企业战略环境分析_3(下)simple
【精品】3企业战略环境分析XXXX-05-06-18_25_22
（一）辨识替代品本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能——点对点的运输。（二）替代的经济性替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。也即，一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比，还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。
5．销售渠道对手销售渠道的成本、规模、质量。一些特殊行业，不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感性，而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平。6．服务细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适用性等方面，为顾客提供优质服务的能力和意向。7．财务管理对手对现有资产、债券和红利的管理方式。8．个性和文化不仅有助于了解对手的思维方式，而且有助于更好预测将来的动向和反应。
§3.2 行业结构的战略分析 行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类购买需求的一组企业。行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。 五力分析：一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量，即：潜在的加入者代用品的威胁购买者的讨价还价的能力供应者的讨价还价的能力现有竞争者之间的抗衡
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
企业战略环境分析
企业战略环境分析第一篇：企业战略环境分析汽车制造业宏观环境分析摘要：汽车制造业是我国目前的支柱型行业，在我国GDP中占有举足轻重的地位。
宏观环境分析又称PEST分析。
宏观环境的不断变化，要求企业经营者在进行经营战略的选择时必须认真分析其企业所在的外部环境。
本文以我国的汽车制造业为研究对象，从政治和法律、经济、社会和文化、技术四方面具体分析我国汽车制造业面临的外部环境，从而帮助决策者制定正确的战略决策，实现企业发展目标。
关键词：汽车制造业；战略分析；宏观环境分析 0引言当今世界，经济飞速发展，人民生活水平不断提高，中国汽车制造业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。
而政治、经济、文化、技术的不断变化要求汽车制造业明确其外部环境，并对其进行分析分析，作出决策。
1宏观环境分析相关回顾宏观环境分析又称PEST分析。
一般来说，宏观环境因素可以概括为以下四类：政治和法律因素；经济因素；社会和文化因素；技术因素。
宏观环境的不断变化，要求企业经营者在进行经营战略的选择时必须认真分析其企业所在的外部环境，考虑这些宏观环境因素会对企业的发展造成怎样的影响，从而明确企业自身面临的机遇与威胁，以便企业把握机遇，消除或减少威胁带来的损失。
企业只有在把握宏观环境发展变化趋势的基础上顺势而为，才能在专业化经营和多元化发展的选择中做出最优决策。
2汽车制造业宏观分析详介 2.1政治和法律环境（1）税收政策对汽车行业的刺激“十二五”期间，将通过综合利用金融、税收、经贸等政策，鼓励引进先进技术设备、节能和新能源汽车关键技术、关键零部件等。
在国家政策上，近年来陆续推出了汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车的减征购置税等。
（2）小排量汽车解禁2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知,，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。
企业战略环境分析与环境分析工具概述
企业战略环境分析与环境分析工具概述企业战略环境分析与环境分析工具概述一、企业战略环境分析概述企业战略环境分析是指企业在制定战略过程中，对外部环境因素和内部资源能力进行系统、全面、准确地评估和分析的过程。
环境分析是企业战略研究的基础，对于企业提高竞争力、制定发展战略和应对市场变化具有重要意义。
企业战略环境分析需要从宏观环境和微观环境两个层面进行分析。
二、宏观环境分析工具宏观环境分析主要包括政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境、法律法规环境和生态环境等。
1. PESTEL分析法PESTEL分析法是对宏观环境进行分析的核心工具，主要通过对政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素和法律因素进行综合分析，帮助企业了解和把握环境的动态变化。
其中政治因素主要包括政府政策、政治稳定性、政府干预等；经济因素主要包括经济增长、货币政策、通货膨胀等；社会因素主要包括人口结构、教育程度、文化价值观念等；技术因素主要包括科技发展、创新能力等；环境因素主要包括环境保护、气候变化等；法律因素主要包括法律法规、行业标准等。
2. SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行评估的一种常用方法。
SWOT是指企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个方面。
通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助企业制定战略目标和应对策略。
三、微观环境分析工具微观环境分析主要包括竞争环境分析、供应商环境分析、客户环境分析和中介环境分析等。
1. 五力分析法五力分析法是通过对企业所处行业的竞争环境进行评估，评估竞争者的威胁、潜在竞争者的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及替代品的威胁，从而帮助企业了解自身在行业中的竞争力和差异化优势。
2. 竞争对手分析竞争对手分析是通过对竞争对手的战略目标、产品、市场份额、财务状况等方面的分析，帮助企业了解竞争对手的实力和竞争策略，为企业制定有竞争优势的战略提供参考。
企业战略环境分析
企业战略环境分析 The document was finally revised on 2021企业战略环境分析第一部分企业战略的定义及特征1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2、企业战略的特征：（1）企业战略具有全局性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有纲领性（4）企业战略具有抗争性（5）企业战略具有风险性。
第二部分外部环境分析一、宏观环境（PEST分析模型）企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是 PEST分析模型。
1．政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。
2．经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
3．社会文化环境社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
4．技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
二、产业环境分析产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。
1、五种力量模型（1）潜在进入者威胁所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。
由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。
第三讲 企业战略环境分析
资金需求
垂直统一管理
对资金的大量需求使得投资决策具有风险性；时机的选择很重要；产生 进入和退出壁垒
11
2. 宏观环境分析--PEST 分析
企业认为最重要的战略要素 政府——干预与控制
金融——货币因素（货币价格：利率与通涨）
能源——供应与储备 经济——周期与动力
竞争——本土与海外
稳定——国际政治与经济形势
12
2. 宏观环境分析--宏观环境变化的影响
行业边界 顾客行为 供应商 产品替代
互联网技术的发展使网络通信成为现 实，打破了传统通信行业的界限
成功要素
冷冻食品和个人计算机方面的技术进 在长时期内，人口及其购买力几乎影 步改变了有关食品和计算机行业的概念 响所有市场的大小和潜力。 社会价值观的变化改变了美国的核能 环境条件的变化能直接的影响供应上 社会价值观和生活方式的改变也可能 工业，美国人现在认为该行业成本高而 的数量、类型以及他们生产的产品和 对顾客行为施以显著的影响 且没有效益，并且开始关闭一些核电站 供货成本。如，政治与法律环境方面 的变化能够影响供应商行业的结构和 技术环境变化引起产品替代。如，晶 竞争动态，而税收政策、直接补贴和 体管取代电子管、彩色显像管取代黑白 进口限制可能帮助或限制供应上的有 显像管、石英表取代机械表 互开发技术能创造新的成功因素。如， 关经营行为，同时影响它们之间的竞 电子业进入手表行业时，由于改善了急 社会价值观的变化引起产品替代。如， 争强度。 事的精确性和维修的方便性，所以生产 人们越来越多的关心自身的生存环境和 电子表的企业得以从机械表制造商手中 健康，花更多钱购买各种健身器材，美 夺取了大量的市场份额 化自己的居住环境
企业战略环境分析
企业战略环境分析企业战略环境分析(一)企业战略的概念与特征企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。
具体地讲，企业战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。
它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。
企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征，离开这些特征就称不上经营战略。
(二)企业环境的结构及特点一般来说，企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素，人们把这些因素叫做企业的经营环境。
企业的外部经营环境，按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成宏观环境和微观环境。
微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。
宏观环境指间接地影响企业活动的环境因素，虽然它们与企业的经济活动不直接相连，但可以通过影响微观环境变化进而影响企业的经营活动，按照环境的不确定性可以把环境分成四种类型。
其中，第I种类型的环境经营风险最小;第Ⅱ种类型的环境具有较高的经营风险;第Ⅲ种类型的环境具有较低的经营风险;第Ⅳ种类型的环境风险最大。
认识经营环境的不确定性对于企业的战略管理过程是很有指导意义的。
企业可以根据不同的环境类型，有针对性地开展战略的制定、实施以及控制活动。
外部环境对企业经营的影响，归纳起来，主要包括有利和不利两个方面。
有利的外部环境，会使企业的长处(优势)得到更大的发挥，或者能弥补企业的短处(劣势)。
这样的环境因素会给企业经营带来有利的影响，创造企业经营良性循环的机会，它有利于企业达到预定的目标，取得更大的成就，促进企业更快的发展。
不利的外部环境，会使企业的长处难以发挥，或者突出了企业的短处。
这样的环境因素会给企业带来不利的影响，对企业构成威胁，这就阻碍了企业的发展，严重时可能会危及企业的生存。
企业战略环境分析_3(上)simple
优势 -技术开发能力强 内 -产品质量稳步提高 部 -管理基础工作较好 环 -协作、公众关系紧密 境
劣势
-设备老化 -技术工人梯队断层 -资金严重不足 -无国际化经营的经验
制定相应的战略
优势(S) 劣势(W) 机 在政府限制进口的政 利用出口机会,克服国 会 策下抢占本地市场， 际化经验不足的弱势。 (O) 发挥自身优势，加强 协作，紧密公众关系。 利用高技术和开发能 克服资金不足的劣势, 威 力提高产品质量，为 应对原材料价格上涨 胁 市场打开销路，击败 的威胁。 (T) 新进入者带来的威胁。
技术
• • • •
技术进步 研发预算的变化 专利保护 新技术的商品化
政治法律
• 政治制度 • 政府的稳定性 • 法律 • 政府机构的政策法规
社会文化
• 家庭结构与规模 • 生活方式 • 社会阶层 • 性别角色 • 消费文化
• 教育水平 • 民族习俗 • 语言文字 • 宗教信仰 • 价值观
案例： 巴黎迪斯尼乐园 vs.东京迪斯尼乐园
新进入者的威胁 供应者的 侃价能力
供应者
行业内竞争者 购买者的
侃价能力 现有企业间的抗衡
购买者
替代品或服务的威胁
替代品
案例：
发电企业的竞争五力分析
公众
• • • • • • •
金融公众(银行、投资公司、证券公司、保险公司) 媒介公众(报纸、杂志、电视、广播、网络) 政府公众(政府机构) 社团公众(消费者权益组织、环保组织等) 社区公众(企业所在地居民和社区组织) 内部公众（员工） 一般社会公众
第3章: 企业战略环境分析（上） 1. 企业总体经营环境的含义及分类
2. 宏观环境因素
3. 微观环境因素
企业战略环境分析教材
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 3120.1 0.3103:05:4903 :05:49 October 31, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月31 日上午3 时5分2 0.10.31 20.10.3 1
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月31 日星期 六上午3 时5分4 9秒03:05:4920 .10.31
专业化的固定资产 退出的费用高 战略关系密切 感情上的障碍 政府和社会的限制
第二节：企业内部环境分析
一：内部环境的分析内容：
企业内部环境和条件是指企业能够加以控制的内部因素，是 企业经营的基础，是制订战略的出发点、依据和条件，是竞 争取胜的根本。 一般要素：①财务状况
②产品线及竞争地位 ③生产设备状况 ④市场营销能力 ⑤研究与开发能力 ⑥管理人员的数量及素质 ⑦职工的数量及素质 ⑧组织结构和管理 ⑨过去的目标和战略
中介机构服 务 物资供应 出差和津贴
备用件 出差和 津贴
广告 促销 销售队伍
服务信
誉
利
备用件
系统
润
内部后勤
生产经营
外部后勤 市场和销售 服务
复印机生产企业的价值链
（四）企业核心竞争力分析：
1：含义：核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协 调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
2: 美国著名的麦肯锡咨询公司：“企业核心竞争力是指企业内部 一系列互补的技能和知识的组合，它具有使企业的一项或多项 业务达到世界一流水平的能力”。
销
售
量
C
D
B A
投入期
成长期
成熟期
【精品】3企业战略环境分析
（三）经济体制
经济体制是指国家组织经济的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过—定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。正因为如此，经济体制对企业的生存与发展的形式、内容、途径都提出了系统的基本规则和条件。在经济体制改革过程中，企业应加强和重视对新经济体制实质、形式及运行规律等方面的了解．把握和建立起新的体制意识，改变企业行为的方式和方法．这对企业发展是至关重要的。
（五）替代品的压力
1、行业中引起替代的原因 2、替代品的种类3、替代的经济性 4、替代品的替代途径
（六）对波特五种竞各力模型的评价
1、波特模型的优点 （1）. 以企业所在行业为研究对象。波特认为企业所在行业构成了企业环境的最关键部分，行业(产业)结构强烈地影响着竞争规则的确立及可供选择的竞争战略，产业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”，从而为企业制定出有利竞争地位的战略．为推动企业竞争战略理论作出了巨大贡献。 （ 2）.以产业盈利潜力作为分析的日标。波特认为，一个产业内部竞争状态取决于5种本竞争力量的消长兴衰。而其中每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素和特征的影响，它们共同决定着一个产品(行业)的竞争强度和盈利能力。 （ 3）.用比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量的来源及作用方式。
一、企业政治环境分析
政治环境对企业影响的共同特点是： 1．直接性：即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。 2．难以预测性：对于企业来讲。有时难以预侧国家政治环境的变化趋势。 3．不可逆转性：即政治环境因素一旦涉及企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化．而这一变化是企业驾驭不了的。
二、企业法律环境分析
按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在有五种基本竞争力量。即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力，如下图所示，这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某个企业获得非常高的收益的状况；在竞争相对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得较高的收益。
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3.1.2 行业环境的战略分析
四、替代品的压力
• 替代品 与本行业的产品具有同样功能的其他产品。
2021/2/9
3.1.2 行业环境的战略分析
五、购买者和供应者的侃价能力
1.行业的集中度 2.交易量的大小 3.供应者的产品差异化情况 4.购买者变换供应者的转换费用的大小 5.纵向一体化程度 6.信息掌握程度
4. 技术发展趋势分析 - 现有技术的水平 - 新技术的推广应用 - 技术改造、技术引进
2021/2/9
3.3.2 企业市场营销能力分析
二、市场环境分析(二)：消费者行为分析
1.销售对象分析（谁购买？who） 2.购买动机分析（为什么购买？why） 3.购买过程分析（如何购买？how）
- 问题识别 - 信息搜索 - 备选方案评价 - 购买 - 购后行为
二、市场环境分析(一)：行业动向分析
1. 销售趋势分析 根据过去的销售资料(销售量、金额、价 格)，预测今后的销售趋势。
2021/2/9
3.3.2 企业市场营销能力分析
二、市场环境分析(一)：行业动向分析
2. 产品普及率分析 - 产品普及率：消费者平均持有产品的比率 - 用历年销售量来计算
社会持有量=历年生产累计量+历年进口累计量 -历年出口累计量-历年集团购买累计量
2021/2/9
3.3.2 企业市场营销能力分析
三、产品的市场强度分析(一): 产品市场地位分析 1. 市场占有率
(本企业产品销售量/市场上同类产品销售量)100%
- 市场占有率越高，产品的知名度和影响力越大。 - 销售量大-产品成本降低-价格竞争能力增强 2. 市场覆盖率
(本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数)100%
- 0.0（不重要）～ 1.0（很重要） - 各因素权数之和 = 1 3.按4分制给各因素打分 重大威胁(1)/轻度威胁(2)/一般机会(3)/重大机会(4) 4.各因素的权数 * 分数 = 加权分数 5.各因素的加权分之和 = 总加权分数
2021/2/9
3.2.1 外部战略环境要素评价模型
• 总加权分之平均值：2.5分 • 总加权分之最高值：4分(所处行业有吸引力，机会多) • 总加权分之最低值：1分(所处行业无吸引力，威胁多)
2. 市场扩大率 (本年度市场占有率/上年度市场占有率)100%
2021(三): 产品成长性分析
销售量 （吨）
产品成长性分析示例
行业总销售量 行业出口量
行业内销量
2021/2/9
企业总销售量 企业出口量
企业内销量 1996 1997 1998 1999 2000 2001年
3.3.2 企业市场营销能力分析
三、产品的市场强度分析(四): 产品强度分析
• 产品强度：产品相对于竞争产品所具有的优越性。 • 产品强度分析的主要方法：加法评分法
某收音机企业的产品强度分析
评分项目
灵敏度 音量 音质 杂音 故障率 造型 颜色 价格 商标 合计
最高评分
20 10 20 20 20 10 5 15 10 130
价格水平 同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度
人员能力 员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质
战略目标和 计划完成率、计划完成率逐年比较情况
计划完成率
产品成本水平 可比产品成本水平、同类产品成本水平
经营水平提高率 万元销售率增长额、总资金利润增长率、净产值率增长额
质量控制力 质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率
1
0.4
4
1.6
产品质量 0.10 4
0.4
3
0.3
3
0.3
用户信誉 0.10 3
0.3
3
0.3
3
0.3
综合加权 1
2.3
2.2
2.8
评价值
最重要的战略要素：财务地位 本企业最强的战略要素：产品质量 综合力量最弱者：竞争者1
2021/2/9
3.3 企业内部环境的战略分析
3.3.1 企业素质与经营力分析 3.3.2 企业市场营销能力分析 3.3.3 企业财务分析 3.3.4 企业管理组织现状分析 3.3.5 企业其他内部因素分析
人口平均普及率=社会持有量/人口总数 家庭平均普及率=社会持有量/家庭户数
- 用家计调查结果来推算
在某一地区抽取一定数量的家庭样本进行调查， 推算出全地区的持有量。
2021/2/9
3.3.2 企业市场营销能力分析
二、市场环境分析(一)：行业动向分析
3. 竞争关系分析 - 分析主要竞争者的实力和特长 - 发现潜在的竞争对手
企业信誉 产品信誉、财务信用、消费者反应
2021/2/9
3.3.2 企业市场营销能力分析
一、市场营销能力的分析体系
• 市场营销能力的构成 1. 产品的市场强度 2. 销售活动能力 3. 新产品开发能力 4. 市场决策能力
2021/2/9
3.3.2 企业市场营销能力分析
一、市场营销能力的分析体系
市场环境 分析
2021/2/9
3.3.2 企业市场营销能力分析
三、产品的市场强度分析(二): 产品收益性分析
- 根据销售额确定重点产品 - 进行边际利润分析，以明确各种产品的利润
贡献度。 - 进行量本利分析，以查明经营安全率和确定
目标销售量。
2021/2/9
3.3.2 企业市场营销能力分析
三、产品的市场强度分析(二): 产品收益性分析
2021/2/9
3.1.2 行业环境的战略分析
三、现有竞争者的抗衡
1. 竞争者的数量及实力 2. 行业增长速度 3. 固定成本 4. 产品统一性（非差异性）和转换成本 5.对规模经济的要求 6.不同性质的竞争者 7.退出障碍
- 专业化的固定资产
- 退出的费用高 - 业务之间的战略关系密切 - 感情上的障碍 - 政府和社会的限制
2021/2/9
3.2 企业外部与行业战略环境分析技术
3.2.1 外部战略环境要素评价模型 3.2.2 行业关键战略要素评价矩阵 3.2.3 战略环境预测方法和技术
2021/2/9
3.2.1 外部战略环境要素评价模型
• 建立模型的主要步骤方法 1.列出主要机会和威胁（5-20个） 2.确定各因素的权数
行业动向分析 消费者行为分析 企业形象分析
市场营销 能力分析
产品的市场 强度分析
销售活动 能力分析
产品的市场地位分析 产品的收益性分析 产品的成长性分析 产品强度分析 产品构成分析
销售组织分析 销售成绩分析 销售渠道分析 促销活动分析 销售计划分析
新产品开发 能力分析
开发组织分析 开发效果分析 开发过程分析 开发计划分析
市场决策 能力分析
经营方针分析 经营计划分析 决策过程分析 信息系统分析
2021/2/9
3.3.2 企业市场营销能力分析
二、市场环境分析(一) ：行业动向分析
1. 销售趋势分析 2.2. 产品普及率分析 3.3. 竞争关系分析 4.4. 技术发展趋势分析
2021/2/9
3.3.2 企业市场营销能力分析
2021/2/9
3.3.1 企业素质与经营力分析
一、企业素质的概念
• 企业素质 企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。
2021/2/9
3.3.1 企业素质与经营力分析
二、企业素质的分析内容
企业素质分析框架图
建立地点
自然条件与社会经济条件
经营能力 资金能力 设备能力 技术力量 组织结构 经营者 员工队伍 经营管理基础
经营任务
内、外部条件
经营战略、计划
2021/2/9
3.3.1 企业素质与经营力分析
二、企业素质的分析内容
企业建立地点因素分析
因素 自然
社会经济
表现与构成
1. 地理环境，包括地形、地质、水文、风向。 2. 厂区附近是否有干扰性企业。 3. 企业生产对自然和社会环境的影响。
1. 厂区面积，以及有无扩建厂房和其他设施的必要。 2. 材料供应，企业与原料地的距离。 3. 销售流通条件 4. 交通运输条件 5. 能源条件 6. 水源条件 7. 信息条件，获得信息的便利性。
决策 财务决策 资金决策 建设决策
2021/2/9
3.3.1 企业素质与经营力分析
四、企业经营力的指标体系
项目
具体指标
收益力
总资金利润率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转 率、流动资金周转率
市场地位 市场占有率、产品畅销率、自愿订货率、资金销售率
生产力 和技术水平
人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产 品寿命周期
2021/2/9
3.3.1 企业素质与经营力分析
三、企业经营力的概念
• 企业经营力＝决策能力＋管理能力
经营力内涵示意图
经营管理 销售管理 生产管理 物资管理 劳动管理 设备管理 财务管理 安全管理 信息管理
经营力 资金
管理 地点 能力
职工队伍
企业 领导
组织
设备 决策 能力
技术
经营决策 市场决策 生产决策 物资决策 人事劳务
产品品种单调
不断改进产品
很少改进产品
产品质量优异
产品质量低劣
服务态度好
服务态度差
积极协作配合
不能配合协作
图示： A企业； B企业； C企业
2021/2/9
3.3.2 企业市场营销能力分析
三、产品的市场强度分析
1. 产品市场地位分析 2. 产品收益性分析 3. 产品成长性分析 4. 产品竞争性（产品强度）分析 5. 产品组合（产品构成）分析
2021/2/9