式沟通来 提升领导者的领导力和
管理能力。
03
CATALOGUE
有效倾听与提问
倾听的重要性与技巧
总结词
详细描述
保持开放心态
集中注意力
回应与确认
倾听是有效沟通的关键 ，它能够促进理解和建 立信任，提高沟通效果 。
倾听是一种主动的过程 ，需要集中注意力、理 解和回应对方的表达。 通过倾听，可以更好地 了解对方的观点、感受 和需求，从而作出更贴 切的回应。
原则
教练式沟通遵循尊重、保密、中立和 责任原则，确保客户在安全、受尊重 的环境中自由表达和探索。
教练式沟通的流程与技巧
流程
教练式沟通通常包括明确目标、了解现状、启发性提问、反馈与总结等步骤，以 帮助客户深入思考和发现解决方案。
技巧
教练需要掌握倾听、观察、发问、回应等技巧，以便更好地引导客户思考、发现 和解决问题。同时，教练还需要灵活运用不同的教练风格，以满足客户的个性化 需求。
管理层的教练式辅导技巧训练精品PPT课件
教练式辅导的GROW模型
• Goal • Reality • Options • What
目录
一．认知教练式辅导 二．教练的素质技能要求 三．教练式辅导的主要技巧 四．教练式辅导的应用
在向员工进行教练辅导之前…
• 我和员工是否有信任的基础？ • 我是否做好转变态度的准备？ • 我是否具备辅导能力和教练的行为特征 • 我能否妥善处理辅导员工与设定目标、评判结果
诊断自己的教练能力， 并制定出自己的发展 计划
“教练式辅导”的具体实施
计划讨论
奖励/反馈
推动进度
评估
总结
管理的道与术
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
The foundation of success lies in good habits
31
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
充分讨论
•告诉员工将要给他的任务，并对 其权责范围进行说明 •说明此次授权的原因，并检查员 工是否做好准备 •就任务、成果、目标、责任、能 力、手段方法、关键时刻等进行 讨论 •就您所提供的支持、授权范围内 的例外情况、必要的培训、取消 和延长授权期限等达成一致 •检查任务是否清晰，是否达成相 互的承诺 •说明自己将向所有相关方通知此 次授权
结构化风格
• 目的：理清所提供信息的条理，发现信息所展现出来பைடு நூலகம்差 别
• 典型行为： • 倾听、总结、然后进一步提出问题 • 要求有一定的空间，能够利用范例和概述来归纳整理 下属所提供的信息 • 通过想象、比喻等方式提供建议 • 提供观点、假设、检查对方的理解情况 • 下属开始发现自己的问题时给以鼓励 • 向其指出其行为可能带来的结果
教练式辅导p演示教学108页PPT
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
教练式员工辅导技巧培训.pptx
为什么要教练式管理
外部趋势
以生产为主中心 产品或技术竞争 市场稳定与行业单一 工作流程标准化 客户需求稳定单一
以客户为中心 人才或团队竞争 市场重组行业融合 工作流程个性化 客户需求变化多元
建立教练机制 激发员工个性和团队的潜能 势在必行
为什么要教练式管理
内部员工
忠于企业愿景 遵守规则制度 勇于团队合作 踏实敬业 喜欢一成不变
弃 害怕下属超越，威胁个人地位 ……
突破之道
事先规划，工作中见缝插针，
行动学习
教练就是要提高完成指标效率，
没有必然矛盾
已深刻体验到教练的价值， 是否已愿意扮演起教练的角色呢？
（1）研讨： 1.目前有哪些现实因素阻碍我实现教练角色？ （外在现实因素及教练个人因素） 2.我们有什么方法来寻求突破？
如何成为一名合格的教练
参考方法——聚焦可控因素
现实障碍
压力大，工作忙乱，无暇教练 指标与教练的矛盾 团队素质参差不齐，需极大耐心 没有足够的驱动力，容易畏难放
教练成长三部曲
一. 培养教练意识
• 指标——方法 • 结果——过程 • 指导——引导
二. 调整管理行为
• 上对下告知——启发其思考 • 分享经验——激发潜能 • 我要你做——自己要做
三. 利用现场强化
• 绩效要求——能力要求 • 只讲理论——实战总结 • 不止培训——行动学习
如何成为一名合格的教练
➢
激发释放
➢ 透过观察、倾听、提问能力引导对
➢ 方释放智慧和潜力
如何成为一名合格的教练
（4）觉察感悟能力
唯有不断觉察和感悟，才能持续提升 研讨：教练要能觉察什么？感悟什么？
自觉觉他，才能掌握盲点，寻求突破 从存在实相感悟道理，才能提升思维层次
《教练式辅导》课件
感知他人状态的能力
总结词
感知他人状态的能力是教练 式辅导的高阶技巧，有助于 更好地理解对方并提供更有 针对性的辅导。
详细描述
感知他人状态的能力包括观 察对方的身体语言、语气、 情绪等非言语信息，以及理 解对方所处的情境和背景。
总结词
通过感知他人状态，教练可 以更好地理解对方的需求和 困惑，提供更有针对性的辅 导和支持。
特点
以被辅导者为中心，注重启发和引导 ，强调被辅导者的主动性和自我发展 ，通过辅导过程促进被辅导者的个人 和职业成长。
教练式辅导的历史与发展
起源
教练式辅导起源于20世纪70年代 的美国，最初应用于企业管理领 域，帮助管理者提升领导力和管 理能力。
发展
随着教练技术的不断发展和普及 ，教练式辅导逐渐扩展到个人、 家庭、教育等领域，成为一种广 泛应用的辅导方式。
，以提升其领导力。
总结词：辅导者的角色
详细描述：作为辅导者，需要以教练 的身份，引导被辅导者自我觉察、思 考和行动。
总结词：辅导过程
详细描述：通过一对一的对话和反馈 ，辅导者帮助被辅导者明确目标、制 定行动计划并跟踪进展。
案例二：销售辅导
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总结词：提升销售技巧和业绩
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案例三：个人发展辅导
总结词：促进个人全面发展 总结词：辅导者的角色 总结词：辅导过程
详细描述：辅导者帮助个人认识自己的优势和不足，并 提供反馈和建议，以促进其全面发展。
详细描述：作为辅导者，需要以教练的身份，引导个人 自我觉察、思考和行动。
详细描述：通过一对一的对话和反馈，辅导者帮助个人 明确目标、制定行动计划并跟踪进展。
详细描述：辅导者针对销售人员的表现，提供具体的反馈 和建议，帮助其提升销售技巧和业绩。
教练式员工辅导技巧和实务(最新)课件
3
强化组织规范和价值观
教练式辅导有助于强化组织的规范和价值观，防 止冲突升级，维护组织稳定和和谐。
05 教练式辅导的未来发展
技术在教练式辅导中的应用
人工智能
01
AI技术可以提供个性化的辅导建议，通过分析员工数据，识别
员工潜能和改进空间。
在线辅导平台
02
随着互联网技术的发展，越来越多的辅导将通过在线平台进行
文化敏感度
教练应具备对不同文化的敏感度，尊重员工的文化背景，提供更 具包容性的辅导。
教练式辅导的伦理和法律问题
隐私保护
在辅导过程中，应尊重员工的隐私权，不泄露员 工的个人信息。
公正对待
教练应公正对待每一位员工，避免因个人偏见或 歧视而影响辅导效果。
法律合规
遵守相关法律法规，确保辅导活动合法合规，避 免因违法行为而引发法律纠纷。
回应技巧
总结词
积极肯定、建设性反馈
详细描述
教练在回应员工时，应给予积极肯定和建设性反馈。肯定员工的努力和进步，鼓励其继续发挥优点。 同时，针对员工的不足和问题，提供具体的建议和解决方案，帮助其改进和提高。
挑战技巧
总结词
适度挑战、激发潜力
详细描述
教练通过适度挑战来激发员工的潜力，促使其突破自我限制 。挑战员工时，要掌握好度，既要给予一定的压力和难度， 又要避免过度打击员工的信心。通过挑战，帮助员工发现自 己的盲点和潜力，促使其成长和进步。
教练式辅导的核心理念
01
02
03
尊重与信任
相信员工具备自我发展和 解决问题的能力，给予充 分的尊重和信任。
倾听与理解
倾听员工的想法、关注员 工的感受，深入了解员工 的实际需求和困惑。
教练式辅导专题培训课件
• 对于绩效问题，评估该员工的行为
• 与您信赖的同事私下讨论您的观察结果。 如果可能，也让他们留心观察被关注的员 工。
前期准备
对假设进行验证 我受到的最大的尊敬是：一个人问我的想法
是什么，然后专心听我回答。 –亨利·大 卫·梭罗 (Henry David Thoreau) 根据您的观察，对当前情况做出一定假设 （推测）。比如，“普利娅需要学习何时 发言，何时倾听其他人的想法”。 不过在进行推测时，必须反躬自省，是否是 您的某些作为导致了问题行为的发生。例
• 要促使绩效发生积极改变，应指出被辅导 者的行为对团体目标和同事产生了何种影 响。观看视频时，注意在普利娅习惯性打 断他人发言的问题上，如何给她合适的反 馈。
初步讨论
• 提出开放式和封闭式的问题 在讨论中，提出开放式问题（即不是仅用
“是”或“否”来回答的问题）来鼓励员 工参与，并激发解决绩效问题或弥补能力 短板方法的产生。通过这种提问形式，您 能够了解他人的观点并深化自己对问题的 看法。这反过来也能帮助您提出更好的建 议。开放式问题的例子有： • “如果……，会怎么样？” • “你对自己目前的进展情况感觉如何？”
洞察情绪
当进行提问和积极倾听时，需密切关注员工话语背后所隐含的情绪，诸如对 冲突的不适，担心被认为无法胜任，或是害怕失败。洞察情绪虽然相当困难， 却必不可少。这是为什么呢？因为情绪能显示员工最需要您提供何种帮助。
情绪和回应
如果您的员工感觉……
您可以说……
缺乏自信
“你对设计的直觉在我们部门里是最好的。 如果有 人能学会这个，那肯定是你。”
• 教练式辅导与导师指导的区别是什么？
做一名优秀的导师
• 对于组织而言，通过增强员工的自信来培 养人才是颇具回报和成效的。但是，领导 者必须保证员工不会在接受辅导并得到发 展后变得过分自信
• 与您信赖的同事私下讨论您的观察结果。 如果可能，也让他们留心观察被关注的员 工。
前期准备
对假设进行验证 我受到的最大的尊敬是：一个人问我的想法
是什么，然后专心听我回答。 –亨利·大 卫·梭罗 (Henry David Thoreau) 根据您的观察，对当前情况做出一定假设 （推测）。比如，“普利娅需要学习何时 发言，何时倾听其他人的想法”。 不过在进行推测时，必须反躬自省，是否是 您的某些作为导致了问题行为的发生。例
• 要促使绩效发生积极改变，应指出被辅导 者的行为对团体目标和同事产生了何种影 响。观看视频时，注意在普利娅习惯性打 断他人发言的问题上，如何给她合适的反 馈。
初步讨论
• 提出开放式和封闭式的问题 在讨论中，提出开放式问题（即不是仅用
“是”或“否”来回答的问题）来鼓励员 工参与，并激发解决绩效问题或弥补能力 短板方法的产生。通过这种提问形式，您 能够了解他人的观点并深化自己对问题的 看法。这反过来也能帮助您提出更好的建 议。开放式问题的例子有： • “如果……，会怎么样？” • “你对自己目前的进展情况感觉如何？”
洞察情绪
当进行提问和积极倾听时，需密切关注员工话语背后所隐含的情绪，诸如对 冲突的不适，担心被认为无法胜任，或是害怕失败。洞察情绪虽然相当困难， 却必不可少。这是为什么呢？因为情绪能显示员工最需要您提供何种帮助。
情绪和回应
如果您的员工感觉……
您可以说……
缺乏自信
“你对设计的直觉在我们部门里是最好的。 如果有 人能学会这个，那肯定是你。”
• 教练式辅导与导师指导的区别是什么？
做一名优秀的导师
• 对于组织而言，通过增强员工的自信来培 养人才是颇具回报和成效的。但是，领导 者必须保证员工不会在接受辅导并得到发 展后变得过分自信
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
小王似乎也很着急。你是他的辅导老师，请你分享自己的经历和 观点来辅导他。
给予反馈
• 及时 • 具体 • 明确 • 围绕目标 • 有限度
达成一致
• 互相征询和阐明不同的看法； • 提出建议； • 检查是否已经互相理解； • 检查是否可以取得一致意见； • 如果协议存在问题，回到第一点仔细观察，并依次
• 开会结束时 • 通知工作时 • 送客户离开时 • 让下属代行上司工作时 • 讨论工作时 • 处理冲突时 • 内部沟通时……
辅导的机会和场合
• 情况二：专门安排的机会和场合
• 制订辅导计划书 • 专题研讨会 • 有上级巡视整个工作场所 • 内部报告会 • 辅导面谈
• 请高层座谈 • 反馈考核结果 • 内部培训用教材 • 案例研究小组 • 角色演练……
• 封闭式问题（只需回答“是”或“不是”）适用于：
➢ 关注的重点在对问题的答复上，例如：“项目如期进行了吗？”。 ➢ 要证实对方已经说过的事情，例如：“那么，成本是关键问题吗？”。
如何提问
1、多问WHAT,慎问WHY 2、多开放，少封闭 3、跳出框框，拓宽视野 4、聚焦目标，正向思考
多问WHAT,慎问WHY
管理者“修身”
创造“组织环境”
小组讨论：辅导中常见的问题
➢ 下属：你期望的好的辅导是什么样的？ ➢ 请分别列出五条。
为什么要辅导？
1、管理者所面临的挑战之一，是提高业务人员在各种压力 下还能创造出优异的工作业绩
用最少的资源，做最多的事情； 培养公司最宝贵的资源——“人才”
2、为完成和达到这个要求，管理者需有效地帮助其他人改 进关键的行为模式
帮助员工发挥最佳表现
辅导的目的
•当辅导者认为与接受辅导者一同工作将会提高工作绩效时，就应进行辅 导或要求进行辅导。通过辅导，你可以帮助他人：
• 扩大个人的工作能力范围（例如：掌握分析技能）； • 克服个人的弱点（例如：不敢在公共场合讲话）； • 通过不断学习来充分发掘自己的潜能（例如：学会如何使用互联网进行商业研究）； • 掌握新的技能、增强自我竞争能力，从而工作起来更富有成效（例如，掌握更高级的通信
听的五个级别
忽视的听@对牛弹琴 假装的听@云中漫步 选择的听@自我中心 专注的听@聚精会神 同理的听@舍身处地
常见倾听障碍
1、主观打断 2、轻易转换话题 3、问问题没有逻辑，不够深入 4、没有重复和归纳有效反馈
提出问题
• 开放式问题（邀请对方参加，分享各自的看法）适用于：
➢ 探讨可能性，例如：“如果……，将会发生什么呢？”。 ➢ 暴露看法或需求，例如：“您对我们目前的进展有何感受？” ➢ 确定询问内容的先后次序并允许涉及详尽的细节，例如“你认为该项目的主要问题是什么？”
教练式辅导
常见的辅导问题
说一说
你平时如何辅导下属？
目录
教练式辅导的意义 教练式辅导的能力 辅导谈话的步骤
目录
教练式辅导的意义 教练式辅导的能力 辅导谈话的步骤
• 什么是辅导？ • 为什么要辅导？ • 何时进行辅导
什么是辅导？
辅导是什么
• 一种学习和发展的手段 • 引导他人向自己的目标迈进 • 互相交流经验和看法，以便
重新开始。
建立信任的沟通技巧：赞赏
• 赞赏要具体 • 谈论相关事件 • 善始善终 • 记录备案 • 当众赞赏 • 向对方传达 • 寻找机会赞赏员工
教练式辅导的能力：非常6+1
仔细观察 提出问题 给予反馈
辅导
能力
+
赞赏
积极倾听 乐于分享 达成一致
案例讨论
产生意见一致的结果 • 鼓励和支持他人
辅导不是什么 • 纠正他人行为或行动的机会 • 为实现目标指挥某人去做某事 • 作为无所不知的专家或督导者 • 想方设法关注个人问题
辅导是经理人的要务之一
自我管理
➢角色认知 ➢时间管理 ➢有效沟通
绩效管理
➢目标管理 ➢绩效评估 ➢激励
团队管理
➢领导力
➢辅导
➢授权 ➢团队建设
多开放，少封闭
跳出框框，拓宽视野
聚焦目标，正向思考
提问练习1 一个新员工入职3个月了，你观察到他不太合群，情绪不高。他的 上级对他的工作绩效评价也不高。
你想了解其中原因，会问什么问题？
提问练习2
一位员工已经入职2年多，对业务非常熟悉，工作业绩也在部门排 在中上，最近一个月你发工作上经常出错，你已经向他指正多次了， 同样的错误还是出现。
何时进行辅导
• 辅导者要就某个特殊情况安排辅导谈话。 • 在更多时候，辅导是非正式的。
➢ 面对面的谈话 ➢ 电话交谈 ➢ 电子邮件与直接下属和同事进行交流时
辅导的机会和场合
• 情况一：日常的自然场合
• 指示、命令下属时 • 下属汇报工作时 • 部门开会时 • 让下属一同接待客户或处理工作时 • 检查工作时 • 协同拜访时 • 一天的工作结束时
哪些情况不能进行辅导
• 你与对方没有相互尊重、信任的关系 • 你对情况感到愤怒 • 对方非常忙
目录
教练式辅导的意义 教练式辅导的能力 辅导谈话的步骤
教练式辅导的能力：非常6+1
仔细观察 提出问题 给予反馈
辅导
能力
+
赞赏
积极倾听 乐于分享 达成一致
仔细观察
• 通过观察给予反馈 • 正式与非正式的观察 • 发现长处和短处 • 避免主观判断 • 保持中立 • 通过沟通与对方确认 • 验证看法
你想了解其中原因，会问什么问题？
乐于分享
• 不偏不倚地描述听取意见者所处的形势； • 阐述自己的观点； • 将自己的观点和思想表达清楚，并与他人分享自己的经验； • 鼓励他人提出自己的看法。
分享辅导练习
小王是新加入公司的销售，之前他在同行业一家外企工作， 销 售能力得到多家客户的认可，业绩很出色。进入公司2个月了， 你发现他一方面对公司的产品还不熟，另一方面对公司的组织架 构，销售管理工具，报销流程等非常抱怨。
技能）； • 为担负新的岗位职责作好准备（例如，掌握担任领导者的技能）； • 自我管理（例如，学会怎样有效利用时间）； • 明确工作绩效目标，并朝着该方向努力（例如，学会怎样制订更切合实际的目标）。
辅导的好处
• 工作满意度提高，员工的工作动机加强 • 经理与直接下属之间的工作关系改善 • 工作团队更富有创造力 • 组织资源的利用更加有效
给予反馈
• 及时 • 具体 • 明确 • 围绕目标 • 有限度
达成一致
• 互相征询和阐明不同的看法； • 提出建议； • 检查是否已经互相理解； • 检查是否可以取得一致意见； • 如果协议存在问题，回到第一点仔细观察，并依次
• 开会结束时 • 通知工作时 • 送客户离开时 • 让下属代行上司工作时 • 讨论工作时 • 处理冲突时 • 内部沟通时……
辅导的机会和场合
• 情况二：专门安排的机会和场合
• 制订辅导计划书 • 专题研讨会 • 有上级巡视整个工作场所 • 内部报告会 • 辅导面谈
• 请高层座谈 • 反馈考核结果 • 内部培训用教材 • 案例研究小组 • 角色演练……
• 封闭式问题（只需回答“是”或“不是”）适用于：
➢ 关注的重点在对问题的答复上，例如：“项目如期进行了吗？”。 ➢ 要证实对方已经说过的事情，例如：“那么，成本是关键问题吗？”。
如何提问
1、多问WHAT,慎问WHY 2、多开放，少封闭 3、跳出框框，拓宽视野 4、聚焦目标，正向思考
多问WHAT,慎问WHY
管理者“修身”
创造“组织环境”
小组讨论：辅导中常见的问题
➢ 下属：你期望的好的辅导是什么样的？ ➢ 请分别列出五条。
为什么要辅导？
1、管理者所面临的挑战之一，是提高业务人员在各种压力 下还能创造出优异的工作业绩
用最少的资源，做最多的事情； 培养公司最宝贵的资源——“人才”
2、为完成和达到这个要求，管理者需有效地帮助其他人改 进关键的行为模式
帮助员工发挥最佳表现
辅导的目的
•当辅导者认为与接受辅导者一同工作将会提高工作绩效时，就应进行辅 导或要求进行辅导。通过辅导，你可以帮助他人：
• 扩大个人的工作能力范围（例如：掌握分析技能）； • 克服个人的弱点（例如：不敢在公共场合讲话）； • 通过不断学习来充分发掘自己的潜能（例如：学会如何使用互联网进行商业研究）； • 掌握新的技能、增强自我竞争能力，从而工作起来更富有成效（例如，掌握更高级的通信
听的五个级别
忽视的听@对牛弹琴 假装的听@云中漫步 选择的听@自我中心 专注的听@聚精会神 同理的听@舍身处地
常见倾听障碍
1、主观打断 2、轻易转换话题 3、问问题没有逻辑，不够深入 4、没有重复和归纳有效反馈
提出问题
• 开放式问题（邀请对方参加，分享各自的看法）适用于：
➢ 探讨可能性，例如：“如果……，将会发生什么呢？”。 ➢ 暴露看法或需求，例如：“您对我们目前的进展有何感受？” ➢ 确定询问内容的先后次序并允许涉及详尽的细节，例如“你认为该项目的主要问题是什么？”
教练式辅导
常见的辅导问题
说一说
你平时如何辅导下属？
目录
教练式辅导的意义 教练式辅导的能力 辅导谈话的步骤
目录
教练式辅导的意义 教练式辅导的能力 辅导谈话的步骤
• 什么是辅导？ • 为什么要辅导？ • 何时进行辅导
什么是辅导？
辅导是什么
• 一种学习和发展的手段 • 引导他人向自己的目标迈进 • 互相交流经验和看法，以便
重新开始。
建立信任的沟通技巧：赞赏
• 赞赏要具体 • 谈论相关事件 • 善始善终 • 记录备案 • 当众赞赏 • 向对方传达 • 寻找机会赞赏员工
教练式辅导的能力：非常6+1
仔细观察 提出问题 给予反馈
辅导
能力
+
赞赏
积极倾听 乐于分享 达成一致
案例讨论
产生意见一致的结果 • 鼓励和支持他人
辅导不是什么 • 纠正他人行为或行动的机会 • 为实现目标指挥某人去做某事 • 作为无所不知的专家或督导者 • 想方设法关注个人问题
辅导是经理人的要务之一
自我管理
➢角色认知 ➢时间管理 ➢有效沟通
绩效管理
➢目标管理 ➢绩效评估 ➢激励
团队管理
➢领导力
➢辅导
➢授权 ➢团队建设
多开放，少封闭
跳出框框，拓宽视野
聚焦目标，正向思考
提问练习1 一个新员工入职3个月了，你观察到他不太合群，情绪不高。他的 上级对他的工作绩效评价也不高。
你想了解其中原因，会问什么问题？
提问练习2
一位员工已经入职2年多，对业务非常熟悉，工作业绩也在部门排 在中上，最近一个月你发工作上经常出错，你已经向他指正多次了， 同样的错误还是出现。
何时进行辅导
• 辅导者要就某个特殊情况安排辅导谈话。 • 在更多时候，辅导是非正式的。
➢ 面对面的谈话 ➢ 电话交谈 ➢ 电子邮件与直接下属和同事进行交流时
辅导的机会和场合
• 情况一：日常的自然场合
• 指示、命令下属时 • 下属汇报工作时 • 部门开会时 • 让下属一同接待客户或处理工作时 • 检查工作时 • 协同拜访时 • 一天的工作结束时
哪些情况不能进行辅导
• 你与对方没有相互尊重、信任的关系 • 你对情况感到愤怒 • 对方非常忙
目录
教练式辅导的意义 教练式辅导的能力 辅导谈话的步骤
教练式辅导的能力：非常6+1
仔细观察 提出问题 给予反馈
辅导
能力
+
赞赏
积极倾听 乐于分享 达成一致
仔细观察
• 通过观察给予反馈 • 正式与非正式的观察 • 发现长处和短处 • 避免主观判断 • 保持中立 • 通过沟通与对方确认 • 验证看法
你想了解其中原因，会问什么问题？
乐于分享
• 不偏不倚地描述听取意见者所处的形势； • 阐述自己的观点； • 将自己的观点和思想表达清楚，并与他人分享自己的经验； • 鼓励他人提出自己的看法。
分享辅导练习
小王是新加入公司的销售，之前他在同行业一家外企工作， 销 售能力得到多家客户的认可，业绩很出色。进入公司2个月了， 你发现他一方面对公司的产品还不熟，另一方面对公司的组织架 构，销售管理工具，报销流程等非常抱怨。
技能）； • 为担负新的岗位职责作好准备（例如，掌握担任领导者的技能）； • 自我管理（例如，学会怎样有效利用时间）； • 明确工作绩效目标，并朝着该方向努力（例如，学会怎样制订更切合实际的目标）。
辅导的好处
• 工作满意度提高，员工的工作动机加强 • 经理与直接下属之间的工作关系改善 • 工作团队更富有创造力 • 组织资源的利用更加有效