如何实行成本动态控制
房地产动态成本控制
一、动态成本管控的内涵房地产开发过程包括拿地、研究、设计、规划报建、施工、预售、竣工决算、交楼验收、产权过户等环节，整个项目周期大概两年左右.房地产企业进行管理工作的重点是严控成本以提高企业的经济效益,所以在开发的各个阶段都要进行科学严格的成本控制，从一开始就要编制整个项目的总目标成本，并围绕目标成本在各个工程节点实行成本考核，对各个节点实际发生成本与目标成本进行对比分析，找出差额原因，并对后续工程进行调整重估，以确保在各个节点都能掌握最接近真实总成本的动态成本。
动态成本管控的含义就是指从项目启动开始一直到项目在政府部门竣工备案后对整个项目开发过程运用各种技术手段实行严格的成本管理，具体来说主要是根据合同实行动态的跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替,然后将开发成本分为已发生成本和待发生成本两类，在将已签订的合同及未签合同但真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本,这样已发生成本与待发生成本就构成了动态的全成本，将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。
二、房地产公司实行动态成本管控的意义动态成本管理体系是企业进行重大决策的直接依据，作为对成本控制及发掘利润的主要方法，在房地产企业开发中发挥着具大作用，主要体现在以下几个方面:1。
建立动态成本管理体系可以使财务核算与成本管控有机结合,有效避免财务单纯的以实际发生成本记账，只能事后统计成本，而不能预计成本、利润，为企业决策及整个开发过程中成本管理提供直接依据。
2.建立动态成本管控体系，通过编制目标成本、合约规划、动态成本表等可以在项目整个开发过程中进行监督和管控，有利于完成企业的各项预期目标，对企业后续开发项目提供真观的成本依据作为参考。
3.建立动态成本管理体系，在开发过程中通过实际情况不断调整预计待发生成本,可以随着项目开发的推进，动态成本逐渐向真实总成本靠近，并在每个节点与目标成本进行对比和分析，不仅可以对目标成本编制的科学析进行梳理，也可以通过分析动态成本与目标成本的差距，找出开发过程中有关成本控制的漏洞,建立科学的成本指标考核体系，实行有针性的绩效考核，提高工作人员的积极性。
如何做好动态成本
同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还
可以提供厥词依据，比如付款时间、历史账务，大量的基
础工作能够通过成本管理系统实现简化，它的透明核实时
查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统
通过即使反映目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业
对成本的掌控能力，加快决策进程，今儿提高企业的核心
本控制可以视为目标成本的执行实施 阶段，全方位贯彻既定成本指标的重要性毋庸 置疑，然而，项目品质提升与费用成本增加， 招标采购（材料设备限价）正常工作时限与进 场工作的紧迫，甲方分包项目多寡与总承包既 得利益，设备选型与后期维护费用，工程进度 款激励施工与合同付款条件的约束，赶抢工与 索赔等一系列矛盾的妥善化解也显得尤为重要。 动态成本管理始终贯穿寻求矛盾平衡点的过程， 既要达成成本目标，又要顺利完成项目销售、 入伙、利润指标，所以动态陈本控制作为一门 “花钱”的艺术，促进利益均衡才是解决问题 的关键
动态成本控制主要关注以下几个方面
以合同管理为中心: 动态成本=发生成本+待发生成本， 发生成本=合同成本+无合同成本。
合同成本是动态成本中变动性最大的部分，其 高变动性决定了它是成本控制的重中之重。而无 合同成本，如政府报批报建费用等，则相对容易 控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成 本控制的复杂性，反映在具体业务中，就表现为 设计超标、暂定工程量变化、变更黑洞、款项超 付等成本失控现场频频出现。所以，我们在成本 管理中必须以合同为中心。
应针对土地、前期策划、 设计、施工、销售等成本构成 要素进行规划、控制，建立科 学系统的目标成本管理体系。 作为成本动态控制的对象，制 定准确而细化的项目目标成本
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自然成为首要工作。
如何实行成本动态控制
05
CATALOGUE
成本动态控制案例研究
案例一：某企业的成本控制策略
总结词
该企业采用了基于价值链的成本控制策略， 重点关注研发、采购、生产、销售等关键环 节，通过优化流程、降低浪费、提高效率等 方式降低成本。
详细描述
该企业在研发阶段重视市场调研和客户需求 分析，以市场需求为导向进行产品设计和开 发；在采购环节选择具有竞争力的供应商， 采用集中采购和长期合作策略；在生产阶段 引入精益生产理念，提高生产效率和质量； 在销售阶段加强渠道管理和市场推广，提高 产品知名度和市场份额。
数据分析技术
总结词
全面、深入
详细描述
数据分析技术是一种研究数据的方法，它可以帮助企业了解数据的模式、趋势和相关性。通过数据分 析，企业可以更加深入地了解其业务运营情况，以及各种因素如何影响其成本。这有助于企业识别潜 在的成本节约机会，并制定更加有效的成本控制策略。
预测与决策技术
总结词
前瞻、科学
详细描述
预测与决策技术是一种基于数据分析和专家判断的方法，用于预测未来的趋势和结果。 它可以帮助企业了解未来的市场需求和竞争环境，从而制定更加科学、前瞻的决策。预 测与决策技术还可以帮助企业确定最佳的投资方向和时机，以最大程度地降低成本和提
高效益。
成本控制方法
总结词
全面、有效
VS
详细描述
成本控制方法是一种管理策略，旨在将组 织的成本降低到最低水平。它涉及到整个 组织的各个方面，包括采购、生产、销售 、人力资源等。成本控制方法还包括采用 精益管理、六西格玛等方法，以减少浪费 和提高效率。通过实施全面的成本控制方 法，企业可以显著降低成本并提高盈利能 力。
04
CATALOGUE
如何做好成本计划与成本控制
如何做好成本计划与成本控制项目部作为施工企业的成本中心，其成本管理是施工企业的生命线。
项目成本管理是一个复杂的系统工程，它贯穿于项目管理活动的全过程，是项目管理的核心内容。
本文着重从建筑工程项目成本管理的成本计划和成本控制两个环节进行论述和探讨，文中所提到的成本管理均指项目成本管理。
一、工程项目成本管理的概念和构成工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等管理活动，以达到提高项目成本管理水平、降低项目工程成本、实现项目目标利润、创造良好经济效益等目的的过程。
工程项目成本管理的对象为工程项目成本，工程项目成本指某工程项目在施工中所发生的全部费用的总和。
项目成本主要由直接费、间接费、利润（指项目部上缴企业的利润，应视作项目成本的组成）、税金组成。
项目成本管理的主要内容和流程：二、项目成本管理的各个环节及相互关系项目成本管理过程可分为事前、事中和事后三个阶段，可按以下划分：成本预测、成本计划属于事前管理，成本控制属于事中管理，成本核算、成本分析、成本考核属于事后管理。
但是应当注意到，相对于项目施工的整个过程而言，阶段的成本核算和成本分析又属于事中管理，通过阶段的成本核算和成本分析可对成本控制起到促进、纠偏等作用。
成本预测是根据有关的成本资料及其他资料，通过一定的程序、方法，对某个工程项目或工程项目的某个阶段的成本作出的估计。
通过成本预测，企业和项目部才能预期项目的经营利润、存在的风险和项目的估计成本等。
成本预测两个重要的实施点是在确定投标报价数值前进行和发生重大变更（设计、合同）或重要事件后对变化后的成本进行预测，直接影响报价区间和决策方向。
成本计划由项目部编制并报公司审核批准。
成本计划的编制要结合施工合同、公司下达的责任成本、施工图预算、施工预算、分包模式选择、企业内部价格、市场价及变化趋势、资源消耗水平、实施性施工组织设计、对项目相关方的关系评价等综合因素，根据计划期的生产任务、降低成本的要求及其他相关资料，通过一定的程序，运用一定的方法，具体规定计划内各种消耗定额及成本水平以及相应的完成计划目标成本所应采取的一些具体的措施。
成本动态管理控制流程
1目标
准确反映房地产开发项目各阶段成本当前状况，规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2适用范围
房地产开发项目的拓展阶段、设计阶段、施工阶段的成本动态控制。
3术语和定义
动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
4部门职责
4.1 区域审算合约部：负责在房地产项目开发的各个阶段提出成本建议；负责制订目标成本及责任成本
体系；负责组织、汇总各部门分项成本统计；负责汇编《项目建安成本动态控制表》，对超出目标的部门进行预警；负责编制成本动态管理控制报告。
4.2 集团成本管理中心：负责指导区域的成本动态管理，审核《项目建安成本动态控制表》。
4.3 其他相关部门：负责各分项成本统计工作；负责配合进行成本动态控制执行；参加成本控制相关文
件的评审；根据审批意见进行目标调整。
5工作程序
6权限及标准
7主要文档
8主要附件
8.1《建安成本动态控制表》
8.2《目标成本调整审批表》
1单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。
2总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
动态控制原理在成本控制的应用
动态控制原理在成本控制的应用1. 引言成本控制是企业管理中的重要环节之一，也是企业持续发展的关键因素之一。
随着市场环境和竞争形式的不断变化，传统的静态成本控制方法已经无法适应企业发展的需求。
动态控制原理的应用，以其灵活性和实时性，逐渐被企业广泛采用，提高了成本控制的精准性和效率。
2. 动态控制原理的概念动态控制原理是指根据实时环境和数据，通过不断地监控和调整，使系统保持在一种平衡状态。
在成本控制中，动态控制原理可以帮助企业根据实际情况对成本进行实时的调整和优化，以实现成本最小化和效益最大化的目标。
3. 动态控制原理在成本控制中的应用3.1 实时成本数据的获取通过建立完善的成本数据采集和处理系统，企业可以获得实时的成本数据，包括物料采购成本、生产成本、人力资源成本等各个环节的成本数据。
这些实时数据的获取为动态控制原理的应用提供了基础。
3.2 成本指标的监控和分析基于实时成本数据，企业可以设定合理的成本指标，并通过监控和分析这些指标的变化，判断是否偏离预期目标。
一旦出现偏离，可以通过调整生产计划、减少不必要的资源消耗等方式，及时进行成本控制。
3.3 动态成本控制的策略调整动态控制原理的应用还包括对成本控制策略的动态调整。
企业可以根据不同的市场环境和竞争形势，灵活调整成本控制的重点和方式。
例如，在竞争激烈的市场中，可以通过提高效率、降低成本来保持竞争力；在高增长阶段，可以适当增加投入以支持扩张。
3.4 风险管理和预警机制动态控制原理的应用还可以帮助企业建立风险管理和预警机制。
通过对成本数据的实时分析，可以及时发现潜在的风险和问题，并采取相应的应对措施。
这有效地降低了企业在成本控制过程中可能面临的不确定性和风险。
4. 动态控制原理在成本控制中的优势动态控制原理在成本控制中具有以下优势：•实时性：基于实时成本数据，可以及时对成本进行调整和优化，使成本控制更加精准和高效。
•灵活性：可以根据市场环境和竞争形势灵活调整成本控制策略，适应不同阶段的需求。
工程项目的动态成本控制分析
有一 部分是不 受人为控制 的意外因 素，另 分是可以 一部 二 工程项 目 的动态成本控制方法 由人为挖制而减少不的动态成 （ ）意外因素 本 控制， 要解决 这些问 要分三 骤。 题主 个步 工程项 目 在具体实施过程 中受到多方面的因 （ 一）数据收集 素影响 ，不仅要按照事先签订好的合同和计划书 工程项 目的动态成本的数据收集是解决问题 安排具俸工作， 要根据具体的实际情 况作出必 的基础。正所谓 “ 丕 巧妇难为无米之炊”，所以一 要的修订，比如计划实施时的意外支出、监督部 定要收集大量的基础数据作为方案依据 。 门的相关要求， 以及其他相关指令等。 工程项 目的动态成本的数据 不可能直接得 蝗客观 因素给工程项 目动态Ｊ本造成 了无 到 ，这需要大 量的考察 ，通过多种 渠道得到信 戎 法控制的支出，从而导致附加成本支出加大一般 息，然后进行汇总 ，总结分析而得出最后结果， 这些情况大致有几种 ，合同方提出的必要修改， 这是一个极其复杂的过程。 这就要求工程方具有 良好的应急反应能 力，良好 在各种信息大量涌来的时候 ，需要有一个合 的处理好突发的合同变更事件。还有其他因为 自 理科学的机制来解决这些问题，处理这些数据。
目程 管
工程项 目的动态 成本控制分析
钱 明 明 天津路桥建设工程有限公 司
摘要 ：现代 经济 社会快速地飞 跃发 展， 各个 担责任人不仅承担责任 ，更重要的也要给予一定 工程 企 业在 社会 存 在 的前提 就是 不断提 高 自身优 的奖励 。将责任和利益紧密联系在一起 ，相关人 势 ，以较 少的 消耗 完成 高质 量的工 程项 目。这就不 员与项 目要层层落实、环环相扣。只有如此才能 得不涉及 到工程项 目的 动态成本控 制的 问题 ，这也 达到良性发展的 目 的。在实际实行中也要注意实
工程施工目标成本的动态控制
目成本控制 的 目的， 于降低项 目成本 ， 在 提高经济效益 ，
以最低的投 入获得最大的产出。 当前建设市场激烈的 在
竞争态势下 ， 工程成本控制 与管理 ， 已成 为工程能 否取 得成功的关键因素。
员控制包括各部门 、 各单位 的责任 网络 以及班组经济核 算等 ， 但是在进行是 ， 防止出现 “ 要 成本控制人人 有责 ， 人人不管 ” 的现象。项 目成本 的全过程控制要 求成本控 制工作要随着项 目施工进展的各个阶段连续进行 ， 既不 能疏 漏 ， 又不能时紧时松 ， 要使 施工项 目成本 自始 至终
鸯 罄
王其 同
全 员 和 全 过 程 的 管理 ， 称 “ 全 ” 理 。 目成本 的全 亦 三 管 项
产经营所消耗的人力资源 、 物质资源及各种费用开 支进 行 指导 、 监督 、 调节和限制 ， 从而将各项生产费用控制在
计 划 成 本 的 范 围之 内 ， 以保 证 成 本 目标 的 实现 。施 工项
（ 成本最低 化原则 。 １） 施工项 目成本控制 的根本 目
的， 在于通过 成本管理的各种手段 ， 不断降低 施工项 目
成本 ， 以达到实现最低 目标成本的要求 。在实行成本最 低化原 则时 ， 仅要充分挖掘各种 降低 成本的能 力 ， 不 使 可能性变为现 实 ， 还要从 实际 出发 ， 制定 出通 过主观努 力可能达到的合理的最低 成本 水平 。
项目经理部是项目成本控制的中心要以投标报价为依据制定出项目成本控制目标各部门和各班组则要通力合作从而形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化物资采购经济优化劳动力配备经济优化的项目成本控制体系
成本控制中的动态控制
２ ． ５ ． ３ ． ２土建 工程
２ ． ５ ３ ． ３安装 工程
２ ． ５ ． ３ ． ４ 栏 杆 工程
２ ． ５ ． ３ ． ５阳台栏杆 （ 四级科 目） 执行版的程度
２ ． ５ ． ３ ． ６空调 百 叶工 程
２ ． ５ ． ３ ． ７ 其他部位栏杆
２ ． ５ ． ４门 窗工 程 ２ ． ５ ． ５电梯工 程
经济建设
曰臼口 因
成本 控制 中的动 态控 制
摘要： 传 统施 工 成本 控 制方 法具 有 滞 后 性 ， 不 能及 时发 现 成本 超 额 原 因并 提 出解 决 方 案。 本 文根 据 工程 项 目实现 过 程 一次 性 、 唯一性、 不确定性和分散性的特点 ， 运用成本动态控制原理 ， 提出了一种有效的成本动态控制流程， 希望本文能够对施工企业的成本
控 制作 出一点 贡献 。
关键 词 ： 建设 工 程 ； 项 目管理 ； 施工 成 本 ； 动 态控 制
１ 动 态 成 本是 项 目实施 过 程 中各 时 期 体 现 的预 期 动 态
成果
是实时全成本费用的体现， 与 目标成本在特定时点进行对 比， 以此差异 值来反映成本偏差度 ；也可以从下面附表表格中可以看 出来动态成本＝ 已发 生成本＋ 待发生成本 ， 已发生成本包含了合同金额、 设计变更 、 现场签证 、 无合 同文本 、 结算成本 ， 待发生成本 ， 待发生成本＝ （ 目标成本一已发生成本） ＋ △２ （ 为超成本 目标成本时允许调整 的调剂值） ； 目标成本为报批版的 目标成本＋目 标成本调整 Ａ１ （ 为大的因设计变更、 营销策略调整 的增加值 ） ， 再从成本科 目 角度 来说 它 包含 了六 大费 用 （ 一 级科 目 ） ： ①土地开发成本 ； ②前期工程费 ； ③建安工程费 ； ④基础设施费 ； ⑤公建 配套费 ； ⑥ 开发间接成本 ， 各科 目中又包含多个二级子 目， 三级科 目等 ， 如建 安费 由桩基工程、 土建工程 、 栏杆工程 、 外墙装饰工程 、 门窗工程 、 室外精装修 工程、 绿化工程、 （ 二级科 目） 从而组成了项目动态成本 ， 动态成本是怎么样体
对工程项目施工成本如何进行动态管理与控制的论述
对工程项目施工成本如何进行动态管理与控制的论述在工程项目的施工过程中，控制成本是每个项目经理心头的一块大石头。
你能想象吗？你在工地上忙得跟陀螺似的，材料进得快、工人上得去，所有的东西都看似在正轨上跑着，结果到成本一结算，才发现多了几倍的钱。
是不是有点心惊肉跳？工程项目的成本管理就像你去菜市场买菜，得看准了价格，时不时地还得跟老板讨价还价，瞧准了时机才能省点钱。
施工成本，既需要计划，也需要在实施过程中做出快速的调整。
首先呢，我们得明确一个事情：施工成本可不只是那些一看就能算出来的直接费用。
你别看有些费用是很明显的，比如说人工费、材料费，但其实最让人头疼的往往是那些隐性成本。
那些需要细心摸索的费用，像是由于天气原因延误的工期，或者是工程设计变更带来的额外花费，都是不容易察觉的“暗藏杀手”。
就像你在做饭时，不小心盐放多了，虽然看不见，但吃起来滋味完全不同。
所以呢，施工成本控制就是要像做菜一样，拿捏好每一味调料，不多也不少。
咱们要做到动态管理，最重要的就是灵活应对。
一个项目从开工到竣工，可不是一条笔直的路，很多时候会有各种不可预测的变化。
现场的情况跟设计图纸不一样，或者天气不给力，施工进度慢得像蜗牛。
这时，如果你还抱着“原定计划”不放，那就完了。
只能眼睁睁看着预算一个个被打破。
其实啊，动态管理就像开车，你得随时看路况，适时刹车、加油。
并且，施工成本不光是单纯的金钱问题，时间也是一项不容忽视的“隐形成本”。
每多花一天，都是大钱。
所以，我们要随时做好预算调整，把那些潜在的风险都放进考虑范围，预留好足够的弹性空间。
不过，有些小伙伴可能会想：“那我是不是就得像算命一样，事事都预测到？”其实不用那么夸张。
最重要的是，得提前做好风险管理。
你得在项目开始之前，把可能出现的问题都预判一遍，再根据这些预测，设计出一套应急方案。
比如，材料价格突然上涨了，怎么办？工人临时请假，进度拖慢了，怎么办？这些问题看似不可控，但只要你有了预案，就能快速响应，避免成本暴增。
成本控制措施最新6篇
成本控制措施最新6篇（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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如何实行成本动态控制
2023如何实行成本动态控制•成本动态控制概述•成本动态控制方法•成本动态控制应用•成本动态控制成功案例目•成本动态控制面临的挑战与解决方案录01成本动态控制概述定义成本动态控制是指通过分析和掌握成本变化规律，运用适当的方法和手段，对成本进行有效控制，并寻求降低成本的方法和途径。
特点动态性、系统性、综合性、全员性等。
定义与特点成本动态控制的重要性提高企业成本控制水平通过实施动态成本控制，可以及时发现和解决成本方面存在的问题，提高企业成本控制水平。
增强企业竞争力有效的成本动态控制可以帮助企业降低成本、提高产品质量和经济效益，进而增强企业的竞争力。
促进企业可持续发展通过实施成本动态控制，可以使企业更好地适应市场变化和经济环境，提高企业的可持续发展能力。
国外发展情况20世纪70年代，美国等西方国家开始研究成本动态控制，并逐渐将其应用于企业实践中。
随着信息技术和计算机技术的发展，成本动态控制逐渐向智能化、自动化方向发展。
国内发展情况20世纪80年代以来，我国开始引进和推广成本动态控制理念和方法，并在实践中不断探索和创新。
目前，我国已经形成了具有中国特色的成本动态控制体系。
成本动态控制的历史与发展原则科学合理、公开透明、有效控制、责权利相结合等。
目标降低成本、提高质量、增强竞争力、实现可持续发展等。
成本动态控制的原则与目标02成本动态控制方法根据企业战略目标和市场需求，确定成本控制目标。
目标成本法确定成本目标以目标成本为基础，结合企业实际情况，制定具体的成本计划。
制定成本计划将总目标成本分解为各部门、各环节的具体成本，以便于实施控制。
目标成本分解差异分析将实际成本与标准成本进行对比，找出差异原因，采取措施降低成本。
制定标准成本通过分析历史成本数据和市场预期，制定各项作业的标准成本。
反馈与调整定期对标准成本进行审查和调整，以适应市场变化和企业发展。
标准成本法将企业运营过程划分为各项作业，并核算每项作业的成本。
对工程项目施工成本如何进行动态管理与控制的论述
对 工程 项 目施 工成 本 如何 进 行 动态 管理 与控 制 的论述
口文 ／ 陈冉成
摘 要 ： 使 一个 工程 项 目有 经济效 益 ， 要 需要 对 其施 工成本 进行 动 态管 理与控 制 。 工程 项 目施 工成 本动 态 管理与控 制
厂东科技 第４ Ｉ９ ０’ 期
商界 Ｉ １ 科学管财 ——财会・ 计・ 统 工程招 标论坛
证工程 质 量 和工 程 进度 的 前提 下 加强 对 机 械手 和 重 要 工序所 使用 的重 要机械 的管 理 ， 以有 效 降低机械 使 用 可
的投标 成 败 与否 ， 且还 是 工程 中标 后 贯 穿整个 施 工 过 而 程成本 投 入 的决定 因素 。 由此 可 见 ， 对建 筑 工程 施 工 成 本 实 行 动态 管 理 和 控制 ， 理 降 低成 本 、 高 经 济 效益 合 提
将 成为施 工 管理 的核心 内容 。
施工 进展 的全过 程 中注 意在 技 术上 采取 措 施 ， 以降低 成 本 。 如 ， 行技 术经 济分 析 ， 例 进 根据 设 计要 求结合 现场 实 际情 况 ， 定最 佳 的施 工 方法 ， 后 进 行 材料 使 用 的 比 确 然
是 施 工企 业管理 中的重 点 内容 ， 企 业获 取 经济 效益 的源 泉 ， 是 与施 工企 业 的生存 有 着 密切 的联 系。 因此 ， 只有 加 强成
本 动 态 管理 ， 严格 控 制施 工成本 ， 最 大可 能降低 施 工成 本 ， 尽 才能使 工 程 项 目的利 润 最 大化 ， 能在 激 烈 的市 场竞 争 才 中站稳 脚跟 。本 文就施 工企业 如何 降低 施 工成本 、 保施 工成本 并 实现赢 利 最大化进 行 了论 述 。 确 关键 词 ： 工程 项 目； 工成 本 ； 态管理 与控 制 施 动
如何实现成本动态管理
• 2.3设计阶段 2.3.1当《初步设计任务书》与方案设计有 变化或者在初步设计过程中有重大变更， 开发中心应及时与投控中心沟通，估算变 更对项目成本的影响，报集团领导审批后， 调整成本目标。 2.3.2当《施工图设计任务书》与初步设计 有变化或者在施工图设计过程中有重大变 更，开发中心应及时与投控中心沟通，估 算变更对项目成本的影响，报集团领导审 批后，调整成本目标。
• 2.4施工阶段 2.4.1每月5日前，由投控中心对合同的结算成本 目标进行预测，并填写《项目动态成本月报》， 对成本目标进行分析，提出相关解决建议，报监 委会审批。若出现成本细项超支情况，所有成本 预警均填写《项目成本细项超支预警表》，并按 表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处 理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审 批文件。 2.4.2投控中心每年1月10日和7月10日前，与各部 门核对各自负责的成本统计情况，编制各项目成 本分析报告，对超成本目标的子目，进行分析和 预警，并提出应对措施，报监委会审核、集团领 导审批。
比如该设计方案选取的计算模型是否合理地基承载力取值是否过于保守单桩极限承载力是否依据试桩检测报告的数据最小配筋率是否经过验算基础形式如桩长及数量底板厚度钢筋含量等是否可以再优化机电系统的功能配置系统设置设备选型等是否经过价值功能的论证
三、如何实现成本动态控制
1、设计质量控制 2、招标比价 3、变更签证 4、竣工决算审计
3、变更签证 、
• 中期控制的关键： 1）合理控制工程变更 2）确保签证质量
1）合理控制工程变更
• 工程变更：施工技术方案的变更；材料和 设备的品牌、性能、规格、参数的变更； 工程数量和项目的变更；功能定位和建筑 规划的变更。
• 为了保证投资的有效性、功能的合理性和 技术的可行性，应建立工程变更管理制度， 明确工程、设计、预算等有关部门、有关 人员的职权、分工，对工程变更的合理性、 必要性、可行性作出符合现场实际情况的 判断。如果由于变更导致投资增加超过某 一额度时,要由投资人批准才能实施。
工程造价的动态管理与成本优化控制
工程造价的动态管理与成本优化控制摘要：在当今竞争激烈的建筑市场中，工程造价的动态管理与成本优化控制已成为项目成功的关键因素。
通过高效的项目管理，建设单位能够实现项目质量、进度和成本目标，从而为业主和社会创造价值。
本文将探讨建设单位在项目管理中如何实现工程造价的动态管理与成本优化控制。
关键词：工程造价；动态管理；成本控制引言：建设项目的特点是周期长、投资大、涉及面广，因此需要对项目实施全方位的管理和控制，以确保项目的顺利实施和达到预期目标。
动态管理在建设项目中的应用，可以使项目管理团队更加敏锐地感知项目的变化和风险，及时调整项目计划和方案，提高项目的适应性和可控性。
成本优化控制在建设项目中的应用，则可以帮助企业在项目实施过程中降低成本，提高效率，且通过合理规划和管理项目资金、物资等资源，也可以实现成本优化控制的目标。
一、建设单位项目管理与工程造价动态管理（一）建设单位项目管理的职责与目标建设单位项目管理的核心职责在于确保项目从立项到竣工整个过程的顺利推进，实现预定的目标，包括对项目的需求分析、规划、设计、施工、监理及验收等各个环节的管理与协调。
在这个过程中，建设单位需要关注项目的进度、质量和成本，确保符合预期，同时对潜在的风险进行识别、评估和应对[1]。
此外，建设单位还需与各参建方保持良好的沟通与合作，共同应对项目中可能出现的问题和挑战。
通过高效的项目管理，建设单位旨在实现项目的经济、社会与环境效益，为业主和社会创造价值。
（二）工程造价动态管理在项目管理中的作用工程造价动态管理能够帮助建设单位及时调整项目策略，确保项目成本、进度和质量目标的实现。
通过对各阶段成本的实时监控、分析和预测，工程造价动态管理能够发现潜在的成本问题，并采取有效措施进行控制与优化。
同时，动态管理有助于识别和应对项目过程中的风险因素，降低因不确定性导致的成本波动。
二、建设单位项目管理在施工阶段的成本控制（一）合同管理与成本控制目标合同是项目参与方之间明确各自职责、权益和义务的法律依据，通过合同管理，建设单位可以确保工程各方在遵循合同条款的前提下，共同达成成本控制目标。
如何实行成本动态控制
案例三：某建筑项目的成本控制方法优化
总结词
详细描述
运用项目管理方法，优化成本控制流程，提 高项目利润。
该建筑项目采用项目管理方法，对成本进行 分类和预测，通过优化成本控制流程，实现 成本的精细管理和控制，提高了项目的利润
水平。
案例四：某医院的成本核算体系改进
要点一
总结词
要点二
详细描述
建立完善的成本核算体系，提高医院运营效率。
要因素，企业制定相应的成本控制措施提供依据。
02
比较行业平均水平与最佳实践
将企业的成本水平与行业平均水平或最佳实践进行比较，找出企业在
成本控制方面的优势和劣势。
03
提供决策支持
通过成本分析，为企业制定战略决策提供支持，帮助企业实现可持续
发展。
03
成本动态控制流程
制定控制计划
明确成本控制目标
在制定控制计划前，首先需要 明确成本控制的目标，包括成 本预算、成本降低率等具体指
通过对成本数据的分析，了解成本控制的成效和不足之处，为进 一步优化成本控制提供参考。
制定改进措施
根据成本分析结果，制定相应的改进措施，包括优化成本控制流程 、提高成本控制意识等，进一步提高成本控制效果。
04
成本动态控制工具与技术
实时监控系统
实时成本监控
通过信息化手段实时监控各个成本环节，及时掌 握成本动态，发现问题及时预警。
详细描述
人员管理问题包括员工素质不高、激励机制不完善、培训不足等方面。这些问题会导致员工工作效率 低下，甚至可能造成生产事故，进而对企业的生产成本和运营效率产生负面影响。
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成本动态控制案例研究
案例一：某制造企业的成本动态控制实践
成本控制措施
成本控制措施1）成本控制概念工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。
2）施工成本控制原则一、全面控制原则①全面控制a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。
②全过程控制a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。
二、动态控制原则①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。
②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。
③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。
④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。
⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。
⑥制止不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。
3）创收与节约相结合的原则①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。
②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。
在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。
③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。
④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。
⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。
⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。
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根据规定套用定额，根据实际施工工艺对定额进行必要的换算，尤其在钢结构工程和精装修工程中，如：B2－ 415全隐框铝合金玻璃幕墙子目中，有镀膜玻璃，铝合金型材等材料。根据设计或实际施工情况，可能是其他玻璃 或其他型号的型材，型材壁厚也不一定与定额设定的一样，铝合金含量也有较大不同，这些都可以据实调整，硅酮 结构胶、耐候胶也可以根据设计施工断面的不同进行调整，这些都会影响幕墙造价。
2、通过动态成本月报，暴露成本异常 诸多标杆企业主要通过成本月报来实现成本异常的提前暴露和呈现。成本
月报是用以总结和分析成本发展情况的有效载体，在不同企业差异比较大，但 一般包含下述几方面的内容：编制说明、项目成本整体信息概况、动态成本明 细、招投标信息、合同付款、签证变更统计、市场营销、预结算管理等。
二是合规性保障：为了避免扯皮和最后变更范围界定不清楚的问题，乙方在 变更申报时必须提供详尽的附件资料，如图纸、清单等。同时，甲方要注意保留 双方往来的函件；
三是及时性保障：对于不少地产企业来说，想要做到“一单一算，一月一清” 很难，但必须做到“一单一估，一月一统计”，从而保障变更金额（预估金额） 及时进入动态成本。
从以上几个方面的分析可以看出，投资的动态控制实际上是一种主动控制，要求充分发挥从高层管理人员到基 层工作人员的主观能动性，并要求具有较全面的业务能力和强烈的责任感。只有这样，才能在日益激烈的房地产开 发市场中更加稳健的占据一席之地。
六、案例分享
2、二控预估变更
已签订合同的预估变更是指分供方已提出变更及变更金额但甲方尚未确认， 或分供方未提出、甲方预计要发生的合同金额增加情况，具体包括三大内容： 预计发生的材料涨价、工程量变化等，未与分供方确认的经济签证、设计变更 及技术洽商，预估的预算调整。
预估变更是动态成本非常重要的组成部分，缺失预估变更，动态成本就容 易失真，且缺乏灵敏度，只有等到变更发生的时才能反映到动态成本中。因此， 进行合同的预估变更管理可以有效规避“项目后期变更集中爆发”的情况。
不能被及时反映出来，就会带来项目竣工时变更黑洞问题。 变更为何不能及时、准确反映出来？原因有三，一是甲方隐瞒不报，报了怕
超自己今年的考核目标；二是甲乙方金额存争议；三是上报不积极。 如何解决变更不及时反映的问题？我们提出三个保障： 一是强制性保障：需要甲乙双方在签署合同时就对签证、变更给予明确的界
定和流程规定，重点强调“如果乙方不及时申报变更，甲方有权不纳入结算”。 另外，所有变更必须以甲方签发的“变更指令单”为准，否则不予结算；
案的经济性。
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招标比价
1、工程招标应采取公开招标或邀请招标，选择有实力的承包商，要求提供投标保证 金和履约保证金；要考察施工企业的建设业绩和技术装备等，优先考虑近期建设业 绩与拟建工程相同的施工企业，特别要求承担此项目的项目经理未出任其他项目的 项目经理；考察施工队伍的资信情况，资金不足的企业可能将工程款挪作它用，负 债经营的企业可能将工程款充抵企业债务，这些都将造成工程款难以到位，制约工 程进展，影响投资效益；考察施工企业是否具有足够的技术实力，它不仅使施工企 业自身的生产、经营实现高效、优质、低耗，也使施工企业能有实力在工程造价上 给建设单位合理的优惠。
为了保证投资的有效性、功能的合理性和技术的可行性，应建立工程变更管理制度，明确工程、设计、预算等 有关部门、有关人员的职权、分工，对工程变更的合理性、必要性、可行性作出符合现场实际情况的判断。如果由 于变更导致投资增加超过某一额度时,要由投资人批准才能实施。
上述问题均属于事后控制，在决算审计中更重要的是事中控制。预算人员在施工过程中，要坚持到现场了解情况， 了解施工单位落实施工组织设计及施工措施情况，了解材料使用情况，了解变更签证情况，了解工程进展动态，并 且及时取样，及时搜集相关的文字材料，掌握证据。对重要材料进行市场询价，掌握价格动态；只有这样才能提高 工程计价的准确性，合理性。
为确保签证质量，应明确给予工程签证的条件：由于设计图纸变更而现场已完成部分或全部施
工内容，由此造成的全部返工或部分返工；由于设计图纸遗漏或未作准确交代和描述而造成的增加 工程量；合同内未包括、而根据现场实际情况必须增加的工程量；为了加快工程进度而采取的特殊 施工措施；按照甲方要求发生的不包含在合同范围内的增加工程量。对于已包含在合同内、或按照 甲乙双方约定的结算方式中已包含的项目，不予签证。
分包之间的工作界线要规定清楚，避免在招标时出现范围不清的问题，这也是规避合同变更 的前提。执行中，关键就是检查合约规划范围是否合规，是否按照前期的规定有效执行。
二是合约规划数量的过程严控。例如某企业规定合约规划一旦建立就不允许调整数量，
如需调整必须上报总裁，这样可以有效规避大合同拆小，避免成本失控。这种管控机制的关 键在于：集团制定合约分判方式，项目遵照执行不允许随意调整。项目在编制合约规划时， 必须按照集团规定的分判模式执行，原则上不允许调整，如需调整应报集团审批。
房地产企业只要在事前设置控制目标，并设置预警线和强控线，过程中通过“预警”和“强
控”两种管控手段，就可以对项目动态成本的执行进行预先防范和提醒，做好了动态成本的事前 管控。
预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，就会自动进行预警报告，给相关人
员一个警醒，形成目标成本过程管控中的第一道防线。单个成本费项如果碰到“预警”，项目业 务部门可照常运行，但已经受到集团关注。如果一旦成本继续超额，到达设定的“强控线”，那 么就会“跳闸”，集团强制停止付款，项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，然后集团 根据实际情况采取相应措施。当然，这种预警与跳闸的设置还需与供应商的培养有关，如果供应 商已经和地产企业形成成本管理的共识，企业则可采取这种强制跳闸的管理举措，否则也会容易 出现反弹。
2、工程造价及相关费用应尽量包死，尤其是地下工程如基础工程，排除地下障碍， 抽水，机械进出场费、塔吊安拆等费用在招标阶段就确定下来，以免日后结算时纠缠 不清。虽然这些费用具有不确定性，一次性包死可能会有风险，但甲乙双方都应承担 一定的风险。应尽量自行编制标底，工程标底要保证质量，把工程标底控制在合理造 价的下限。应反复审查造价水平的合理性，是否在投资控制的范围内。
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招标比价
办理竣工决算时除了依据政策规定、合同、竣工图纸，现场签证和设计变更进行审核计算以外，还要坚持竣工 资料和现场勘查相结合的原则进行决算审核，对竣工图上标识的尺寸，材料设备型号品牌要进行核对抽查，以确保 竣工资料的真实性、合理性。签证、变更手续要齐全，要有监理、工程、设计等部门的签字认可，手续不全的不予 结算。
3、中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清 日后扯皮的现象。建立建设工程施工合同的审阅会签制度。有关的责任人要熟悉建设 工程施工合同条款，了解建筑行业的一般惯例和有关规范，各尽其责。对直接影响工 程造价的有关条款，如合同价款调整的条件和方式、材料市场价格的取定方法等，都 要有详细的约定。对投标包干的工程由承包方采购材料和设备要列出规格、品牌、厂 家和品质要求清单。要明确政策性调整是否包含在包干范围内。
。
2、建立与设计单位良好的沟通机制
开发商在选择设计单位时，就应建立甲方和设计 院就设计方案的沟通优化程序，除了设计院内部 的优化程序，设计院与开发商的沟通优化程序也 应该同时运行。比如该设计方案选取的计算模型 是否合理，地基承载力取值是否过于保守，单桩 极限承载力是否依据试桩检测报告的数据，最小
配筋率是否经过验算，基础形式（如桩长及数 量）、底板厚度、钢筋含量等是否可以再优化、 机电系统的功能配置,系统设置，设备选型等是否 经过价值功能的论证？所有这些都影响到设计方
销成本超了。因此，在动态成本管控过程中，企业首先要设定不同的控制目标。从实践来看，更 多标杆房地产企业依据不同科目，一般会选择总额和单项两种控制模式，并设置绝对值和相对值 两种控制指标。绝对值主要是针对像营销费用这样的科目。例如，豪宅的营销费用就不能按照普 通住宅的“占销售额2.5%”这个比例来定，豪宅实际上是用不了2.5%，那么这类科目就需要使用绝 对值。相对值一般是针对目标成本总额控制（当然，需要扣除地价，这样的控制更灵敏、更贴 切）。
3、办理工程签证的及时性：一道工序施工完，时间久了一些细节容易忘记，如果第二道工序又 将其覆盖，客观的数据资料就难以甚至无法证实。对签证一般要求自发生之日起20天内办妥。
4、签证客观、准确：要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成 情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以 外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工 程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员 不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。
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变更签证
中期控制的关键： 1）合理控制工程变更
2）确保签证质量
1、合理控制工程变更 施工技术方案的变更；材料和设备的品牌、性能、规格、参数的变更；工程数量和项目的变更；
功能定位和建筑规划的变更。 为了保证投资的有效性、功能的合理性和技术的可行性，应建立工ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ变更管理制度，明确工程、
设计、预算等有关部门、有关人员的职权、分工，对工程变更的合理性、必要性、可行性作出符合 现场实际情况的判断。如果由于变更导致投资增加超过某一额度时,要由投资人批准才能实施。 2、确保签证质量