新加坡淡马锡介绍

合集下载

新加坡淡马锡公司的成功经验及启示

新加坡淡马锡公司的成功经验及启示HAlWAlZHICHUANG海外之窗l簟■■加坟淡马钙公日l《j成功经验&文/雷爱民骆蓉张辉一,淡马锡模式成功之处新加坡位于马来半岛南端,靠近赤道,是一个面积仅680平方公里,人口约470余万的小岛国,但正是这样一个资源极度缺乏的国家,经过30余年的发展,创造了世界瞩目的成就,经济发展位居亚洲四小龙之首,综合竞争力排名世界第四.新加坡淡马锡控股公司(以下简称"淡马锡")是由新加坡财政部独资拥有,于1974年按新加坡公司法注册的有限责任公司,是当今世界最着名的国有控股公司之一.它直接控制着23家大型直属企业,在80家公司持有5%～100%的股权,涉及的主要领域有金融,交通,通讯,电力,科技等,其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值的47%,截至20O8年3月31日,其投资组合价值达到1340亿美元.淡马锡控股成立34年以来,创造了年均投资回报率18%的奇迹,成为当今世界上运作最成功的国有控股公司之一.通过参加由湖北省国资委组织的"淡马锡模式企业经营与管理"的学习培训,我们认为淡马锡的成功经验主要体现在七个方面:(一)有一个好的法人治理结构淡马锡全资由新加坡财政部所有,但它的运营完全遵照新加坡公司法以及其他所有适用于新加坡公司的法律和条例.其股东,董事会,管理层各司其责,相互监督制约,责权边界清晰.政府和总统以两把钥匙才能开一把锁的保险方式,积极而慎重地为淡马锡挑选,委任既有优秀品德又具卓越才能的德才兼备的董事会成员和总裁. 董事会成员和总裁的任免由董事会下设的提名委员会向政府财政部推荐,再由财政部向总统顾问委员会提名,由总统批准任免.淡马锡每年必须将利润的50%上缴给财政部.董事会向股东负责,确保每项投资是在公平市场价值的基础上进行交易.但董事会及管理层的决策独立于股东.董事会负责制定整体指导方针和政策指引,总裁负责发展战略的实施.董事会由9名董事组成,其中独立董事有7名,1名股东董事,1名执行董事兼总经理.这些董事,来自不同的商业领域,具备丰富的投资和管理经验,有5位目前担任大型跨国公司,新加坡上市公司或私人公司的高层主管,3位(包括1位董事长,1位执行董事兼总裁,l位董事)曾任职商业机构或政府部门,1位为股东董事,现任财政部常务秘书.新加坡各项法律沿用英国的法律,其公司法以沿用英国为主,部分吸纳美国的,故淡马锡没有监事会,中国公司法引用大陆法系,是按照三权分立原则组成法人治理结构,设有监事会,这是因沿用不同法系所致.淡马锡董事会下设三个委员会,分别是执行委员会,审计委员会和领袖培养与薪酬委员会,这三个专门委员会的主席均由独立董事担任,其工作贯穿于整个运营过程,但又保持高度的独立性,确保了监督权与管理权的分离.外部独立董事在董事会中发挥出重要的作用,其专业素养与卓越能力保证了决策的科学有效.(二)完全市场化运作新加坡经济以外向型经济为主,设立大小工业园区38个,来自欧美日等地7000多家跨国企业和科技伙伴,其中60%为区域总部.新加坡的GDP中有42%是跨国公司创造的.外向型经济的蓬勃发展促使其提前实现经济全球化,更加重视以合同文化,契约文化为标志的游戏规则,更加注重风险防范,注重竞争中的生存和发展.淡马锡是以追求盈利和股东利益最大化为目标,这就决定其必须按照市场经济的规则自主经营,市场化的运作和管理也是淡马锡得以获得巨大成功的要诀之一.政府对淡马锡只行使出资人的责权,对其经营活动监管但不干预.淡马锡恪守商业性的经营原则,对每一个投资项目都进行全面的价值测试和风险评估,并以能否盈利作为取舍的基本标准.淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针,但绝不干涉下属企业日常运作和商业决策.时刻关注全部下属企业的行业背景,每年对全部下属企业进行效益评估与比较,对其财国有资产管理∽C疗mc,'量》Z》m要mZ20{啊∽■一m》,,屉■■一I湛外之窗HA1wAlzHIcHuANG∽务报告进行审计,坚持市场化的经营理念决策对外鬲投资中每一项的去留,以获取经济效益和实现企业》永续发展为第一目标.完全市场化运作的方式,使i7;企业在激烈的市场竞争中不断强身健体,自我生存,追求卓越成为企业永不衰竭的动力.,(三)重视以人为本淡马锡非常注重以人为本.淡马锡并不具体参与旗下投资公司的日常运作,而是实行"积极股巴东"的管理手法,即通过董事会影响属下公司的战略方向来行使股东权利.正如现任淡马锡的执行董一事兼总裁何晶女士所说:淡马锡作为一名积极的股东,"真正能够帮助旗下企业的最好办法便是为他们组成高素质,深具商业经验,也包含多方面经验的董事会,来配合表现突出的企业管理层和全心投入企业的员工".淡马锡的基本原则就是:任命适当的人选担任领导.为确保董事会的人选是优秀的,他们会严格地考察每一位董事的品德,经验和能力.淡马锡控股面向全球招聘各类人才,拥有一批熟悉不同行业投资和环境的专家.淡马锡内部有约350名员工,来自全球22个国家,包括澳大利亚,中国,印度,日本等;在高级管理层团队之中,超过40%的成员来自新加坡以外的国家;在淡马锡投资的企业中,其职员担任董事长的仅占约7%,其余均为面向国际市场选聘来的.极富竞争力,挑战性的薪酬制度是淡马锡吸引高级人才,将个人利益与股东利益相联系的重要手段.淡马锡员工的薪酬主要分为基本薪酬,福利及绩效指标花红和财富增值奖励计划花红.财富增值奖励计划花红中,有一半即期发放,另一半则取决于公司将来业绩的延后发放款项,又分为中期(3 年)和长期(12年).从近5年统计数据来看,可变薪酬占主要管理层薪酬的比重越来越高,2008年达到67%.通过财富增值奖励计划,可以有效避免企业的短期经营行为,使企业得以长期发展.新加坡政府+分注重企业员工的培训,制定有严格的培训和检查计划,企业员工的培训费用由劳动力发展局承担90%,干部的培训经费由经济发展局资助50%.持续不断的人才培训计划有力地促进了国民素质提升,满足了企业快速发展的需要,充分体现出"以人为本"的战略发展思路.(四)重视内部控制及风险防范淡马锡特别注重加强战略风险,金融风险和运潮一—唧国有资产管理营风险的监控,建立了规范的审计制度和强有力的监督机制,财政部通过选派的董事加强对淡马锡的监督,而淡马锡也通过委派股东董事,对下属企业进行监督.新加坡公司还普遍设有风险委员会,这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测.在淡马锡设有专门的风险管理部,负责第一时间发出预警,迅速做出反应;协力制定风险管理制度的目标与政策;在内部员工培训中灌输采取主动,自主负责的风险管理意识,建立具备平衡承担风险的企业文化.淡马锡还将风险管理与薪酬制度结合,让员工可以在中长期共担风险.淡马锡在管理架构上明晰各类风险的负责人,明晰规定作业流程及工作条例并确保执行.内设的法律与监管部门,主要提供法律顾问支持,将内部的主要政策,流程及系统制度化,并定期检讨,更新,界定法律风险因素,纳入风险管理构架.对重大战略投资均要对投资对象进行信用评级,通常需达到AA/AAA级,对金融类投资普遍运用风险值(VaR)统计模型,估算投资组合潜在损失,以蒙特卡罗仿真系统及3年价格数据,计算12个月之内的风险值,每月通过压力测试及情景分析来估计发生几率低但影响深远的事件,并对特殊事件行业风险或国家风险进行额外分析,以防患于未然.淡马锡实行外部审计与内部审计相结合的财务风险控制制度,外部审计机构由董事会审计委员会聘任,主要负责对年度财务报告进行审计;内部审计部门主要是保障内部管理制度顺利操作,财务记录的可靠性,该部直接向总裁负责.由于始终保持强烈的忧患意识,风险意识及行之有效的措施,这次全球金融风暴对淡马锡的冲击不大.(五)注重培养企业核心价值观及企业文化淡马锡是一个多元化的团队,员工来自世界各地,各行各业,有不同的文化,专业领域.为使团队有凝聚力,它非常注重核心价值观的统一.淡马锡倡导以专业精神和负责的态度,致力追求卓越及实现成果的价值观.以核心价值观为基础,淡马锡的企业文化体现在以实力进取,追求卓越,优秀领导,鼓励包容,提倡自主负责的环境等方面.在对淡联企业董事的选择标准上,也体现了淡马锡的企业文化.首先要求品德一定要好,还要正直诚信,最重要的就是他们在市场上的经验和能力.(六)不断开拓创新,实行全球化经营战略全球化的经营要求企业具备管理严谨,品质过硬,信誉度高等条件.淡马锡在成立之初,依据本国缺少资源,内部市场有限的情况,明确界定发展战略为全球化经营的战略.全球化战略促使淡马锡注重培养造就一流人才,遵循国际贸易通行的游戏规则,熟悉国际市场的发展变化,注意学习先进的管理方式及引进先进技术.淡马锡一直紧跟世界经济发展形势,不断调整发展方向,勇于开拓创新.其投资研发的水资源净化技术,石油台炼,钻井平台技术等在世界均处于领先水平.根据2008年公布的数据,淡马锡在新加坡本国的投资仅占其投资总额的33%,其余67%的投资分布世界各地.全球化战略也为其带来了丰厚的,长期的,稳定的收益.(七)十分注重资源与环境的运用,走可持续发展之路新加坡是一个资源极度缺乏的国家.受此影响,淡马锡34年来一直非常注重资源与环境的合理运用.从新加坡的经济发展道路就可以看到,从最开始的发展劳动密集型制造业,到引进外资促进资本密集型制造业,然后推行自主研发,大力发展高科技产业,都是与资源和环境的要求紧密结合.淡马锡的重点发展领域也随之不断调整,从其投资组合可以发现,淡马锡正逐步减少短期收益较高的能源,房地产方面的投资,更加注重能够带来长期效益的金融,电信与传媒,生物技术等产业的投入.新加坡土地虽少,但眼见之处到处是花园,景观优美,布局精致,十分注意土地资源的合理运用及环境保护,鲜有人工破坏的痕迹.联合国教科文组织经过考察,将新加坡城市规划及生态环境保护推崇为世界学习的样板.(八)善于运用资本运营的方法,获取效益最大化政府划拨的企业成为淡马锡下属公司后,淡马锡一般会视自身利益,所处行业的发展采取保留,上市,出让等措施,是一个"划拨一培育一出让"的渐进过程.通过对有发展前景的公司进行战略规划,资产重组,资源整合,提升企业市场价值,在条件成熟时通过资本市场实行股权转让,上市,实现收益最大化.淡马锡按照这一模式,通过资本运作成功将新加坡的垄断企业改造为独立运作的商业营运机构,如新加坡电信,大士能源等,实现了新HAIWAIZHlCHUANG海h之窗i曩■一加坡的产业重组,同时也使其股权价值大幅增长, 实现效益最大化.二,几点启示(一)管理理念——法治的理念,市场化的理念,全球化的理念管理理念主要来自于董事会.学习淡马锡经验,要建立决策科学,监督有力的董事会,制定企业发展战略,指导企业发展方向,使企业"做对的事".1.法治的理念.新加坡是一个高度法治化的国家,淡马锡的发展得益于董事会和管理层严格按照公司治理制度来各负其责,各司其职.我们的国有企业首先要学习的就是全面贯彻法治精神,严格执行制度的理念.建立完善的法人治理结构,严格按照现代企业制度运营,不能只是纸上谈兵,要切实地融入我们的企业管理中.股东会,董事会,监事会严格按照我国公司法的要求设立,职能分工明确,权责利相对应.2.市场化的理念.市场化运作是淡马锡成功制胜法宝之一.面向市场,通过充分竞争形成的优势,才是一个企业长期发展的基础.通过竞争,企业才能焕发出真正的活力,高效的运营,实现价值才能最大化.我们要继续大力推进国有企业市场化运营,逐步减少对企业的政策性扶持,通过市场"锻炼"国有企业,促其通过自力更生"做强做大".市场化还体现在监督的市场化.通过信息公开,实行透明化管理,可以利用社会公众的力量对企业进行更广泛的监督.通过聘请外部的审计,法律咨询等机构,可以为企业提供更为专业的建议, 进一步健全企业内部管理.3.全球化的理念."站得越高,看得越远."淡马锡通过全球化的战略思想,对世界经济形势准确把握,才能对投资项目进行更为广泛的选择和精准的价值评估,获取高额的投资回报.随着我国国有经济布局的调整,能够存续下来的必然是具有一定行业地位和竞争优势的企业.这些企业要实现可持续发展,必须要具备全球化的战略目光,紧随世界经济发展潮流,科学制定中长期企业战略规划. 特别是我们现在面临百年一遇的世界金融危机,更加迫切地要求国有企业树立全球化战略意识,深入分析危机产生的原因及背景,这样才能制订出防御国有姿产管理∽叫m20{■》∽∞m.r∽誊》zommz●一_l海外之窗HAlwAlzHIcHuANG和化解危机的有效措施,转危为"机".鬲(二)管理能力——依法治企,依规管理,"把事情做对"管理能力的提高关键取决于管理层,确保管理层"把事情做对"的基本要素包括:,1.驾驭能力.高层管理人员的驾驭能力至关重2要,它是"把事情做对"的基础.驾驭能力的提高,在于管理者的学习力的高低.学习力包括学习巴的速度,深度和广度,只有具备高度的学习力,通m过不断学习提升自身的驾驭能力,才能保证高层管理人员准确地执行董事会的决议.同时,驾驭能力还包括影响力,高层管理人员要不断培养增强自身的影响力,通过影响力使下属的执行到位.2.团队协作,自主负责.企业发展要通过企业文化来产生凝聚力.学习淡马锡的企业文化经验,就是建立统一的核心价值观,积极沟通,促进团队协作,鼓励包容和融合;在协作的同时,为员工提供发挥所长的机会,提倡自主负责的环境,实现员工自我价值与企业发展要求的统一.3.制度设计与执行.科学的制度设计有利于企业的规范化发展.制度化的管理,是将企业内部主要政策,业务流程及系统全部制度化,并定期检讨和更新,确保企业每一个环节的健全及有效的控制,防止任何可能的疏漏.制度一旦制定,必须执行有力,企业全体员工必须严格按照制度执行,而不是将制度作为装饰门面的摆设.4.薪酬激励.实行科学合理,平衡有度的薪酬制度,可以将员工的利益与股东的利益,企业的风险联系起来.有效的薪酬激励,应该是固定薪酬占比少,变动薪酬占比大;以长期为重,短期为轻.薪酬设计的基础是对岗位进行科学的分析及评价和充分的市场调研,薪酬激励的前提是有效可行的绩效管理与考核,选择合适的绩效考核方式将直接影响考核的结果.5.内部控制与风险防范.风险控制是企业发展的生命线.有效的风险防范才能保证企业基业长青,这应该引起国有企业足够的重视.要制定风险管理制度的目标和政策,注重培养企业内部平衡承担风险的文化,培养每个员工的风险防范意识,实行分担风险的薪酬制度,高度明确各管理层次和人员的风险控制责任,实行外部监管(监事会)与内部控制(风险控制部,内审部,法律事务部)相结合的办法,防止内部人控制.嗣一-哪国有姿产管理6.学习坚守,锲而不舍.企业的发展不可能一帆风顺,必然会经历高潮和低谷.特别是面对当前的世界经济危机,更要学会坚持,要有锲而不舍的精神,向困难挑战,不断调整发展思路,深刻认识和检讨不足,调动自身内在潜力,寻求机遇. (三)发展战略定位企业要做专,做深,做自己熟悉的事.就像淡马锡,虽然投资多个领域,各类企业,但是并不直接参与旗下企业的管理,而是利用其自身在选聘人才和规范公司治理的优势,通过选聘最合适的人选担任旗下企业的董事,通过董事会对旗下企业实行规范化的公司治理,来监督旗下企业的投资,商业和运营决策.同样,我们的国有企业发展战略定位,一定要具备特色,就是企业的竞争优势.竞争优势建立的基础是企业的核心竞争力.核心竞争力源源不断地使企业推出新产品,新服务.企业发展战略定位要充分考虑政治,经济,社会及文化,科技,自然环境,法律等因素,尽可能围绕自身熟悉的领域制定,以保证战略的准确性,有效性,可执行性.(四)开拓创新,追求卓越创新是发展的原动力,追求卓越是发展的目标.国有企业的发展壮大离不开创新,只有深入学习贯彻科学发展观,不断地创新经营模式,创新技术,创新产品,创新市场,创新服务,通过创新创造企业的价值,才能提高国有企业在新兴产业的引领作用,提高国有经济的运行质量,提高国有企业的可持续发展能力,实现国有经济布局和结构调整的优化.国有企业任重道远,承载着民族振兴的事业,承载着改革调整,发展壮大的使命.湖北省国资监管体系建立5年来,在制度建设,出资企业监管,国有资产保值增值,国企党建等方面都取得了较好的成绩,九大板块的建设已初见成效.通过学习淡马锡,我们进一步明确,国资监管的思路和方向是正确的,是符合世界经济发展潮流的.我们将以此次学习为契机,进一步深化改革的力度,加快发展步伐,解放思想,强化措施,促进国有企业做强做大,努力为社会主义建设做贡献.■雷爱民张辉湖北省国资委骆蓉武汉光谷联合产权交易所。

新加坡淡马锡的董事会制度-概述说明以及解释

新加坡淡马锡的董事会制度-概述说明以及解释1.引言1.1 概述淡马锡公司（Temasek Holdings）作为新加坡主权财富基金，成立于1974年，其董事会制度一直备受关注。

本文旨在介绍新加坡淡马锡董事会制度的运作机制，探讨其特点和优势，并对未来的发展进行展望。

淡马锡是新加坡政府属下的投资公司，目标是为了增强国家财富和推动经济发展。

作为国家主权财富基金，淡马锡拥有广泛的投资组合，涵盖不同的行业和地区。

为了确保其运作的透明、高效和负责任，淡马锡采用了一套独特的董事会制度。

淡马锡的董事会由精选的董事组成，他们具备广泛的专业知识和丰富的经验。

董事会的成员由新加坡总理任命，在任命前经过严格的筛选和背景调查。

这样的严格选拔制度确保了董事会成员的高素质和专业水平。

在淡马锡的董事会中，存在着一种独特的合作和协作文化。

董事会成员以团队合作的精神，共同制定并实施淡马锡的投资策略。

他们通过定期会议和讨论，分享意见和经验，以便做出明智的决策，为公司的长期发展做出贡献。

淡马锡的董事会制度还体现了高度的透明度和责任制。

董事会对淡马锡的投资决策和业绩负有监督和审查的责任。

他们定期向股东和公众披露公司的财务状况和业绩。

同时，淡马锡还接受政府的审计和监管，确保其运作符合相关法律法规，并且符合国家利益和公众利益。

总之，新加坡淡马锡的董事会制度在透明度、责任制和专业水平等方面具有独特的特点。

它的运作机制和文化有助于确保公司的长期发展和国家利益的实现。

在未来，随着新加坡经济的持续发展和淡马锡在全球投资领域的影响力的增加，淡马锡的董事会制度有望进一步发展和完善，为公司和国家的繁荣做出更大的贡献。

1.2文章结构1.2 文章结构在本文中，我们将对新加坡淡马锡的董事会制度进行深入探讨。

文章将按照以下结构进行组织和呈现：第一部分：引言在引言部分，我们将对新加坡淡马锡的董事会制度进行概述，介绍其基本背景和重要性。

同时，我们也会说明本文的目的，即通过对董事会制度的详细分析，探讨其优势并对其未来发展进行展望。

淡马锡公司及其治理模式

高级财务管理作业：淡马锡和中电投公司治理的比较一、淡马锡公司及其治理模式（一）淡马锡公司简介淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。

（二）淡马锡董事会治理结构1.董事会成员构成。

淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。

政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展司等；下属企业领袖则是业绩突出、声誉好的资深管理者；民间人士包括私营企业家学者及其他专业人士。

这种安排较好地体现了政府、企业、民间三方面权利的均衡，三类成员在合作的同时相互制衡，实现了国家股东与董事会，实际上也就是国家控制与市场运作之间的制衡。

董事会一般有10名成员，董事会成员中除了1～2名执行董事之外，其余董事都是独立董事、外部董事。

董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。

总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。

因此，淡马锡身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问淡联企业，以加强对这些公司的监管。

所有公司除了向淡马锡呈交一年一度的财务报表以外，也定期汇报业务的发展情况。

淡马锡主要是运用股东的权利来影响下属企业的业务和策略方针，绝不干涉下属企业日常运作和商业决策。

官员董事这个群体内部也存在相互的制衡。

淡马锡现任董事会的官员包括总统府资政、财政部常务秘书等人。

在新加坡宪政体制下，作为国家象征的总统超脱于总理领导的政府之外，所以总统代表一定程度上可以克制政府的私立，而政府内部不同部门的代表也形成了部门利益的制衡关系，从而降低了官员董事实行集权专制的可能性。

2.董事会成员的激励约束机制。

淡马锡的董事会成员以及总裁的任免须由总统批准，一旦批准便给予其充分信任，同时也赋予其相应的责任。

除财务报表须定期报送财政部审阅之外，政府则只在关系淡马锡某个关联公司股份的并购和出售问题时参与企业的决策，不干涉企业的日常经营。

新加坡淡马锡

新加坡淡马锡淡马锡（Temasek Holdings）是新加坡的主权财富基金，成立于1974年。

作为全球领先的投资公司之一，淡马锡以管理新加坡政府的投资组合为主要任务，该组合主要包括金融、电信、能源、房地产、基础设施和科技等领域的投资。

淡马锡的使命是为国家的繁荣和未来提供长期的财务支持。

该公司的目标是获得可持续和持久的回报，同时为新加坡的经济和社会发展做出积极贡献。

淡马锡坚持投资于多元化的资产类别和地理区域，以达到风险分散和回报最大化的目标。

淡马锡的投资策略基于长期发展和合作。

他们致力于与具有潜力的公司建立合作伙伴关系，通过资本、业务和战略支持帮助这些公司实现增长和扩展。

淡马锡通过战略性引导和持续的价值创造来实现与其投资组合中公司的共同成功。

淡马锡的投资组合包含多个领先的全球企业。

其中包括在金融领域的投资，如新加坡国际航空公司、新加坡电信和新加坡银行等。

此外，他们还投资于能源和基础设施领域，如沙特阿美石油公司和迪拜电力和水务局等。

淡马锡还重视科技创新领域的投资，如在滴滴出行、Grab和英特尔等公司。

淡马锡以其长期的市场经验、专业知识和战略眼光而闻名。

他们在全球范围内积极寻找投资机会，并与各种公司和机构建立伙伴关系。

他们的成功是由于他们的多元化投资策略、专业的研究分析和风险管理。

同时，淡马锡也积极参与社会和环境责任，推动可持续发展和社会公益事业。

总的来说，淡马锡是新加坡的一家重要的投资公司，通过管理政府的投资组合来为国家的繁荣和未来提供财务支持。

他们的投资策略基于长期发展和合作，旨在实现回报最大化和风险分散。

淡马锡在金融、能源、科技和基础设施等领域的投资显示了他们对多元化和创新的重视。

通过专业知识和战略眼光，淡马锡在全球范围内寻找投资机会并取得成功，同时也致力于社会责任和可持续发展。

淡马锡模式解读汇总

政府对淡马锡的放羊式管理
作为一个商业实体，股东特别要求淡马锡控股要在以最大的投资回报为第一要务，这一要求迫使淡马锡控股从原来过多地为政府的经济功能和调整服务转变为按照市场经济的规则去自主经营。形象地说，政府对淡马锡控股实行的是一种放羊式的管理方式。淡马锡与政府的关系可以说是“一臂之距” 的关系。比如对于某些政策的制定、重大的决定以及大型的民营化项目等，淡马锡控股必须向财政部咨询，但是，财政部对淡马锡控股又赋予了相当大的经营自主权。换句话说，财政部对淡马锡控股的经营活动做到了监管但不干预，重大事项审核但不承诺，鼓励其大胆自主经营但又不失控。这种若即若离的关系，不但可以体现国有资产所有者的职能，也保证了所有者与经营者职能的分离，到了分离不等于分家，也不是不闻不问。
资本资源委员会
2005年9月1日并入执行委员会
领袖培育与薪酬委员会
领袖培育与薪酬委员会负责向董事会推荐董事及管理
层的领袖发展计划，包括董事及首席执行长的继任计划，以及提供有关业绩衡量与薪酬计划的指导方针与政策。在2014年，领袖培育与薪酬委员会召开了三次会议
淡联
主要投资：
主要投资：
主要投资：
自成立以
30 来（1974
年）
9
9
14
16
T WO
“淡马锡模式”之五点谈
一、淡马锡控股与政府的关系
新加坡的政府投资体系
1965年新加坡独立时，政府扶植国内企业的发展
淡马锡控股有限公司（财政部投资控股）
（金融、航空、电力、电信等）
新加坡国家发展部控股有限公司（国家发展部控股）（城市建设、土地使用）
执行委员会审计委员会领袖培育与薪酬委员会
主席

淡马锡战略分析

2013.12 企业战略分析
18
经济环境分析
新加坡经济环境： 2013年的“经济自由度指数”报告排名，新加坡排名世界第2名，仅次于香港。新加坡经济的发展经历了由独立初期时的劳动密集型工业，逐步过渡到具有高附加价值的资本、技术密集型工业和高科技产业，进而发展到目前的信息产业等知识密集型经济。新加坡良好的国家信用、完善的政府监管机制以及健全的法律制度，使得其成为世界领先的国际金融中心。标准普尔在2009年维持了新加坡原有的“AAA/A-1+”主权信用评级，新加坡也是唯一获此评级的亚洲国家。新加坡目前是亚太地区最成熟的资本市场之一。 •
企业战略分析
24
行业竞争者分析
• 行业竞争者主要为世界级的投资基金、大型私募股权基金、对冲基金等。如：挪威政府养老基金、中国华安投资有限公司、科威特投资局等等。
• 这些金融机构对被投资公司份额的争夺激烈，且竞争者数量较多，竞争力量大抵相当。
2013.12 25
企业战略分析
潜在进入者分析：
• 资金规模门槛进入 • 政策门槛壁垒 • 技术门槛
2013.12
企业战略分析
21
• 民族：华族即汉族华人占76.8%，马来人占13.9%，印度裔占7.9%，而其他族群则占1.4%。 • 新加坡重点产业有电子工业、石油化工业、生物制药业、精密工程业、金融服务业、资讯通信业。
文化环境分析
• 新加坡公立学府包括170所小学、154所中学、14所初级学院、3所工艺教育学院、5 所理工学院以及新加坡国立大学、南洋理工大学和新加坡管理大学3所大学，其中新加坡国立大学与南洋理工大学都是亚洲颇具盛名的学府。
国际经济环境： 2012年全球外国直接投资下降了18%，达1.39万亿美元。2011 年这一数字为1.68万亿美元。全球外国直接投资的这一趋势表明，面对全球经济特别是一些主要经济体经济复苏的脆弱性及政策不确定性，跨国公司对外投资仍十分谨慎。很多跨国公司在通过资产重组、撤资等方式重新布局海外投资。全球外国直接投资复苏势头疲软。 •

淡马锡公司及其治理模式

一、淡马锡公司及其治理模式（一）淡马锡公司简介淡马锡控股有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡财政部的全资国有控股公司。

1974年成立之初，旗下35家公司（简称“淡联公司”）的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元。

2004年10月，这家公司首次公布了2003年度的财务报表。

2004年，淡马锡的营业额占新加坡GDP的13.5%，持有的股票市价占整个新加坡股票市场的47%。

成立30多年来，淡马锡的年均净资产收益率超过18%，国家股东的年均分红率超过6.7%。

淡马锡作为全资大型国有控股公司的经营业绩大大超过了同期私营企业。

2005年10月12日，淡马锡再次公布了截至2005年3月31日的账目，投资组合市值比2004年同期增加了15%。

有人说，如果把新加坡比喻为亚洲经济皇冠的话，淡马锡控股则可称之为皇冠上最耀眼的明珠。

淡马锡之所以能够高效率地运作国有资本，取得如此耀眼的成绩，关键在于其形成了一套独特的国企改革与国资管理的“淡马锡模式”。

（二）淡马锡董事会治理结构1.董事会成员构成。

淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。

一般有10名成员，董事会成员中除了1～2名执行董事之外，其余董事都是独立董事、外部董事。

董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。

总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。

因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问淡联企业，以加强对这些公司的监管。

所有公司除了向淡马锡呈交一年一度的财务报表以外，也定期汇报业务的发展情况。

新加坡淡马锡模式

返回
二、淡马锡模式的特点研究
（一）淡马锡模式的内容（二）淡马锡公司在母子公司管理过程中出现的问题及其对策（三）淡马锡管控模式的特点（四）淡马锡模式成功的因果分析（五）国内外对淡马锡模式的探讨
返回
（一）淡马锡模式的内容新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。管理体制法人治理结构国有资产经营企业风险防范母子公司权限划分
返回

法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。
2、淡马锡公司产生的背景

淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。

淡马锡—国有企业的公司治理典范

淡马锡—国有企业的公司治理典范查尔斯•顾之博(Charles Goodyear)将从2009年10月1日正式接替现任执行总裁何晶女士。

现年51岁的查尔斯•顾之博是美国人，他也因此成为掌管这只新加坡著名主权基金权杖的第一位外国人。

淡联企业无论是独资还是控股，都建有独立董事占多数的董事会，董事会人数一般为11人左右。

一般情况下，淡联企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成，依据企业情况不同，来自股东单位的董事数量不同，有的淡联企业甚至没有股东董事，即使来自于股东单位的董事，在淡联企业领取的董事报酬也需要上缴淡马锡。

淡马锡及淡联企业十分重视董事会的独立性，股东董事和来自管理层的董事极少，一般只有总裁一人，首席财务官、首席运营官等高级管理人员不进入董事会，独立董事实际上占董事会的绝大多数，各级淡联企业董事会中约有600多个关键性董事职位(主要指提名、审计、薪酬等委员会)由独立董事担任。

他们认为，独立董事占绝大多数是最佳运作董事会必备的结构和实现条件。

淡马锡和绝大多数淡联企业，董事长与总裁两个职位由两个人分别担任，董事长是外部董事(多数为独立董事，下同)；极个别企业由于特殊原因董事长兼任总裁，如吉宝集团有限公司。

但是，即使由内部人担任董事长，董事会中必然自然形成或由董事会指定一名外部董事(或独立董事)为首席独立董事或副董事长，在执行董事不参加的情况下，召集非执行董事研讨内部人不宜参加的公司有关事务。

淡马锡及淡联企业董事会均设有专门委员会，上市公司专门委员的设置必须按照法律的规定设立审计、提名、薪酬、风险管理委员会，非上市企业专门委员会的设置由董事会根据企业实际情况确定，不尽相同。

如淡马锡，设立了执行委员会(EXCO)、审计委员会(AC)和领袖培育与薪酬制定(LDCC)三个委员会；新加坡航空公司为淡马锡控股上市公司，设有常务、审计、薪酬与工业关系、提名、安全风险五个委员会。

新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡等五家国有企业的董事、总裁的任免需要有民选总统批准。

新加坡的淡马锡模式

新加坡的淡马锡模式新加坡的淡马锡模式堪称是国有企业改革的典范，它主要特点简单说来就是健全的董事会制度，分层递进式的控制方式，完善的工作人员选聘机制，高明的国有资本发展战略。

本质是政府控股，而企业则是完完全全走向市场，也就是说政企分开。

基本做法：所谓淡马锡模式，即是指淡马锡控股公司的经营方式。

淡马锡控股是新加坡政府于1974年成立的投资公司，政府直接以控股方式管理23家国有企业，新财政部拥有100%的股权。

它所持有的企业股票市值占到新加坡股市的47%，营业收入占到国民生产总值的13%；公司成立近40年来，年均净资产收益率超过18%。

其基本做法是：（一）政企分离，公司制运营。

政府全资控股，但不干预淡马锡控股公司在运营或商业上的种种决定；淡马锡控股公司避免参与旗下各公司的日常经营和决策，让这些企业依据正确商业原则开展业务；淡马锡控股公司的经理人选择，与政府完全脱钩，所需要的投资与管理团队，可以在国际范围内招募。

（二）国有资产经营。

在国有资产经营方面，淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。

（三）董事会是最高决策与监督机构。

政府并不直接干预淡马锡及其下属公司的具体经营管理活动，而是通过董事会对企业经营实施间接影响。

同时，政府通过董事会对淡马锡进行影响与控制，董事会向财政部负责，每年提交成绩单，如果业绩不好就会被改组，这在一定程度上体现了国家意志。

经验：新加坡的国有企业改革值得中借鉴的经验有：（1）高超的国有资本发展战略，国有资产公司化运作。

在淡马锡，国家只是作为股东通过实施控股、参股等方式，从事投资和经营活动，除了对关系到国家安全和发展战略的企业实行独资垄断经营外，国家对大多数控股企业不采取过度保护政策，而是根据市场法则公平竞争，若企业资不抵债，就会被关闭。

（2）加强法制化管理。

对国有资产管理的框架体系、方式、方法、国有资产在整个经济生活中的法律地位，尤其是国有资产管理机构的设置、职能，中央与地方管理机构之间、政府部门之间、政府部门与企业之间的责权关系等作出明确的法律规范。

新加坡、俄罗斯和德国等西方国家国企改革经验

新加坡、俄罗斯和德国等西方国家国企改革经验20世纪70、80年代以来，由于普遍面临国有企业效率不高、机制不活的问题，世界各国政府都积极探索改革国有企业体制的途径。

其中，新加坡、俄罗斯和德国的一些实践做法，对当前我国新一轮国企改革格外具有借鉴意义。

一、新加坡“淡马锡”模式新加坡政府通过国有私营的控股公司组织形式充当发展和调控市场经济的重要角色。

其中，新加坡淡马锡公司与我国拟组建的国有资本运营公司较为相似，对开展相关试点具有较好的借鉴意义，也因此成为我国新一轮国企改革最为人津津乐道的参照样本。

当然，中国有自己的国情，对淡马锡模式可以借鉴，但并不会照搬,这一点财政部已作出回应。

1.发展历程。

淡马锡（全称为淡马锡控股私人有限公司）成立于1974年，由新加坡政府100%控股，授权其持有和管理35家国有企业，设计国有股权3.5亿新元（约合人民币16亿元）。

经过40年的发展，淡马锡培育起了一批具有较强竞争力的企业，国有股东权益也实现了数百倍的增长。

截至2014年3月底，淡马锡投资组合价值为2230亿新元（约合人民币1万亿元），自成立以来年化股东总回报率达到16%。

2.资本运营方式和特点。

淡马锡的资本运营兼顾投资与出售，进退并重。

一是整合盘活存量资产，对接收的一部分规模小、竞争力弱的企业，通过重组整合、整体出售、关闭清算或推动上市并逐步减持等方式清理退出。

二是持续优化投资组合。

过去10年，淡马锡投资总额近1800亿新元，并出售了1100亿新元的资产。

三是拓展培育新业务。

通过设立企业发展部，应对快速发展变化的外部环境，寻求具备回报潜能的商业机会，包括处于初创期、需要较长孕育期的项目，特别是新的商业模式以及可能改变行业规则的企业。

淡马锡的资本运营，也体现出鲜明的特点，一是完全遵循商业化原则；二是强烈的资金成本意识；三是注重长期投资价值；四是贯穿始终的风险管控；五是运营高度透明。

3.以董事会为核心的公司治理机制。

长期以来，淡马锡形成了以董事会为核心、政府对董事会充分授权的公司治理机制。

淡马锡模式

淡马锡模式就是淡马锡控股公司的经营方式。

这种经营方式是以客户为导向，批量处理中小企业贷款担保申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”提供中小企业融资。

淡马锡公司有着优质的治理模式，拥有淡马锡100%所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会构成，分层递进的控制方式和有效的约束机制。

1淡马锡模式简介淡马锡控股公司是一家新加坡政府的投资公司，新加坡财政部对其拥有100%的股权。

淡马锡控股成立于1974年，是新加坡政府所全资拥有的几家公司中知名度最高的，却始终保持神秘的一间公司。

淡马锡控股公司的经营方式被称为淡马锡模式。

2董事会构成淡马锡控股有限公司的一个重要特点是主要由政府公务员兼任公司董事。

董事会包括八名政府有关部门的代表：财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。

这种国有产权的管理方式体现了政府对淡马锡人事控制的强度。

1991年11月，经股东会特别决议通过。

淡马锡控股有限公司对公司章程的有关部分做了一系列修正，其中特别需要重视的是有关董事任免更替的规则：第一，在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。

第二，每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。

第三，董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。

但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。

这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。

3控制结构与机制1、产权结构淡马锡控股有限公司直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。

另外，淡马锡又分别通过产权投资活动、下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。

新加坡淡马锡控股公司-国有资产市场化经营的典范

新加坡淡马锡控股公司——国有资产市场化经营的典范当前的国有资产改革似乎有种越私越好的趋势，新加坡淡马锡控股公司为我们提供了一个典范，当然这一个弹丸之国政府能够实现的有效控制换到中国这样的大国会是一个问题。

一、淡马锡是个什么性质的公司“淡马锡”三个字是马来语“Temasek”的音译。

淡马锡公司成立于1974年，是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。

那么为什么在70年代初新加坡政府要成立这么一家公司呢？它成立的背景是什么？它的任务是什么？它与新加坡政府又有什么关系？要回答这些问题，需要简要地回顾新加坡经济发展史。

新加坡1959年从英国取得自治权，特别是自1965年与马来西亚分离后成立新加坡共和国，国家主权及经济发展完全掌握在自己手中。

刚刚诞生的新加坡政府面临的首要任务是创造就业机会，减轻就业压力。

为此，新加坡采取了以政府为主导，大力发展劳动密集型制造业的经济方针。

当时新加坡的一些基础产业，如交通运输、造船业，都是由政府出面兴办的国有企业。

在新加坡，人们把这类企业称为与国家有联系的企业，简称“国联企业”。

经过近10年恢复和发展，到70年代初，新加坡取得全民就业，政府调整了经济发展政策，即从劳动密集型向资本密集型和高科技产业发展。

由于70年代初发生的石油危机，新加坡利用其特殊的战略位置，决定发展新加坡原油加工业。

于是1977年由政府出资成立新加坡石油公司（SPC），不久又建立新加坡化工集团（PCS）。

与此同时，政府还投资兴建了一批高科技的电子和计算机产业。

到70年代中期，新加坡由政府各部门出面兴办的企业（即国联企业）越来越多，如何加强对这些企业的管理与监管，使他们能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大，而不是躺在政府身上，处处依赖政府的保护和帮助，这是摆在当时新加坡政府面前一个十分迫切而又艰巨的课题。

70年代中期之前，新加坡政府为了进一步促进全国基础设施的发展和管理，成立一些所谓“法定机构”，这些法定机构集政府职能与企业经营为一体，如电力局、邮电通讯管理局、石油管理局等（类似我国的电力、铁道、邮电部）。

新加坡“国家企业”淡马锡

2018年第17期在新加坡有这样一家特殊的企业，通过控股、参股，涉足交通、金融、通讯、地产、能源等重要领域，主宰了新加坡的经济命脉。

可以说这是一家名副其实的“国家企业”，也可以说是一家经营企业的企业，这就是淡马锡。

“淡马锡”三个字是马来语“Temas-ek”的音译。

淡马锡公司成立于1974年，是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。

新加坡政府为什么要成立这么一家公司呢？要回答这个问题，需要简要地回顾新加坡经济发展史。

新加坡1965年独立建国，面临着创造就业、发展经济的重任；新加坡采取了政府主导大力发展劳动密集型制造业的经济方针。

到了20世纪70年代初，新加坡政府开始调整经济发展政策，即从发展劳动密集型产业向资本密集型和高科技产业转型。

加之70年代初发生的石油危机，新加坡利用其特殊的战略位置，决定发展原油加工业，政府出资成立新加坡石油公司（SPC ）和新加坡化工集团（PCS ）。

同时，政府还投资兴建了一批高科技的电子和计算机产业。

在新加坡，人们把这类企业称为与国家有联系的企业，简称“国联企业”。

随着由政府各部门出面兴办的企业（即国联企业）越来越多，如何加强对这些企业的管理与监督，使其能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大，这是摆在当时新加坡政府面前一个十分迫切而又艰巨的课题。

另外一个背景是20世纪70年代中期之前，新加坡政府为了进一步促进全国基础设施建设和管理，成立了一些所谓“法定机构”，如电力局、邮电通讯管理局、石油管理局等，政企不分的问题日益突出。

为了不影响企业的发展，确保国有资产不流失，同时又能够保值增值，并能够将制定政策、法规与企业的经营职能分开，1974年新加坡政府决定由财政部（投资司）负责组建一家专门经营和管理原国家投入到各类国联企业资本的国家资产经营和管理公司，并将有关行业的管理机构归并到政府部门。

这家公司就是淡马锡公司。

根据当时政府的委托，新加坡开发银行等36家国联企业的股权被授权由淡马锡公司负责经营。