并购理论战略的缺陷
并购正效应的理论局限性
并购正效应的理论局限性
并购正效应的理论解释
1、效率效应理论：效率效应理论认为并购活动产生正效应的原因在于并购双方的管理效率是不一样的。
2、经营协同效应理论：经营协同效应理论的假设前提是规模经济的存在。
3、多元化优势效应理论：企业的多元化经营是为了分散企业经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
4、财务协同效应理论：财务协同效应理论认为并购可以给企业提供成本较低的。
理论局限性
目前并购理论的基础主要是发达国家之间的相互投资现象，理论本身有其一定的局限性，也就决定了在我国特殊的国情下我们不能直接套用现成的这些西方理论，只能在一定程度上借鉴。
毕竟我国利用并购只是手段，不是目的。
在这个过程中我们必须认真分析我国企业本身的行为，明确我国企业需要的是什么，并购能不能达到我们预期的绩效，一旦完成并购我们又在整合过程中需要修正哪些行为去保证这种目标的实现。
这样，对并购中国企业中的中国企业行为研究，就有其经济现实的迫切需要。
浅析企业并购后的主要问题
浅析企业并购后的主要问题现代企业做强做大的一个重要方式就是通过并购，并购有成功也有失败的。
比如说：三九集团在其发展期大量并购其他企业促进了自身发展壮大，促进了企业市场覆盖面和占有率的提高，但是在后期毫无目标的并购使得企业走向了破产道路。
企业并购并不是是否成功，关键在于并购后的整合，关系到能否真正将两个企业完全融为一体、共同发展。
本文就笔者多年的社会实践经验来谈谈企业并购后的战略整合、制度整合、业务整合、组织人事整合和企业文化整合。
标签：并购整合企业文化组织制度企业并购在其1+1的过程中，并购能否成功，不是完成1+1，支付了款项，法人的变换，企业执照的变更等形式意义上的并购，企业并购能否成功，关键在于并购后的整合，整合得好，成功；整合得不好，没有发挥并购效果，甚至失败，为什么这样讲呢？下面笔者从几个方面来分析：我国《公司法》规定：“企业合并可以采取吸收合并和新设合并两种方式，一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收公司法人注销，公司解散；两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。
”从理论上看，企业并购对于实现经济结构的战略调整，促进资产流动，扩大生产规模，提高经济效益，实现资本和生产的集中，促进文化融合和管理观念的提升等诸多方面都有积极的作用，然而，实际的效果并非如我们的预期的那么好，究其缘由，是因为企业并购作为是一项非常复杂的经济活动，1+1的过程中，涉及到两个企业的战略，业务、制度、组织和企业文化等的整合，如果整合得好，并购的积极效应就会显著。
如果整合得不好，并购效应不明显，反而给企业带来损失，因此，注重并购后的整合，是企业并购效应得以体现的保证，或者说企业并购的整合是企业并购效应发挥的支撑条件。
企业并购后的整合通常关注以下几个方面：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
一、战略整合“战略”一词最早用于军事领域，战略的失败，是一个企业彻底全局性的失败，企业并购中的发展战略是对企业的方向性调整，是对企业未来发展方向的定位，广东三水南方镀锌板厂是上世纪90年代当地地方国企比较知名的企业，由于资不抵债，企业面临破产的境地，后来债权人联合并购这家企业，债权人构成的股东由于来自于各自的各个行业，并购之后，没有形成企业未来发展方向的明确定位，对企业未来民展各持一词，董事会下一个战略委员会都没有设置，最后再次宣告破产，所以一个公司战略定位很重要，战略失败等于一个企业的完全失败。
企业并购失败原因及其影响研究
企业并购失败原因及其影响研究企业并购失败的原因可能有很多，下面将列举一些常见的原因，并分析其可能带来的影响。
由于对被收购企业的评估不准确，可能导致并购失败。
在进行并购时，如果未能准确地评估被收购企业的价值、财务状况、市场地位等关键因素，企业可能会高估了被收购企业的潜力或低估了其风险。
这种情况下，企业可能会支付过高的价格，无法达到预期的收益，并且可能会面临整合困难等问题。
文化冲突也是并购失败的原因之一。
在并购过程中，不同企业之间存在着不同的组织文化、价值观和经营理念等方面的差异。
如果企业未能有效地管理这些差异，很可能会导致员工不适应新的工作环境，产生离职潮、团队矛盾等问题，从而影响到企业的正常运营。
管理团队不合作也是并购失败的原因之一。
并购过程中，由于各个管理团队之间利益的冲突，合并后的团队可能会出现不合作、争权夺利的情况。
这种情况下，企业可能无法形成协同效应，难以实现预期的战略目标。
法律和政策风险可能会导致并购失败。
在进行并购时，涉及到的法律和政策风险可能会对企业的决策产生重大影响。
如果未能灵活应对这些风险，可能会导致并购计划被迫中止或受到限制，从而给企业带来巨大损失。
对被收购企业的整合管理不当也可能导致并购失败。
并购是一个复杂的过程，合并后的企业需要进行整合管理。
如果企业在整合过程中未能有效地整合资源、优化流程、建立有效的组织架构等，可能会导致并购失败，无法发挥合并后的协同效应，甚至陷入业务衰退的困境。
并购失败可能会给企业带来严重的影响。
企业可能会损失大量的资金。
并购失败意味着企业支付的收购费用将徒劳无功，可能会对企业的财务状况产生重大影响，甚至导致企业陷入财务困境。
并购失败可能会破坏企业的声誉。
在并购过程中，企业的形象可能会受到负面影响。
如果并购失败导致股价下跌、员工离职等问题，可能会降低投资者和员工对企业的信任，从而对企业的发展产生负面影响。
并购失败还可能导致企业失去机会。
并购通常是企业实现战略扩张的重要手段之一，但是如果并购失败，企业可能会失去扩张市场、增加产能等机会，从而影响到企业的竞争力和发展前景。
企业并购失败原因及其影响研究
企业并购失败原因及其影响研究企业并购是指企业通过收购、兼并等手段，实现对其他企业股权或资产的控制或购买。
很多并购交易最终以失败告终，对企业及其股东、员工、合作伙伴等都会带来负面影响。
本文将就企业并购失败的原因及其影响展开研究。
企业并购失败的原因有多种。
一方面，由于并购过程中涉及的信息不对称及风险难以评估，可能导致并购双方在交易条件、估值等方面存在分歧，最终导致交易破裂。
管理层对于并购目标公司的战略定位、市场前景等判断可能存在偏差，导致目标公司实际表现低于预期，从而使并购交易陷入困境。
企业文化、运营模式、团队合作等方面的差异也可能影响并购的成功与否。
企业并购的失败对各方面都有不同程度的影响。
对于并购方来说，如果支付了大量的收购款项但未能实现预期的利益回报，将导致企业绩效下滑，财务负担加重。
对于被收购方来说，如果并购失败，可能导致企业形象受损，员工离职潮等问题的出现，给企业带来重大的运营困难。
对于合作伙伴、供应商等与并购企业有业务联系的企业来说，如果并购失败，可能导致与该企业相关的业务受到影响，合作关系产生变化。
对于股东来说，如果并购失败会导致企业价值下滑，投资回报大幅减少，股东财富受到损失。
为了降低并购失败的风险，企业可以采取一系列措施。
进行充分的尽职调查和风险评估，确保对目标公司及并购交易的全面了解。
制定清晰的并购策略，明确目标与预期回报，确保战略一致性和可行性。
与目标公司进行充分的沟通和协商，解决交易过程中的分歧和矛盾，保持双方的合作愿望和良好的关系。
实施有效的整合计划，充分利用并购资源和优势，确保实现预期的协同效应。
企业并购失败的原因多种多样，且失败对企业及其相关方面会产生重大影响。
为了降低并购失败风险，企业应加强对目标公司的尽职调查和风险评估，制定清晰的并购战略，并实施有效的整合计划，以实现并购交易的预期目标。
只有做到科学规划、风险评估和有效整合，才能使企业并购顺利进行、取得成功。
跨国并购面临的主要障碍与对策分析
跨国并购面临的主要障碍与对策分析【摘要】跨国并购是指跨越国界进行合并或收购的商业活动，具有较高的复杂性和风险性。
在这一过程中，面临着诸多障碍，包括文化差异、法律法规不同和经济政治环境的不确定性等。
为了有效应对这些障碍，可以采取一系列对策，如充分了解目标公司、建立有效沟通机制、深入研究法律法规、谨慎处理文化差异以及规避风险。
只有通过这些措施的细致执行，跨国并购才能够取得成功并实现双方的利益最大化。
对于跨国并购双方来说，克服障碍并巧妙应对对策至关重要。
【关键词】跨国并购、文化差异、法律法规、经济政治环境、对策分析、目标公司、沟通机制、风险规避、结论。
1. 引言1.1 引言本文将就跨国并购所面临的主要障碍以及相应的应对对策进行分析和讨论。
我们将分析文化差异、法律法规不同以及经济政治环境的不确定性等方面对跨国并购的影响，同时提出充分了解目标公司、建立有效沟通机制、深入研究法律法规、谨慎处理文化差异以及规避风险等对策措施，以便企业能够成功实施跨国并购。
通过深入探讨跨国并购的障碍和对策，本文旨在为相关企业和从业者提供一些有益的启示和建议，帮助他们更好地应对跨国并购过程中的挑战，最终实现跨国并购的成功与可持续发展。
2. 正文2.1 跨国并购的定义与特点跨国并购是指一家公司通过收购或合并另一家跨国公司来扩大自身的规模和市场份额的行为。
这种跨国性的并购活动通常发生在全球范围内，涉及跨越国界的资本、人力资源以及技术等要素。
跨国并购的特点包括但不限于：跨越国界进行，涉及多种法律法规的约束，需要处理不同文化背景下的管理方式和沟通方式，面临着来自不同国家政治和经济环境的影响和挑战，需要整合不同国家的资源和优势来实现跨国并购的战略目标。
跨国并购的目的通常是为了实现规模经济、资源整合，提升公司的市场地位和竞争力，拓展业务范围和国际影响力，以及实现财务回报和增值等多方面的战略目标。
通过跨国并购，公司可以更快速地进入新的市场，获取新的技术和专业知识，拥有更广泛的客户群和资源网络，从而实现更快速的发展和增长。
我国公司战略并购及其障碍
我国公司战略并购及其障碍一.并购和战略并购的涵义1.并购的概念1).西文中的“并购”概念在国外和香港地区的报刊和出版物中关于购并（Merger and Acquisition) 的英文词语有 Merger、 Acquisition、Consolidation、Take Over、Tender Offer、Take Offer、Amalgamation 等。
Merger：物体之间或权利之间的融和或相互吸收，通常融合或相互吸收的一方面在价值或者重要性上要弱于另一方，融合或吸收之后较不重要的一方不再独立存在。
香港《公司收购与合并守则》中文本将Merger译为“合并”。
Acquisition：获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产，尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。
Consolidation：合并行为或合并后的状态，指二个或二个以上的公司合并为一个新设立的公司，即A公司与B公司合并成为C公司。
Take Over：取得控制权或经营权——并不限于绝对的财产权利的转移。
香港《公司收购与合并守则》中文本将Take Over译为“收购”。
Tender Offer：公开收购要约或标购，指一个公司向另一个公司的股东提出购买他们所持有的后一公司股份的耍约。
这种要约有时会附有要约人所能接受的股份最高与最低价格，通常以报纸广告的形式或以统一邮件的形式向后一公司的所有股东发出。
标购的目的在于获取后一公司的控制权。
在后一公司抵制收购的情况下，这种标购也常用于夺取后一公司的经营权。
Amalgamation：不同种类间，或不同因素、团体、协会、联盟或公司间的联合，以形成一个同质的整体或体系。
美国公司法对“兼并”的解释是指一个公司吸收另外一个公司后另外一个公司被解散而不复存在，其财产转移到存续公司的行为。
2).本文所指的并购概念并购涉及众多的名词、术语。
为了研究的方便，本文借鉴现有研究成果的基础上指出本文所采用的并购概念。
企业并购失败原因及其影响研究
企业并购失败原因及其影响研究企业并购是指一家企业通过吸收或整合其他企业的资产和经营权来实现规模扩张和业务多元化的战略举措。
而并购失败则意味着企业在完成并购交易后无法实现预期的增长和效益。
企业并购失败的原因及其影响对于企业经营具有重要的启示意义。
本文将从并购失败的原因、并购失败对企业的影响以及避免并购失败的对策三个方面进行深入研究。
一、企业并购失败的原因1.战略规划不合理企业并购的战略规划往往是并购失败的根本原因。
一方面，企业在进行并购前往往没有充分估计目标企业的财务状况、市场竞争力和产业前景，导致在并购后面临严重盈利问题。
企业在并购完成后缺乏有效的整合规划，导致整合效果不佳。
2.领导层决策失误企业并购是需要高层领导层的支持和决策的，但是有时候领导层在并购决策上可能会犯下严重的失误，比如盲目进行并购、被动跟风等。
这些决策失误可能导致企业在并购后遭受重大损失。
3.财务风险控制不当并购是一个高风险、高成本的行为，而一些企业在进行并购时可能没有对财务风险进行充分评估和控制，导致财务问题成为并购失败的主要原因之一。
4.文化差异与整合困难当企业发生并购时，通常会引发目标企业和收购企业的企业文化差异，这种文化差异可能会导致员工士气下降、争斗不断，影响企业的持续运营。
5.法律法规不符合并购是复杂的交易行为，需要严格遵守法律法规，一些企业在进行并购时可能因为对法律法规了解不足，或者出于追求利润而选择违法操作，导致并购失败。
1.财务损失一次并购交易往往需要支付高昂的并购费用和整合成本，在并购失败后，企业将面临巨大的财务损失。
2.影响企业形象并购失败对企业的形象带来了负面影响，降低了企业的品牌价值和市场信誉，导致企业在业内和消费者心目中的地位下降。
3.员工稳定问题并购失败可能导致目标企业员工的离职和围绕并购在企业内部产生的不和谐气氛，甚至严重影响企业的稳定运营。
4.股东利益受损股东往往是并购的受益者，但是当并购失败时，股东的投资往往会遭受重大损失，从而影响到企业的股东利益。
企业并购失败原因及其影响研究
企业并购失败原因及其影响研究企业并购是指一家企业通过购买或合并另一家企业来扩大规模或增强竞争力的行为。
并购不总是能顺利达成预期的目标，有很多并购案例最终以失败告终。
这些失败的并购案例对企业本身、员工、股东以及整个市场都会产生负面影响，因而对企业并购失败原因及其影响进行深入研究具有重要的意义。
一、企业并购失败的原因1. 战略不匹配企业并购失败的一个主要原因是战略不匹配。
这意味着两家企业在合并前并没有充分考虑彼此的战略定位、文化差异、经营理念等核心因素，导致后来在整合过程中出现矛盾和冲突。
两家企业的业务模式、产品定位、市场定位等方面的差异过大，导致整合过程中无法有效沟通协调，从而导致并购失败。
2. 管理团队不协调企业并购失败的另一个原因是管理团队不协调。
在并购过程中，两个企业的管理团队之间通常会出现利益冲突、权力斗争等问题，导致整合团队无法有效协作。
管理团队的不协调会使整合工作陷入混乱，最终导致并购失败。
3. 财务问题财务问题是企业并购失败的另一个主要原因。
在并购过程中，由于财务数据的不真实、不准确或者受到隐藏，导致企业无法做出正确的决策。
企业在并购过程中可能存在着融资困难、资金短缺等问题，导致并购最终失败。
4. 市场环境变化市场环境的变化也是企业并购失败的原因之一。
在并购过程中，市场环境的变化可能导致并购前的预期无法实现，企业遭遇到了新的竞争对手、市场需求变化等问题，最终导致了并购失败。
5. 文化冲突文化冲突也是企业并购失败的一个重要原因。
在并购过程中，由于企业文化的差异，两家企业的员工可能出现沟通困难、工作态度不协调等问题，导致整合工作陷入僵局，最终导致并购失败。
1. 资源浪费企业并购失败会导致企业投入了大量的时间、金钱和人力资源而最终未能达成预期的目标，这对企业来说是一种资源的浪费。
尤其是在一些大型的跨国并购案中，浪费的资源可能会达到数以亿计的规模。
2. 经营困难并购失败的企业通常会面临着经营困难的局面。
企业跨国并购决策的失误与教训
企业跨国并购决策的失误与教训跨国并购是企业扩大国际市场和增强国际竞争力的重要途径，是全球企业发展的必经之路。
然而，并购过程中，由于诸如语言、文化、法律制度等存在的差异，企业可能会面临着很多挑战与风险。
在这篇文章中，我将详细论述企业跨国并购决策中存在的失误与教训。
一、过于自信一家企业在本国市场上获得了成功，并不代表它能够在跨国并购中也获得成功。
过于自信是企业跨国并购失败的主要原因之一。
单一国家的经济和文化条件与跨国并购所面临的条件和挑战存在巨大的不同，跨国并购需要建立和维持不同的人际关系、处理复杂的法律问题，因此企业需要充分研究目标市场和文化，充分了解本土的法律和法规，确保经营策略和商业模式的适应性。
否则，企业将陷入故步自封和被动应对市场的困境。
二、主观臆断企业对目标市场的主观臆断与偏见也是跨国并购决策失败的原因之一。
企业极可能会犯一些文化上的错误，这些错误通常源于公司的领导层低估其他国家的消费者或者企业实践和行为的存在性和复杂性，或是企业抱有不正确的文化和道德信念来解释和评价他国行为，不顾及文化冲突。
企业未能意识到或认识到跨文化问题的重要性，值最终导致失败。
三、未能有效计划企业未能进行有效计划也是跨国并购决策失败的原因之一。
计划是跨国并购成功的关键，企业应该考虑跨国并购的不同维度和前提条件，并制定适当的并购计划战略。
企业需要考虑诸如公司情况、文化差异、管制、财务状况和其他地缘政治等因素，并通过风险管理技术和差异管理技术等方式制定适当并购计划。
四、不同文化的管理挑战不同文化之间的管理挑战也是跨国并购失败的主要原因之一，企业需要建立并维持适当的人际关系，并采取更加透明和开放的沟通方式。
企业应当采用多元文化社区的规定、政策和流程，并通过社交媒体、移动通信、在线会议和视频会议等方式来拓展业务，并建立更加全球化和本地化的信息技术流程。
五、财务挑战跨国并购也伴随着财务挑战，包括企业之间的并购成本、预算和投资决策，还有导致了海外投资和其他支出的汇率的波动等等。
企业在战略并购中的问题及对策研究
企业在战略并购中的问题及对策研究随着全球经济一体化的加深，企业之间的并购越来越普遍。
并购有助于企业扩大规模、增强市场竞争力、提高盈利能力，但同时也存在一些潜在风险和挑战。
本文将从企业在战略并购中遇到的问题以及应对策略展开探讨。
一、并购的风险1.并购价值评估不准确在并购过程中，对被收购企业的核心价值进行评估至关重要。
如果评估不够准确，可能会导致对被收购企业的估值过高或过低，进而影响后续的经营和盈利。
此外，如果评估不充分，企业也可能会错过并购可能带来的机会。
2.企业文化融合困难由于企业文化的多样性和独特性，企业在并购过程中往往面临文化融合问题。
如果企业不能有效地整合文化差异，可能会导致员工士气下降、员工流失，进而影响企业的经营效率。
3.财务风险并购可能存在重重的财务风险，如被收购企业的债务层高、现金流不畅、不可控成本增加等。
这些风险可能会对并购后企业的财务状况产生重要的影响。
二、并购的策略和对策对于企业在并购过程中遇到的问题，可以采取以下策略和对策：1.加强调查和评估企业在并购前应该加强对被收购企业的调查和评估，包括对其商业模式、财务状况、政策背景、品牌价值、人才储备等各方面进行全面的评估。
同时，企业需要采用科学的估值方法，确保评估的准确性和客观性。
2.培育并购文化在并购过程中，企业应该协调并促进不同文化之间的整合。
通过定制培训计划、组织文化交流活动、交流文化价值观等方式，倡导并购文化，促进企业间的文化融合和互通。
3.预防和管理财务风险企业在并购过程中应该制定完善的风险管理计划，包括财务尽职调查、风险评估、需求和资产整合规划等方面。
通过细致的财务管理和预测，预防和管理财务风险，保障企业经营稳定和持续发展。
综上所述，面对并购中的风险和挑战，企业应该采取相应的策略和对策，保证稳健、预防和处理潜在问题，提高企业持续发展的能力。
跨国并购面临的主要障碍与对策分析
跨国并购面临的主要障碍与对策分析【摘要】跨国并购是企业扩大规模、拓展市场的重要方式，但面临着诸多障碍。
文化差异可能导致沟通不畅，影响合作效率；法律法规不同使得交易程序复杂化；财务风险和员工抵抗也是并购过程中需要重视的问题。
针对这些障碍，企业可以通过加强文化融合、提前了解当地法律法规、进行全面风险评估和积极沟通员工意见来解决。
要想成功实施跨国并购，企业应充分认识到并购过程中可能遇到的障碍，并制定有效对策来应对，以确保合作的顺利进行。
【关键词】跨国并购，主要障碍，文化差异，法律法规，财务风险，员工抵抗，对策分析，总结。
1. 引言1.1 背景介绍跨国并购也面临着诸多挑战和障碍，如文化差异、法律法规、财务风险和员工抵抗等问题，这些障碍直接影响着并购交易的顺利进行和最终成功。
了解并解决跨国并购中存在的主要障碍，制定科学合理的对策措施，对于企业顺利实施并购、实现预期效果至关重要。
本文将从跨国并购面临的主要障碍入手，分析文化差异、法律法规、财务风险和员工抵抗等问题，并提出相应的对策分析，旨在为企业开展跨国并购提供参考和借鉴。
2. 正文2.1 跨国并购面临的主要障碍跨国并购面临的主要障碍包括文化差异、法律法规、财务风险、员工抵抗等方面。
文化差异是跨国并购中常见的障碍之一。
不同国家的文化背景、价值观和沟通方式可能存在差异，导致合作双方在管理风格、决策方式和团队合作上产生摩擦。
法律法规的不同也是跨国并购的主要障碍之一。
各国的法律体系和监管机制不同，合并双方需要花费大量精力来适应和符合各国法律法规的要求。
财务风险是跨国并购中不可忽视的障碍。
合并双方在资金、财务结构、资产负债表等方面存在差异，需要谨慎评估风险并制定有效的财务整合策略。
员工抵抗也是跨国并购中的阻力之一。
员工可能对合并后的变化感到不安和抵触，需要通过有效的沟通和培训来降低员工抵抗，确保合并顺利进行。
针对这些障碍，合并双方需要制定相应的对策，例如加强文化交流与融合、遵守各国法律法规、进行充分的财务尽职调查和风险评估、建立有效的沟通机制并关注员工需求等。
跨国并购面临的主要障碍与对策分析
跨国并购面临的主要障碍与对策分析（作者:___________单位: ___________邮码: ___________）摘要目前，中国汽车工业跨国并购面临着法律、体制、资本市场、企业文化等方面的一系列障碍，为了更好地促进中国汽车工业的发展，我国应该从政策和制度上积极地采取一系列切实可行的措施。
关键词跨国并购直接投资资产重组市场化1 引言改革开放以来，我国利用外商直接投资获得了长足的发展。
截止2002年12月底，全国累计批准外商投资企业424 196个，合同外资8 280.60亿美元，实际使用外资4 479.66亿美元，跨国公司直接投资在我国国民经济中的地位日益突出。
但由于我国政策的限制，国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式，跨国并购这一跨国直接投资的最主要方式在我国利用外资中所占比重并不高。
2002年“世界投资报告”显示，2001年我国吸收了468.88亿美元的国际直接投资，但只有不到5%是通过跨国并购的方式进入我国的。
本文论述了汽车工业跨国并购之所以难以在我国广泛展开，主要面临着法律、体制、资本市场、企业文化等方面的障碍。
2 跨国并购面临的主要障碍分析 2.1 法律障碍（1）有关外资并购的法律体系不健全。
我国还没有专门适用于外资并购的法律，仅有的几个用于调节外资并购活动的规章制度，如2002年10月证监会颁布的《上市公司收购管理办法》，2002年11月，证监会、财政部、国家工商总局和国家外汇管理局联合发布的《利用外资改组国有企业暂行规定》，特别是2003年3月7日颁布、4月12日起施行的《外国投资者并购境内企业暂行规定》，成为我国第一部外资并购的综合性行政法规。
综观这些法规，其规定原则性太强，缺乏可操作性。
另外，缺乏一系列的外资并购配套法规，如《反垄断法》、《社会保障法》等等，在一定程度上阻碍了外资并购的发展。
（2）缺乏科学、高效、透明的外资并购审批制度。
我国在《合资经营企业法》、《合作经营企业法》、《外商投资企业法》及其实施条例、细则中对外资进入做了规定，但这些规定从总体上看，具有重审批权限和程序界定，轻操作办法的特点。
企业海外并购中存在的问题分析
企业海外并购中存在的问题分析
在企业海外并购过程中，存在以下几个问题：
1. 对目标公司的评估不足：企业海外并购需要对目标公司进行充分的风险评估和财务尽职调查。
如果评估不足，可能会导致企业遭受重大损失，甚至导致破产。
2. 本地文化差异：企业海外并购需要面对本地文化的影响。
购买方和卖方的文化背景不同，可能会导致沟通障碍和决策困难。
3. 法律法规的不同：不同国家有不同的法规和法律，企业海外并购需要充分了解当地的法律法规，以确保合作的合法合规性。
4. 资金方面的风险：企业海外并购需要大量的资金投入，如果没有策略和规划，可能会导致企业资金链断裂，从而面临破产和财务困境。
5. 经营管理和人才流失：并购后，管理和人力资源的整合是至关重要的。
如果整合不当，可能导致人才流失和管理混乱。
6. 政治风险：国际政治动荡和不确定性也会对企业海外并购造成影响。
政治风险越高，企业的并购风险也越大。
企业并购失败原因及其影响研究
企业并购失败原因及其影响研究企业并购是指两家或多家企业的组织结构、资源和营销活动相结合，增强实力，提高市场竞争力的一种重要方式。
并购可以使企业在短时间内获得更多的市场份额和资源，提高市场地位。
并购也存在一定的风险，如并购失败会给企业带来巨大的影响。
本文将深入探讨企业并购失败的原因及其影响。
一、企业并购失败的原因1.战略不符企业并购失败的一个重要原因是战略不符。
在进行并购时，如果双方企业的战略、发展方向和文化差异较大，很可能导致并购失败。
双方企业的战略不符意味着两者在市场定位、产品定位、销售策略等方面存在较大差异，无法形成有利的合作关系。
这种情况下，即使并购成功，也很难形成合力，反而可能相互拖累。
2.管理层冲突管理层冲突也是并购失败的一个重要原因。
在并购过程中，由于管理层对公司发展方向、组织结构等方面的冲突，导致企业内部出现混乱，阻碍了并购整合的顺利进行。
管理层冲突还可能导致人员流失和组织混乱，从而影响企业的正常运营。
3.文化融合困难文化融合困难也是企业并购失败的一个主要原因。
企业文化是企业的灵魂，如果两个企业的文化差异较大，很可能导致并购失败。
在文化融合困难的情况下，双方员工难以融洽相处，企业内部出现种种矛盾和矛盾，影响企业的正常运营。
4.财务风险财务风险也是企业并购失败的重要原因。
在并购过程中，由于双方公司财务状况不清晰、财务数据不真实或者存在财务失误，可能导致并购失败。
财务风险还可能导致企业出现资金链断裂、负债过高等问题，影响企业的正常运营。
二、企业并购失败的影响1.影响企业管理企业并购失败会对企业的管理产生严重影响。
管理层冲突、文化融合困难等问题可能导致企业内部出现混乱，管理层无法有效协调企业内部各部门和员工，从而影响企业的正常运营。
2.影响企业形象企业并购失败会对企业形象产生负面影响。
一旦并购失败，可能会引起投资者、客户、员工等各方的质疑，导致企业形象受损。
企业形象受损可能会导致企业在市场上的竞争力下降，进而影响企业的发展。
跨国并购的优缺点缺点
机构进行的并购交易。 ◆ 往往是通过在证券市场上收购目标公司已发 行和流通的具有表决权的普通股票，从而掌握 目标公司控制权的行为。
第一节 跨国并购概述
二、跨国并购的类型
第四章 跨国并购
3.从是否是上市公司
私人公司并购，指并购公司在非证券交易所对
非上市公司的收购。通过公司股东之间直接的 、非公开的协商方式进行，只要目标公司的大 部分股东同意出售其持有的股份，私人公司的 控制权便由并购公司所掌握，并购行为即告完 成。
企业的显著特征就是作为价格机制的替代物。
市场的不确定性——契约出现——契约的载体 （企业）
第二节 跨国并购有关理论
二、跨国并购动因理论
1、企业价值低估论
Hannah.L和Kay.J(1977)提出。 企业价值被低估的原因可能是通货膨胀下的银根紧缩造
第四章 跨国并购
成资产的市场价值与重置成本相分离。一般通过Q比例进 行判断（Q比例＝股票的市值／资产重置成本）。Q比例 <1，收购将产生收益。
第三节 跨国并购的过程
二、目标公司价值评估 1.目标企业分析（尽职调查） 在并购一家企业之前，必须对其进行全面的分析， 以确定其是否与公司的整体战略发展相吻合、了解目标 公司的价值、审查其经营业绩以及公司的机会和障碍何 在？从而决定是否对其进行收购、目标公司的价格以及 收购后如何对其进行整合。 （1）产业分析 （3）经营分析 （2）法律分析 （4）财务分析
第一节 跨国并购概述
一、并购与跨国并购的含义
第四章 跨国并购
3.跨国并购的含义 一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支 付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使 经营控制权的股份买下来的商业投资活动。
论我国公司并购制度的不足与完善
论我国公司并购制度的不足与完善本文档格式为WORD,若不是word文档,则说明不是原文档。
最新最全的学术论文期刊文献年终总结年终报告工作总结个人总结述职报告实习报告单位总结摘要伴随着经济全球化浪潮的袭来，从宏观上国与国之间的经济交往日益频繁，到微观层面企业间的资本与生产力的转移，都给企业的并购提供了土壤和发展的方向。
公司的并购不仅是大势所趋，更是资源整合必不可少的一个重要环节。
关键词管理层收购政府引导公司并购作者简介：王全，中国政法大学法学院20XX级法学理论专业，硕士研究生，研究方向：法哲学、法学方法论。
一、公司并购的概念与种类（一）公司并购的两种主要形式一般而言，公司的并购基于两种原因，一种是纯粹的企业自治行为，另一种则是体制改革规划之下的并购。
前一种并购行为是“公司合并”，所谓的公司合并指的是两个或者两个以上的公司基于彼此间的自由意志合并为一个公司的行为。
对于公司合并行为，我国的公司法又可以进行进一步的区分，包括：新设合并与吸收合并。
新设合并是指由两个或两个以上的公司合并后成立一个新的公司名称的合并方式；而吸收合并是指两个或两个以上的公司合并后由原有的一个公司吸收其他公司的合并方式。
后一种并购方式是“公司兼并”，指的是在公权力的干预或者当事人之间合意的基础之上，具有优势地位的公司吸收其他公司的行为。
（二）公司并购的具体类型我们可以基于不同的标准将公司并购的类型，更细一步地划分为上市公司并购与非上市公司并购、协议并购与要约并购、横向并购与纵向并购。
首先，按照并购的目标公司的不同性质，分为上市公司与非上市公司，由此产生的并购类型也就不同，这种划分的意义在于：上市公司的并购为我国的证券法所规范，而非上市公司则参照公司法与证券法的规定。
其次，根据所并购的意思基础不同，可以划分为协议与要约两种并购方式。
前者强调的是平等协商，并且一般公司的控股股权或者股东较为集中；后者更多的存在于股权分散或公司的控制权与经营权相分离的情形。
我国并购类理财业务风险控制缺陷及对策研究分析
我国并购类理财业务风险控制缺陷及对策研究分析近年来，我国并购类理财业务发展迅速，但与此同时也面临着较高的风险。
本文将针对我国并购类理财业务风险控制缺陷进行研究分析，并提出相应的对策。
1.风险评估不全面在并购类理财业务中，风险评估是至关重要的环节。
但我国并购类理财业务中，风险评估仍存在一些缺陷，主要表现在以下几个方面：（1）风险评估仅仅关注于财务指标，忽略了运营风险、市场风险等非财务方面的风险。
（2）未考虑市场供求关系、行业政策等宏观因素对并购项目的影响，从而使得风险评估结果不够全面、准确。
（3）对于并购对象的背景、环境等因素了解不足，容易造成重大意外风险。
2.并购交易结构不合理（1）交易结构过于简单、不合理，没有很好地考虑各方的利益和风险。
（2）交易中未征得相关政府部门的同意，违反了规章制度。
（3）交易管理难度大、流程复杂，缺乏有效的监管机制。
3.信息披露不充分（1）信息披露不规范，缺乏有效的法律约束力。
（2）缺乏有效的报告制度和信息披露平台，使信息披露的透明度和可靠性有待提高。
（3）信息披露不及时、不全面，容易造成信息不对称。
二、对策研究针对我国并购类理财业务风险评估不全面的问题，应加强风险评估的全方位性和准确性。
具体措施如下：（1）考虑非财务风险，从多维度评估风险。
（2）充分考虑宏观因素，贯彻“市场先行、政策导向”的原则。
为解决我国并购类理财业务中交易结构不合理的问题，应做好交易结构的优化和管理，具体措施如下：（1）采用灵活、多样化的交易结构，以满足各方需求。
（2）遵守规章制度，尊重各方合法权益，确保合法合规并购。
（3）制定合理的监管机制，加强交易过程管理，提高交易安全性。
针对我国并购类理财业务信息披露不充分的问题，应采取以下措施：（1）加强信息披露的法制化建设，明确信息披露的责任和义务。
（3）加强监管力度，及时发现和解决信息披露不充分的问题。
三、总结。
我国企业并购定价缺陷及策略
* 收稿日期 + $’’0 / !$ / $’ * 作者简介 + 郭世钊， 农行江西省分行经济师， 北京科技大学博士生， 主要从事企业并购、 项目评估研究； 张建斌， 中信实业银行深圳市南山支行行长， 重庆大学博士生， 主要从事经济金融研究。
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我国企业并购定价缺陷及策略
郭世钊 !， 张建斌 $
% !& 北京科技大学， 北京 !’’’(" ； 广东 深圳 )!(’)$ ） $& 中信实业银行深圳南山支行， *摘 要 + 本文简要分析了并购定价存在的主要缺陷： 忽视并购前的调查， 过分倚重目标企业财务报表并仅 以财务报表作为定价依据； 以净资产定价不能准确地反映企业的市场价值； 政府对目标企业价值 评估的干预以及并购交易方式不利于并购定价等。 并针对定价缺陷了提出了相应的定价策略。 * 关键词 + 企业并购； 定价缺陷； 策略 * 中图分类号 + ,$-’ * 文献标识码 + . * 文章编号 + !’’# / )’$0 % $’’) 1 ’" / ’!"# / ’"
企业经济
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留影响， 我国多数国有企业拥有大量的非经营性资产， 因此 导致很低的资产收益率，使得使用收益法得到的评估值甚 至要少于单项资产评估值之和。因此，多数企业采用计量 净资产的方法进行并购定价，即采用以净资产值作为定价 依据， 再采取近三年的平均资产收益率作调整， 或者采用重 置成本加和法。而市场法和收益法的使用并不常见，不能 体现企业整体资产的获利能力和特定的持续经营价值基 础。与国外先进的目标企业定价方法相比， 缺乏灵活性。 以净资产定价的缺陷多， 主要表现在： 企业并购行为的 发生， 通常是把一家企业的整体收购过来， 而不仅仅是公司 的资产， 这样定价通常容易忽视公司的整体盈利性； 另外， 若是并购上市公司，以净资产为基础的定价方式通常会忽 视上市公司的控制权价值。上市公司的控制权价值包括上 市公司 “ 壳” 资源的价值和节省了通过上市所需要的实际成 本， 因此， 上市公司的控制权价值和上市公司的净资产价值 之间会存在一定的差异。 自 !$$# 年来， 国有股权的转让价格基本上以每股净资 产值来核算的。这种定价方式无论从理论还是实践来看， 都存在严重偏差。以净资产定价不能准确地反映企业的市 场价值，因而难以保证交易的公平。我国上市公司独有的 上市价值， 即享有在资本市场上配股、 增发等多种形式因而 获得实际融资的便利。我国的上市公司才有 !%%% 多家， 与 中国当前的其他各类企业相比， 必然具有相当的知名度， 利 用上市公司的知名度及信用，从银行获取贷款的成本相应 也较低， 因此， 对我国上市公司以净资产定价的缺陷较多， 这对于完善我国企业并购交易，会产生较大的阻碍。当涉 及到外资并购我国上市公司时，由于定价偏离实际的公司 价值而造成国有股份的流失和国有资产的减少。 "& 企业并购过程中的政府干预目标企业价值的评估。 在对目标企业价值的评估过程中， 有的地方政府为了促成 并购项目， 采取多种方式对评估进行干预， 导致评估机构不 能按照市场规律进行核算、 等价评估与买卖。 忽视国有资产 权益或擅自决定不予评估， 或对评估结果任意推翻， 主观决 定资产的价值。 这些行为都没有从交易双方的角度来考虑 资产评估行为和结果。 如此评估又会为关联方的黑幕交易 提供借口。 除了 ’& 并购交易方式不利于并购定价。国际市场上， 通过双方谈判协商而完成企业并购这一最常见的方式外， 还可以通过拍卖方式来完成。而我国目前并购交易主要通 过双方谈判协商、协议转让的方式完成。对于我国国有企 业的并购大多是通过政府的直接操作来完成，政府的直接 介入可能加大寻租行为，并购企业通过寻租活动获得有利 于自己的政府行为。寻租表现为两种情况 ( 第一、 使企业的 主管部门或企业本身低估目标国有企业的价值，从而获得 更多的超额利润 ) 第二、 寻求政府的干预， 阻止其他企业加
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并购理论战略的缺陷
（一）并购投资策略的优点
1、可以大大缩短项目的建设周期或投资周期，从而迅速地进入目标市场。
2、并购形成的规模效应能够带来资源的充分利用和整合，从而降低总成本。
3、可以获得被并购企业的人力资源、管理资源、技术资源等，有助于企业整体竞争力的根本提高。
（二）并购投资策略的缺点
1、并购双方的信息往往不对称，企业看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，同时并购过程中人的主观性往往比较大。
2、企业并购通常需要大量资金，如果筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。
3、企业在完成并购后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个公司反而可能会被拖累。
（三）应对策略
1、企业要合理确定目标公司的价值，降低估价风险。
2、企业一旦确定了并购目标，就要看准时机，速战速决。
3、统一战略方向和文化理念，妥善安置员工，一视同仁。