海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！

海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日

高！

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OEC管理法基本思想与原理

一、OEC管理法的基本思想

1、OEC管理法

全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。

2、OEC管理法的五个结果

·总帐不漏项

·事事有人管

·人人都管事

·管事凭效果

·管人凭考核

3、海尔OEC管理的内容

·一个基本思想：全面管理控制

·二个基本方法：目标分解；日清

·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统

·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA

·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员

·六个帐表形式：三本帐；三个表

·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全

·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety

二、OEC管理法的基本原理

1、目的：

“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。

2、适用范围：

公司各部门。

3、名词解释：

O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。

4、 OEC的思路与精髓：

OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。

OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。

5、OEC的具体含义

一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。

二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。

三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。

三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。

六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。

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OEC管理法的构成

一、OEC管理法构成

1、目标标准体系

（1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大发展战略。

（2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。

（3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品（4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、

检查人明确显示出来。

（5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。

2、日清控制体系

（1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。

（2）日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。

（3）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。

（4）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。

3、有效激励体系

（1）激励原则：公平、公正、公开。

（2）通过3E卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平

（3）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。

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OEC管理法的表现形式与运行程序

一、OEC管理法的表现形式(三本帐）

“三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐。管理工作总帐技公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。

管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。

管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。

1、第一本帐：公司管理工作总帐

2、第二本帐：管理工作分类帐

·第一：分类帐项目与公司总帐一一对应

·第二：分类帐是总帐的分解和落实

·第三：部门分类帐又分为职能部门和分厂

·第四：职能处室考核指标与分厂不同

·第五：分厂考核分解的指标为七大类

·第六：职能处室考核分解指标五大类（例）

·第七：分类帐考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人

3、第三本帐：管理工作明细帐·第一：明细帐是工作控制日清台帐·第二：明细帐控制到每一个人和事·第三：明细帐控制到每天------日清·第四：明细帐目的是达到有效控制·第五：明细帐的重要手段是纠偏单·第六：明细帐是进一步的分解目标·第七：明细帐分为职能科室和现场