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组织行为学第三章PPT课件
7
2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
8
三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
33
某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
15
需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
16
需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
18
中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
8
三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
33
某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
15
需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
16
需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
18
中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
组织行为学教学课件
对于工作满意度的测量,有两种使用最广泛的手段。 其一是单一整体评估法。其二是用大量工作要素组合而 成的综合评价法。
第四节 工作满意度
35
二、影响工作满意度的因素
1
承担的工作心理挑战性的 高低程度
2 公平的报酬
3
支持性的工作环境
4 融洽的员工关系
5 人格和工作的匹配
第四节 工作满意度
36
三、工作满意度与员工绩效的关系
第三节 组织公民行为
26
一、组织公民行为的概念
(四)亲组织行为
亲组织行为(Prosocial Organizational Behavior)是指 包括组织公民行为在内的较为宽泛的助人行为。这些行 为由组织的一位成员表现出来,是组织成员在完成其组织 角色任务时发生的指向个人、群体或者组织的行为,行为 的目的是提高行为对象如个人、群体或组织的福利。
第一节 态度与价值观
9
一、态度
(二)态度转变理论与应用
4.沟通改变理论
沟通改变态度理论强调人容易受到周围环境和一些 媒介的影响和鼓动。通过沟通,可以显著地改变对某些事 物和人的态度。但要讲究沟通的技巧,才能取得良好的效 果。
许多心理学家认为沟通对态度改变的影响依赖于沟
通者、沟通过程和沟通对象三个因素。沟通者需要有良
第一节 态度与价值观
5
一、态度
(一)态度的结构与特性 2.态度的特性 • 内隐性 • 指向性 • 方向性 • 复杂性 • 可变性
第一节 态度与价值观
6
一、态度
(二)态度转变理论与应用 1.海德的平衡理论 平衡理论各因素间关系的八种情况如图3—1所示。
图3—1 平衡理论各因素间关系的八种情况
第一节 态度与价值观
第四节 工作满意度
35
二、影响工作满意度的因素
1
承担的工作心理挑战性的 高低程度
2 公平的报酬
3
支持性的工作环境
4 融洽的员工关系
5 人格和工作的匹配
第四节 工作满意度
36
三、工作满意度与员工绩效的关系
第三节 组织公民行为
26
一、组织公民行为的概念
(四)亲组织行为
亲组织行为(Prosocial Organizational Behavior)是指 包括组织公民行为在内的较为宽泛的助人行为。这些行 为由组织的一位成员表现出来,是组织成员在完成其组织 角色任务时发生的指向个人、群体或者组织的行为,行为 的目的是提高行为对象如个人、群体或组织的福利。
第一节 态度与价值观
9
一、态度
(二)态度转变理论与应用
4.沟通改变理论
沟通改变态度理论强调人容易受到周围环境和一些 媒介的影响和鼓动。通过沟通,可以显著地改变对某些事 物和人的态度。但要讲究沟通的技巧,才能取得良好的效 果。
许多心理学家认为沟通对态度改变的影响依赖于沟
通者、沟通过程和沟通对象三个因素。沟通者需要有良
第一节 态度与价值观
5
一、态度
(一)态度的结构与特性 2.态度的特性 • 内隐性 • 指向性 • 方向性 • 复杂性 • 可变性
第一节 态度与价值观
6
一、态度
(二)态度转变理论与应用 1.海德的平衡理论 平衡理论各因素间关系的八种情况如图3—1所示。
图3—1 平衡理论各因素间关系的八种情况
第一节 态度与价值观
最新自考组织行为学第3章精要ppt课件
特性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果 产生了错觉。
（4）投射。投射就是以己度人的思想方法。将自身想法用于推测别
人的态度。
第一节 认知差异与管理
三.知觉差异与管理： （一）X理论与Y理论 1.X理论—任务型组织模型 美国社会心理学家道格拉斯·麦克里格对古典传统管理理论的囊
它比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要 无关的事物，视而不见，听而不闻。
（2）首因效应（成见）。首因效应（成见）是一种先入为主的思想
方法。要正确地观察事物，就必须注意使自己不停留在第一个印象 上，但同时又不忽视第一印象。
（3）晕轮效应。这是一种以点概面的思想方法。它以事物的某一个
X理论
集权 控制 金钱
Y理论
分权 民主 尊重
在管理中的运用：
以X理论为根据的管理 • 以Y理论为根据的管理
方式
方式
管理者关心劳动生产率、任务， 他的主要职能是计划、组织、经 营、指引、监督等；
管理者主要是应用职权，发号施 令，使对方服从，不考虑在情感 上和道义上如何给人以尊重；
强调严密的组织、规范和工作制 度，如工时定额、技术规程等；
第一节 认知差异与管理
④人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标； ⑤大多数人均具有较高的想像力和创造性，能够妥善地解决组织的
各种问题，并且潜能只是部分发挥；
⑥人们把工作取得成绩就看作是一种最大的奖酬，他们从完成工作
任务中得到极大的满足。
第一节 认知差异与管理
1.Y理论 （2）相应的领导方式和领导行为： ①领导者的任务是给职工安排具有吸引和富有意义的工作，把每
。他提出了一种Y理论来取代X理论。Y理论的要点是：
（4）投射。投射就是以己度人的思想方法。将自身想法用于推测别
人的态度。
第一节 认知差异与管理
三.知觉差异与管理： （一）X理论与Y理论 1.X理论—任务型组织模型 美国社会心理学家道格拉斯·麦克里格对古典传统管理理论的囊
它比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要 无关的事物，视而不见，听而不闻。
（2）首因效应（成见）。首因效应（成见）是一种先入为主的思想
方法。要正确地观察事物，就必须注意使自己不停留在第一个印象 上，但同时又不忽视第一印象。
（3）晕轮效应。这是一种以点概面的思想方法。它以事物的某一个
X理论
集权 控制 金钱
Y理论
分权 民主 尊重
在管理中的运用：
以X理论为根据的管理 • 以Y理论为根据的管理
方式
方式
管理者关心劳动生产率、任务， 他的主要职能是计划、组织、经 营、指引、监督等；
管理者主要是应用职权，发号施 令，使对方服从，不考虑在情感 上和道义上如何给人以尊重；
强调严密的组织、规范和工作制 度，如工时定额、技术规程等；
第一节 认知差异与管理
④人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标； ⑤大多数人均具有较高的想像力和创造性，能够妥善地解决组织的
各种问题，并且潜能只是部分发挥；
⑥人们把工作取得成绩就看作是一种最大的奖酬，他们从完成工作
任务中得到极大的满足。
第一节 认知差异与管理
1.Y理论 （2）相应的领导方式和领导行为： ①领导者的任务是给职工安排具有吸引和富有意义的工作，把每
。他提出了一种Y理论来取代X理论。Y理论的要点是：
组织行为学(上)课件 第三章 工作环境中
二、激励
需要与动机 行为与激励
激励理论
管理工作中的 激励实践
第 12 页
激励的概念
激励（motivation）是指个体在实现目标的过程中的努 力程度、努力方向和毅力。通俗地说，激励就是激发动 机和鼓励行为，也就是人们常说的调动员工的积极性。
需要引发动机，动机支配行为，行为指向目标。达到了 目标，员工需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然 后新的需要产生，又引起新的行为激励过程。
组织行为学
第三章 工作环境中的激励
-- 需要与动机 -- 行为与激励 -- 激励理论 -- 管理工作中的激励实践
引例
需要与动机
行为与激励
激励理论
管理工作中的 激励实践
第2 页
员工激励“翻花样”
临近岁末，沪上今年不少企业在员工工资和福利的发放形式上进行了创新，即讨巧又讨好。 定海地区总工会向该区近1.2万名工会会员发放了一张“杨浦区定海地区总工会会员卡”，员工凭此卡 可免费到社区体质监测站测试体能、到图书馆借阅书籍、在社区卫生服务中心挂号或者到社区文化活动中 心看电影，去指定的饭店、美容美发店、酒店和超市消费则能享受6折至8折不等的优惠。杨浦区总工会透 露将在此卡基础上和银行合作，推出具有交易功能的工会会员借记卡，将工资福利和工会专项援助资金等 发放到卡中，在全区推广。 一些企业还采用积分制度激励员工。一种名为“员工关爱平台”的内部服务软件每逢职工入职纪念日、 生日、法定节假日等特定时节即从平台上发送短信祝福，并按入职时间提供相应的奖励积分。凭积分员工 可进入平台内的虚拟商场兑换相应纪念品，如200点生日积分可兑换两张哈根达斯抵用券，达到1000分还能 到人事部门申请一天带薪休假。部分公司还利用该平台设置了“跳蚤市场”和“助人超市”，以赠送爱心 积分的形式鼓励员工互相帮助或参加慈善公益活动。
组织行为学第三章 优质课件
——知觉归类：是指知觉对象的组合原则。
3.产生错觉的原因: （1）知觉防御:是指人们保护自己的一种思 想方法倾向。
（2）成见(首因效应)：是一种先入为主的思 想方法。
（3）晕轮效应：这是一种以点概面的思想 方法。
(4)投射：以己度人的思想方法。
三、知觉差异与管理
知觉对人的行为有直接影响。为了使人 们能够发出正确有效的行为，就必须有一个 正确全面的知觉。
3．为实现目标作出贡献是人们获得成就的报酬的函 数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的 满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产 物；
4．在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追 求责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感 通常是经验造成的，并非源于人的本性；
5．不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中， 都有相当高的想象力、创造力；
麦克里格还认为，企业管理的关键问题不是在采
用“强硬的方法”或“温和的方法”之间进行选择，而是要 在指导思想上变X理论为Y理论。
（二）归因理论
美国心理学家海德是归因问题研究的创始人。 1958年他在《人际关系心理学》一书种从朴素心理学 的角度提出了归因理论。美国斯坦福大学的罗斯和澳 大利亚的心理学家安德鲁斯等人，应用归因理论来改 变的人的感觉、知觉和认知，从而进行强化，最后达 到改变行为的目的。
6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只 是部分地得到发挥。
麦克里格把Y理论称为“人员管理工作的新理论”， 是“个人目标和组织目标相结合”的理论。他主张，管理 者要以这种新理论为指导思想，根据不同的情况，因 人而异地采用领导、协助和教育等方法，给工人安排 他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织 目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充 分发挥出来；要用启发与诱导代替命令与服从；用信 任与关怀代替监督与惩罚。
3.产生错觉的原因: （1）知觉防御:是指人们保护自己的一种思 想方法倾向。
（2）成见(首因效应)：是一种先入为主的思 想方法。
（3）晕轮效应：这是一种以点概面的思想 方法。
(4)投射：以己度人的思想方法。
三、知觉差异与管理
知觉对人的行为有直接影响。为了使人 们能够发出正确有效的行为，就必须有一个 正确全面的知觉。
3．为实现目标作出贡献是人们获得成就的报酬的函 数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的 满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产 物；
4．在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追 求责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感 通常是经验造成的，并非源于人的本性；
5．不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中， 都有相当高的想象力、创造力；
麦克里格还认为，企业管理的关键问题不是在采
用“强硬的方法”或“温和的方法”之间进行选择，而是要 在指导思想上变X理论为Y理论。
（二）归因理论
美国心理学家海德是归因问题研究的创始人。 1958年他在《人际关系心理学》一书种从朴素心理学 的角度提出了归因理论。美国斯坦福大学的罗斯和澳 大利亚的心理学家安德鲁斯等人，应用归因理论来改 变的人的感觉、知觉和认知，从而进行强化，最后达 到改变行为的目的。
6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只 是部分地得到发挥。
麦克里格把Y理论称为“人员管理工作的新理论”， 是“个人目标和组织目标相结合”的理论。他主张，管理 者要以这种新理论为指导思想，根据不同的情况，因 人而异地采用领导、协助和教育等方法，给工人安排 他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织 目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充 分发挥出来；要用启发与诱导代替命令与服从；用信 任与关怀代替监督与惩罚。
组织行为学第三部分PPT资料(正式版)
Oa/Ia = Ob/Ib
公平
Oa/Ia < Ob/Ib
不公平（报酬低）
Oa/Ia > Ob/Ib
不公平（报酬高）
11. 公平理论
3) 参照者： 自我——内部 自我——外部 他人——内部 他人——外部
组织行为学第三部分
一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标 的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需 要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目 标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化 动机；使动机持久
二、激励的理论
1. X理论（实利人）
层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
5. 双因素理论
1) 传统观点：满意——不满意 赫兹伯格观点：
满 意
激 励 因 素
没 有 满 意
没 有 不 满 意
保 健 因 素
5)
分配公平：满3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要层次
自我实 高
现需要
尊重
需要
社交
需要
安全
需要
低
生理
需要
3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上
改变对Oa和Ia的看法；
E：努力后获得结果的期望、概率估计
四b 、激励理3论)的被能应参用照学（者管（会理性负者别）、责：任职甚期至、地松寻位下、求经受验责教育任程度）
组织行为学第三章 PPT
双因素理论开创了激励的新观点 1.激励因素有六点：对工作的满足感；工作得到
认可和奖赏；工作本身的挑战性；工作职务上 的责任感；工作有发展前途；通过工作有发展 成长的机会 2.保健因素有：公司的政策与行政管理；技术监 督系统；与上级主管、同级、下级之间的人事 关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的 安全性等。 P96\97图5-6和5-7对双因素理论的深化理解
解释生存需要 解释相互关系需要 解释成长的需要 工作需要与工作成果关系图p95图5-4
ERG理论中的满足上升、挫折倒退图p95 图5-5
阿德佛需要理论与管理 重视高层次需要的满足 了解 不同人的需要 注意需要的转化
3.激励-保健因素理论（双因素 理论）
赫兹伯格1959年提出，打破以往大部分 人认为激发人的积极性靠外部条件而转 化为主要从内部、从工作本身出发调动 人的积极性。如：对于作教师的我来说， 是教师工作本身能够激发我的工作积极 性，而不是装潢豪华的教室或来自物质 的刺激。还有，很多人以工作为乐，以 办公室、实验室为家的“工作人”现象 是该理论的具体体现。
第三节 激励理论与分类 -内容型激励理论
激励人们行为的特殊因素及它们如何激 起或引发人的行为
自我实现需要 掌握需要的规律，培养人的高层需要 重视激励因素 高成就需要的人对一个企业和民族的发
展很有意义
内容型激励理论介绍
由马斯洛需求层次论、赫兹伯格双因素 理论、阿德佛ERG理论、麦克利兰成就 需要理论构成，内容型激励理论，是研 究需要该激励基础的理论，是被国外研 究的最多的组织行为学理论。
激励的一般过程模式：研究表明，激励过程是从个人 需要出发的。
P88图5-1激励的一般过程模式
组织行为学课件 第三章
3.2.2 人性假设的X理论与Y理论
1、人性假设的X理论
麦格雷戈的X理论，其人性假设的基本观点是：大多数 人生来懒惰，总想少干点工作；一般人都没有什么雄心，不 喜欢负责人，宁可被别人指挥；多数人的个人目标都是与组 织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们 为达到组织的目标而工作；多数人干工作都是为了满足基本 的生理需要和安全需要。 基于上述人性假设，应采取的管理措施可归纳为以下 三点。 （1）管理工作的重点是提高生产率、完成生产任务， 而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。 （2）管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关 。 （3）在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的 积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。
3.2 西方的人性假设
3.2.1人性假设的含义
麦格雷戈有关人性的假设，概括起来包括如下三方面的 内容。 （1）管理的理论与管理者的观念是第一位，而管理的 政策与具体措施是第二位的，不能本末倒置，也不能简单混 同。 （2）强调在管理中要着重开发人力资源，发掘人的潜 在力量。 （3）管理人员采用哪种理论假定要看具体情况，但是 所持理论的观点要旗帜鲜明。 “人性”问题，自古以来就是学术界争论不休的问题。 马克思认为：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，实 际上，它是一切社会关系的总和。”这就是说，不能抽象地 看待人性问题，人性不是由先天因素决定的，必须从人们在 社会中所占的地位，从人们所处的社会关系来看待人性。管 理心理学家莱伯曼则从测量的角度，提出了以评价
纵观我国古代哲学家对人性的争议，可以发现这些人的 争议体现了两个理论路向：“生命性路向”和“天命性路向 ”。P42 从自然的角度看，在中国传统心理学中，无论儒家、道 家还是佛家，都强调天人合一的角度去理解人性。个体与超 越于个体而存在的天德、天道、佛性是融为一体的、互动的 。 从社会的角度看，中国古代的人性论有一个共同点，即 人们都认为人有贵贱之界、上下之别和贤愚之分。
组织行为学3[1]精品PPT课件
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• 所以，群体成员往往会在某些时间和场合作出某种程 度的让步或妥协，以从众行为委曲求全，避免触犯众 怒而给自己带来较大损害。而这种从众行为自然是符 合群体规范或群体准则的行为。
• 个体在从众现象中的内心反应和表现行为大致 有以下四种组合：
• ①“口服心服”——表面(行为)服从(从众)， 内心也服从(接受)；
二、群体的作用
• （一）群体压力 • 群体压力指成员在一个群体中感受到的心
理约束的强弱； • 影响因素
–1.规模的大小 –2.规范化的程度 –3.个体在群体中的地位以及对群体的依赖程度
• 群体压力的结果是成员的顺从。
（二）群体的社会助长/抑制作用
• 社会助长作用：对群体的有效管理能产生协调效应， 特别是对于从事简单的、熟练的、体力性的劳动，助 长作用尤为突出。即体现在：
群体规范与压力
• ①与群体绩效活动有关的规范。这类规范会明确告诉群体成员，
应该如何工作，应该达到什么样的工作数量和质量，应该与别人 怎样协作，应该如何与别人沟通等等。这类规范会对员工和员工 所在群体的绩效产生重大影响，并在很大程度上可以调节和修正 仅仅根据个体知识、能力、态度等所作出的绩效预测。
• ②与群体形象有关的规范。这类规范主要告诉群体成员，应该 如何着装，应该在什么场合做什么事，说什么话，以什么方式去 做事，应当何时忙何时闲，应该如何对组织或群体表现出忠诚感 等等。
• ②利益型群体。这种群体由于人们对某类特定事物和利益共同 关心，为了特定的目标共同活动而形成的群体。譬如，在某企业 中为了支持受到上级不公平对待或解雇的同事，一些具有相同背 景和利益的员工自发组成
• 梅奥认为，有效的管理应使本组织能直 接从所属工作群体的行为规范和实践中 获益，如果忽视人们在工作群体中长期 在一起所形成的行为规范和价值观念， 就会与管理目标发生冲突，降低管理的 有效性。任何群体都会有自己的群体规 范，不同群体会具有不同的规范，会以 不同形式、不同程度、不同内涵去影响 和塑造群体的成员。
• 个体在从众现象中的内心反应和表现行为大致 有以下四种组合：
• ①“口服心服”——表面(行为)服从(从众)， 内心也服从(接受)；
二、群体的作用
• （一）群体压力 • 群体压力指成员在一个群体中感受到的心
理约束的强弱； • 影响因素
–1.规模的大小 –2.规范化的程度 –3.个体在群体中的地位以及对群体的依赖程度
• 群体压力的结果是成员的顺从。
（二）群体的社会助长/抑制作用
• 社会助长作用：对群体的有效管理能产生协调效应， 特别是对于从事简单的、熟练的、体力性的劳动，助 长作用尤为突出。即体现在：
群体规范与压力
• ①与群体绩效活动有关的规范。这类规范会明确告诉群体成员，
应该如何工作，应该达到什么样的工作数量和质量，应该与别人 怎样协作，应该如何与别人沟通等等。这类规范会对员工和员工 所在群体的绩效产生重大影响，并在很大程度上可以调节和修正 仅仅根据个体知识、能力、态度等所作出的绩效预测。
• ②与群体形象有关的规范。这类规范主要告诉群体成员，应该 如何着装，应该在什么场合做什么事，说什么话，以什么方式去 做事，应当何时忙何时闲，应该如何对组织或群体表现出忠诚感 等等。
• ②利益型群体。这种群体由于人们对某类特定事物和利益共同 关心，为了特定的目标共同活动而形成的群体。譬如，在某企业 中为了支持受到上级不公平对待或解雇的同事，一些具有相同背 景和利益的员工自发组成
• 梅奥认为，有效的管理应使本组织能直 接从所属工作群体的行为规范和实践中 获益，如果忽视人们在工作群体中长期 在一起所形成的行为规范和价值观念， 就会与管理目标发生冲突，降低管理的 有效性。任何群体都会有自己的群体规 范，不同群体会具有不同的规范，会以 不同形式、不同程度、不同内涵去影响 和塑造群体的成员。
第三章 《组织行为学》PPT课件
3.3 社会知觉
2 知觉方式与归因理论
（1）归因理论的假设 所谓归因（attribution），是指通过人的外部表现来推测人的内在动机和意图，目的在于理解自己和他人行
为的原因。归因理论认为，对于行为的判断取决于对行为动因的解释，这种动因分为两种，即内因和外因。所 谓内因，是指行为来自行为者自身的控制；与此相反，外因是指行为原因不在行为者控制范围内。
3.2 知觉
3.2.1 知觉的性质
1.知觉的含义
知觉是主体对环境的对象化把握，指人脑对环境刺激的整体反映，体现为 个体为了理解环境而解释其感觉印象的过程。
人们努力根据事物本来面目认识它们，但这种努力离不开感觉和知觉的中介。 知觉是对环境的对象化把握。首先，知觉是对于环境的直接反应；其次，知觉把对象从环境
知觉组织就是对这些要素进行结构化组织，使其成为整体并产生意义。
3.2 知觉
2 知觉的组织方式
知觉组织的过程主要有三步：首先是对象分离，接着是知觉归类，最后进行感觉评价而形成知觉。 对象分离是知觉最基本的步骤，是指知觉到的客体在背景中作为可分离部分被突出出来。比如，看画展的时 候，人会自觉把画从墙上分离出来。画是知觉到的对象，而墙是对象的背景。 知觉归类是知觉的组合，指将几个刺激组合在一起形成可识别模式的倾向。人们倾向于使用连续性、封闭性、 接近性、相似性等原则来进行知觉归类。这些原则来源于格式塔心理学派的知觉律观点。 感觉评价是对接受的信息进行评价并使其产生意义的过程。这涉及社会知觉的内容，包括定型偏见、光环效 应、推己及人等。
3.3 社会知觉
（4）韦纳的归因理论 20世纪60年代，美国心理学家伯纳德·韦纳（Bernard Weiner）在《动机的情绪归因理论》中，提出了不同
【2021】【管理类】组织行为学3文档PPT
Chap. 13 Conflict & negotiation
§13.1 Conflict
A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected,sth. That the 1st party cares about
• felt conflict-emotional involvement in a conflict creating anxiety,tenseness,frustration,or hostility(personalized)
• important stage in the process:sense making-delineate the set of possible settlement.
party attempt to meet one’s own concerns • competing (uncooperative,assertive) • collaborating(cooperative,assertive) • avoiding(uncooperative,unassertive) • accommodating(cooperative,unassertive) • compromising(midrange on both ) • guideline,variable,consistent preference,predictable from --
• Emotion play a major role in shaping perception.
3.The conflicห้องสมุดไป่ตู้ process
§13.1 Conflict
A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected,sth. That the 1st party cares about
• felt conflict-emotional involvement in a conflict creating anxiety,tenseness,frustration,or hostility(personalized)
• important stage in the process:sense making-delineate the set of possible settlement.
party attempt to meet one’s own concerns • competing (uncooperative,assertive) • collaborating(cooperative,assertive) • avoiding(uncooperative,unassertive) • accommodating(cooperative,unassertive) • compromising(midrange on both ) • guideline,variable,consistent preference,predictable from --
• Emotion play a major role in shaping perception.
3.The conflicห้องสมุดไป่ตู้ process
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气质与神经类 内、外
型
向
胆汁质（兴奋 外向 型）
多血质（活泼 外向 型）
黏液质（安静 内向 型）
抑郁质（抑制 内向 型）
情绪稳 定性
不稳定 稳定
稳定
不稳定
行为特点
暴躁、好动、攻击、兴奋、善 于社交、冲动、乐观、积极
有领导能力、无忧无虑、灵活 、活泼、逍遥自在、敏感、健 谈、开朗、社交型的 被动、谨慎、有思想、温和、 能控制、可信赖、脾气好、安 静 寂静、不善社交、保守、悲观 、严肃、刻板、焦虑、忧虑
（一）霍兰德职业人格类型
1．现实型（R）：喜欢做使用工具、实物、机器或与物有关的工作 。脚踏实地，实事求是。
2．研究型（I）：喜欢各种与生物科学、物理科学有关的活动。生性 好奇，勤奋自立。
3．艺术型（A）：喜欢不受常规约束，以便利用时间从事创造性的 活动。天资聪慧，创造性强，不拘小节，自由放任。
导游，推销 员，勘探工 作者，节目 主持人，外 事接待人员 ，演员等
黏液质
稳重、自制 、内向
外科医生， 法官，财会 人员，统计 员，播音员 等
抑郁质
安静，情绪不 易外露，办事 认真
机要员，秘书 ，人事，编辑 ，档案管理员 ，化验员，保 管员等
不适合 的职业
单调或过于细致 长期安坐的
的职业
细致工作
热闹、繁杂环 境下的职业
❖ （2）胆汁质：感受性低 而耐受性较高，不随意的 反应性高，反应的不随意 性占优势，外倾性明显， 情绪兴奋性高，抑制能力 差；反应速度快，但不灵 活。
❖ （4）抑郁质：感受性 高而耐受性低，不随意 的反应性低；严重内倾 ；情绪兴奋性高而体验 深，反应速度慢；具有 刻板性，不灵活。
气质与神经类型的行为特点
根据各种气质的特点以及职业要求，可以找到气质与职 业之间的匹配关系。表3-5列出了气质与职业之间的匹配 关系。
气质与职业选择
表3-5 气质与职业选择气质 类别多血质胆汁质气质 特点
活泼，好动，敏 热情直率，
感
外露，急躁
适合的 职业
政府及企事业管 理者，外事人员 ，公关人员，驾 驶员，医生，律 师，运动员，公 安，服务员等
来衡量的。
心理测试3-1
❖ B型性格/Type B Personality 很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效 率而感到焦虑。
① 从来不曾有时间紧迫感以及其他类似的不适感； ② 认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环
境要求如此； ③ 充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己
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心理测试 ❖心理测试3-1：你是Ａ型人格吗？(5分钟) ❖分享和讨论
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2.AB型性格
❖ A型性格/Type A Personality 总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有时间紧迫感
① 运动、走路和吃饭的节奏很快； ② 对很多事情的进展速度感到不耐烦； ③ 总是试图同时做两件以上的事情； ④ 无法处理休闲时光； ⑤ 着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少
二、个性的理论
（一）个性的类型理论
1.四种气质类型
气质分为多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质四 种基本类型。
具体特点
❖ （1）多血质：感受性低 而耐受性较高，不随意的 反应性强；具有可塑性和 外倾性；情绪兴奋性高， 外部表露明显，反应速度 快而灵活。
❖ （3）粘液质：感受性 低而耐受性高，不随意 的反应性和情绪兴奋性 均低；内倾性明显，外 部表现少；反应速度慢 ，具有稳定性。
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（优选）组织行为学第三版第三章
第一节 个性与个性理论
一、个性的概念
个性是指个体的比较稳定的、经常影响个体的行 为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总 和。
影响个性形成的因素，主要包括:遗传、环境和 情景。
性格与基因的关系
表 3—1：性格与基因关系 性格表现 外向（急躁、和蔼、喜欢引人注目） 保守（尊敬传统和权威、守纪律） 忧郁（易忧伤、灰心、感情脆弱、敏感） 创新（喜欢在更高的层次思考问题） 孤僻（爱独处、总感被人利用，为生活抛弃） 乐观（自信、愉快、快乐） 谨慎（逃避风险、宁可费事也求平安） 好斗（爱实施暴力，爱报复） 事业心强 条理性强 热情好客
表3-4 卡特尔16种心理特质的特征
心理特质
A．乐群性 B．聪慧性 C．稳定性 E．恃强性 F．兴奋性 G．有恒性 H．敢为性 I．敏感性 L．怀疑性 M．幻想性 N．世故性 O．忧虑性 Q1．实验性 Q2．独立性 Q3．自律性 Q4．紧张性
低分者特征
缄默孤独 迟钝、学识浅薄 情绪激动 谦虚顺从 严肃审慎 权宜敷衍 畏缩退怯 理智、着重实际 信赖随和 现实、合乎成规 坦白直率、天真 安详沉着、有自信心 保守、服膺传统 依赖、随群附众 矛盾冲突、不明大体 心平气和
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陈国海（2002）的调查
调查结果：管理者气质类型主要分布在:
略偏多血质（占27.1%）， 多血—粘液混合（占23.1%）， 胆汁—多血混合（占10.2%）， 略偏粘液质（占9.3%）。
上述这几种气质类型的管理者占了总人数的 69.7%。没有一个典型抑郁质的管理者。
三、性格与职业的匹配
性格是个体对现实稳定的态度和习惯性的行为 方式。性格与气质存在很大的区别，表3-7对性格 与气质之间的差别做了比较：
的最佳水平； ④ 充分放松而不感到内疚。
（二）个性的特质理论
（二）个性的特质理论
卡特尔16种个性特质
A．乐群性 B．聪慧性 C．稳定性 E．恃强性 F．兴奋性 G．有恒性 H．敢为性 I． 敏感性 L．怀疑性 M．幻想性 N．世故性 O．忧虑性 Q1．实验性 Q2．独立性 Q3．自律性 Q4．紧张性
受基因影响程度（%） 61 60 55 65 55 54 51 48 46 43 33
环境（如食物）与性格的关系
表 3—2：食物与性格的关系
喜欢的食物
性格特点
大米 生冷食物 辣椒 糖
自得其乐，但不太爱帮 助别人 对大自然有浓厚的兴 趣，性格较坚强 遇事有主见，吃软不吃 硬，性格较坚强 脾气会变得暴躁
高分者特征
乐群外向 聪慧、富有才识 情绪稳定 好强固执 轻松兴奋 有恒负责 冒险敢为 敏感、感情用事 怀疑刚愎 幻想、狂放 精明能干、世故 忧虑抑郁、烦恼多端 自由、批评激进 自主、果断 知己知彼、自律严谨 紧张困扰
第二节 个性与职业的匹配
一、个性与职业匹配的理论
❖ 小资料：哑人的妙用
二、气质与职业的匹配