淡马锡

理层如何运作，完全在董事会的指导之下，不受政府的影响，企业本身有完全自主决策权。
淡马锡的高效经营模式
始终坚持企业在公平竞争市场环境中的商业化主体定位
在2015年淡马锡年度报告中，淡马锡宪章再次申明：淡马锡是一家投资公司，按商业原则持有和管理 资产；作为积极的投资者，淡马锡通过增持、维持或减持投资来打造投资组合；这些投资以商业原则为驱 动，致力于创造和最大化经风险调整后的长期回报。从本质上说，淡马锡是一个纯商业机构，它完全按照 商业利益进行判断和行事。从政府与淡马锡控股公司的关系来看，政府作为淡马锡控股公司产权的最终所 有者，只行使出资人的职权，与企业始终保持平等的地位；新加坡政府授权淡马锡和下属公司按商业法则 进行运作，不干预其日常经营活动。但当某个项目确属国家需要，且政府有关部门提出了要求，政府必须 以公司不亏本为前提，给予相应的补偿，以保证淡马锡赢利目标的实现。如果商业化原则面临非商业化的 压力，淡马锡的董事会就会以其强大的抗干扰能力加以抵制。从淡马锡系统内部来看，淡马锡与下属公司 之间也是采取灵活的管理模式，总公司对待子公司与对待国内其它私人企业一样，鼓励大家在市场上参与 平等竞争；在资金、信贷和税收方面，总公司对所属国联企业不提供任何形式的优惠或保证；对于新成立 的子公司，总公司根据项目评审结果，可能提供股东贷款，但这种贷款的利率同样按当时资本市场的利率 结算。以上这些做法，既保证了淡马锡作为国有企业的性质，又使其能在市场竞争中保持很高的效率。
2018
淡马锡
Temasek
目录
CONTENTS
01
淡马锡公司简介及发展历程
02
淡马锡公司主要业务板块
03
保证公司效率的策略
04
对中国企业未来的改革的指导意义
01
淡马锡公司简介及 发展历程
淡马锡公司简介
淡马锡公司成立于1974年，是由新加坡财政部负责监管、以私 人名义注册的一家控股公司。淡马锡公司经营新加坡开发银行等36 家国联企业的股权。该公司是私人名义注册的国有企业，主要经营 的是资产经营和管理。
1974
Temasek
淡马锡
新加坡
淡马锡发展历程
发展阶段（20世纪初）
由于70年代初发生的石油危机， 新加坡利用其特殊的战略位置， 决定发展新加坡原油加工业。 于是1977年由政府出资成立新 加坡石油公司，不久又建立新 加坡化工集团。与此同时，政 府还投资兴建了一批高科技的 电子和计算机产业。
改革重组
04
对中国国有企业未 来改革的指导意义
淡马锡的高效运作模式对中国国有企业未来改革的指导意义
政企分开是搞好国有企业的基础与前提
通过建立科学完善的法人治理结构，将所有权与经营权 分离，使出资人与经营者之间的委代理关系简单有效。
险管理不是消除风险，而是有效地控制风险
加强企业风险管理，应进一步完善国 有企业的监管体系，让预防、控制、
2018
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POWERPO INT
02
淡马锡业务板块
淡马锡业务板块
淡马锡形成市场化，多元化，国际 化的发展模式，投资涉及金融，能 源，交通，地产等国家级基础重点 行业各领域。以控股的方式管理着 23家国联企业（可视其为子公司）， 所有控股或参股的企业超过2000家， 投资市场覆盖全球。
03
保持公司效率的 秘诀
淡马锡的高效经营模式
2018年7月9日，新加坡主权投 资基金淡马锡控股的投资组合 价值可能达到创纪录的2210亿 美元，主要受益于星展银行及 中国多家银行的股价上涨收益， 以及对科技创业公司的投资。 还受益于对瑞士航空餐配送公 司Categroup的投资，宣布投 资海航控股。
淡马锡产生
“淡马锡”三个字是马来语 “Temasek”的音译。淡马锡 公司成立于1974年，是由新加 坡财政部负责监管、以私人名 义注册的一家控股公司。
淡马锡经营模式三大秘诀
充分发挥董事会作为政府与企业之间“防火墙”的作用 始终坚持企业在公平竞争市场环境中的商业化主体定位 积极倡导在规范化公司治理过程中采取灵活性的运行机制
淡马锡的高效经营模式
充分发挥董事会作为政府与企业之间“防火墙”的作用
淡马锡控股公司董事会相当于起到“防火墙”的作用，切断了政府跟管理层之间的关系。首先，从淡 马锡控股公司董事会的组成来看，董事会由政府人员、下属企业人员和民间人士组成。政府人员是由政府 委派一位财政部官员担任淡马锡董事，代表国家的利益。下属企业人员和民间人士都是富有经验的民间企 业人士及专业人士，这使得董事会具有极强的专业性。其次，从董事会的任职时间来看，董事会的董事一 般任职时间都不是很长，董事会每年有三分之一的董事被更换，每6年要全部更换，这样就减少了董事与 公司的关联性。第三，从独具特色的独立董事制度来看，在淡马锡的董事会构成中，独立董事占到一半以 上，除一到两人来自政府部门外，其他人均来自独立私营机构，独立董事往往决定公司的走向。第四，董 事会中设三个专业委员会，即执行委员会、审计委员会和领袖培训与薪酬委员会，它们为董事会的决策提 供依据。总之，这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。淡马锡的管
公司以控股方式管理着23家国联企业（可视为其子公司），其 中14家为独资公司、7家上市公司和2家有限责任公司，下属各类大 小企业约2000多家，职工总人数达14万人，总资产超过420亿美元， 占全国GDP的8%左右。
2018年7月9日，淡马锡控股的投资组合价值达3000亿新加坡元 （约合2210亿美元）。
淡马锡的高效经营模式
积极倡导在规范化公司治理过程中采取灵活性的运行机制
新加坡政府采取很多措施优化淡马锡的公司治理。在企业内部管理机制上，建立了以董事会为核心的管理 体制和高度市场化的人才选聘机制。董事会成员中绝大部分为独立董事。董事会下设若干委员会，同时在管理层内 部，CEO下也设若干委员会，都是从市场上择优聘请职业经理人。淡马锡控股团队，总共有530名员工，分别来自 27个国家，并不局限于新加坡国内，形成了多元化的人才结构。在企业投资运行机制上，淡马锡具有充分的灵活性 进行资金配置，无论是对资产类别、国家、行业、主题或单一企业的投资，都不会预先设定资本集中度的界限或目 标值。在企业投资风险管理机制上，淡马锡将风险管理纳入系统与流程之中，包括核准审批权限、公司政策以及向 董事会提交风险报告；投资提案参照“两把钥匙”体系，例如由市场团队和行业团队共同提交管理层投资委员会审核。 根据投资规模或风险程度，投资提案可能上报执行委员会或董事会以做出最终决议。在此过程中，其他职能团队提 供额 外的专业见解和独立评估。
监督机制共同发挥作用。
人才是国有企业最宝贵、最重要的资源
必须进一步深化国有企业人事制度 改革，积极探索建立组织配置与市 场化配置相结合的选人用人新机制， 实现人尽其才。
合理借鉴
在学习借鉴的同时勿忘探索自 己的路子。特别是要充分考虑 到其社会背景等综合因素，权 变地应用公司治理原则，探索 适合我国国情的国有企业有效 治理机制。
发展（20世纪中期）
新加坡由政府各部门出面兴办 的企业（即国联企业）越来越 多，如何加强对这些企业的管 理与监管，使他们能够在激烈 的市场竞争中不断发展壮大， 而不是躺在政府身上，处处依 赖政府的保护和帮助，这是摆 在当时新加坡政府面前一个十 分迫切而又艰巨的课题。
成就
公司以控股方式管理着23家国 联企业（可视为其子公司）， 其中14家为独资公司、7家上 市公司和2家有限责任公司， 下属各类大小企业约2000多家， 职工总人数达14万人，总资产 超过420亿美元，占全国GDP 的8%左右。