供应链推与拉及其策略意涵
推拉式供应链
推拉式供应链推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。
拉动式供应链。
拉动式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。
现实生活中完全采取推动战略或者完全采取拉动战略的并不多见。
这是因为单纯的推动或拉动战略虽然各有优点，但也存在缺陷。
一个推动式供应链中，经常会发现由于紧急的生产转换引起的运输成本增加、库存水平变高或生产成本上升等情况。
推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，可能会导致一系列不良反应。
比如在需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存，甚至出现产品过时等现象。
拉动供应链也有缺陷。
最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现。
对一个特定的产品而言，企业是应该采用推动式还是拉动战略，在实际的供应链管理过程中，不仅要考虑来自需求端的不确定性问题，而且还要考虑来自企业自身生产和分销规模经济的重要性。
在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式——拉动战略；相反，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式——推动战略。
同样，在其他条件相同的情况下，规模效益对降低成本起着重要的作用，如果组合需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不那么重要，组合需求也不能降低成本，就应当采用拉动战略。
在推一拉组合战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，其余的层次采用拉动式战略。
推动式与拉动式的接口处被称为推一拉边界。
以戴尔为例，戴尔计算机的组装，完全是根据最终顾客定单进行的，此时它执行的是典型的拉动战略。
但戴尔计算机的零部件是按预测进行生产和分销决策的。
此时它执行的却是推动战略。
也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，是种前推后拉的混合供应链战略，推一拉边界就是装配的起始点。
推式供应链和拉动式供应链
推式供应链和拉动式供应链推式供应链（Push-based supply chain）是一种生产计划方法，其特点是根据预测的需求水平进行生产和库存管理，然后向下游供应链推送产品。
这意味着生产商会预测市场需求，然后根据这些预测进行生产和库存管理，以确保他们有足够的产品在需要时提供给客户。
推式供应链通常适用于生产周期长、需求预测准确的产品。
推式供应链的优点：1.适用于生产周期长、需求稳定的产品，可以减少生产周期和库存成本。
2.可以更好地控制供应链，因为供应商可以提前进行生产和库存管理。
3.可以减少库存不足和缺货的风险，确保产品随时可用。
推式供应链的缺点：1.当市场需求与预测不符时，会导致过量库存和浪费。
2.由于提前进行生产和库存管理，可能会导致资金占用和库存积压。
3.需要准确的需求预测和计划，否则可能会导致生产过剩或不足。
拉动式供应链（Pull-based supply chain）则是基于顾客需求的生产计划方法，产品的生产和供应是根据实际订单和顾客需求进行的。
这种方法的特点是，生产商不会提前生产产品，而是等待顾客下订单后再开始生产。
拉动式供应链通常适用于生产周期短、需求变化快的产品。
拉动式供应链的优点：1.根据实际订单和需求进行生产，减少了过量库存和浪费的风险。
2.可以更好地响应市场需求和变化，因为生产是由订单驱动的。
3.可以减少资金占用和库存积压，因为生产和库存是根据实际需求进行的。
拉动式供应链的缺点：1.对于生产周期长、需求稳定的产品，可能会导致生产滞后和缺货。
2.需要更加精确的订单预测和生产计划，否则可能会导致生产不足和滞后。
3.生产过程需要更高的灵活性和响应速度，以确保产品能够及时交付。
总的来说，推式供应链适用于需求稳定的产品，而拉动式供应链适用于需求变化快的产品。
供应商可以根据产品的特点和市场需求选择合适的供应链策略。
同时，供应商可以采用混合供应链策略，即同时采用推式和拉动式供应链，以实现更好的供应链效率和响应速度。
供应链市场开拓与扩展
供应链市场开拓与扩展是企业发展过程中至关重要的一环，随着全球化的发展和市场竞争的加剧，企业需要不断寻找新的市场机会和拓展渠道，以保持竞争力和持续发展。
供应链市场开拓与扩展不仅仅是企业的一项战略选择，更是企业生存和发展的必然选择。
本文将从供应链市场开拓与扩展的概念、意义、方法和实践等方面展开探讨，以期为企业在市场开拓与扩展过程中提供一些有益的启示和建议。
一、供应链市场开拓与扩展的概念供应链市场开拓与扩展是指企业通过不断寻找新的市场机会和拓展渠道，以扩大市场份额和提升竞争力的过程。
在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业需要不断开拓新的市场，寻找新的增长点，以保持竞争力和实现可持续发展。
供应链市场开拓与扩展是企业战略的重要组成部分，是企业实现战略目标和持续增长的重要手段。
供应链市场开拓与扩展的概念包括两个方面的含义。
一是通过拓展供应链的渠道和网络，实现市场的开拓和扩展。
企业可以通过建立新的供应链渠道和网络，拓展市场覆盖面，实现市场份额的增长和竞争力的提升。
二是通过创新供应链的业务模式和管理方式，实现市场的开拓和扩展。
企业可以通过创新供应链的业务模式和管理方式，提升供应链的效率和灵活性，实现市场份额的增长和竞争力的提升。
供应链市场开拓与扩展的概念是一个动态的过程，需要企业不断适应市场的变化和挑战，不断创新和改进供应链的管理和运作方式，以实现市场的开拓和扩展。
在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业需要不断寻找新的市场机会和拓展渠道，以保持竞争力和实现可持续发展。
供应链市场开拓与扩展是企业实现战略目标和持续增长的重要手段，是企业生存和发展的必然选择。
二、供应链市场开拓与扩展的意义供应链市场开拓与扩展对企业的意义重大，主要体现在以下几个方面。
首先，供应链市场开拓与扩展可以帮助企业实现市场份额的增长和竞争力的提升。
通过不断寻找新的市场机会和拓展渠道，企业可以扩大市场覆盖面，增加销售额和市场份额，提升企业的竞争力和盈利能力。
推拉式供应链的区别
推式供应链推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
顾客处于被动接受的末端。
一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。
拉式供应链拉式供应链是指消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。
物流中心经由EDI向制造商产生自动补货要求。
制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店。
物流中心采取越库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。
优势与劣势“推”的优点不但在于有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大。
“拉”的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。
供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（Demand Pull）「拉式」的供应链管理。
但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。
推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。
拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill）明确的订单来安排进行。
整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点[Sharman, 1984]。
换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。
什么是推动式供应链？什么是拉动式供应链？
什么是推动式供应链？什么是拉动式供应链？根据供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。
推动式供应链（Push，Make to Stock）是以制造商为核心，将产品生产建立在需求猜测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，主要生产方式是按库存生产。
很多功能性（functional）产品（比如汽油、牙膏等），往往采纳推动式供应链方式生产。
拉动式供应链（Pull，Make to Order）是指消费者导向或需求导向的供应链，通过销售订单启动补货要求，制造商再快速生产，并实现快速补货。
很多新奇性（innovative）产品（比如汽车、手机），往往采纳拉动式供应链方式生产。
丰田的JIT生产模式（准时生产，Just in Time）就是拉动式生产。
纯粹以供应链的模式来确定供应链的先进性是错误的，其实，推动式供应链和拉动式供应链各有优缺点。
绝大部分企业采纳的是推—拉组合策略。
概括起来，推—拉组合策略有两种状况：一是分层次，二是分产品。
所谓分层次，就是供应链的某些层次适合采纳推动式策略，其余的层次适合采纳拉动式策略。
比如汽车行业，主机厂适合采纳拉动式策略，可以不备库存；供应商则适合采纳推动式策略，要备足库存，以防断线。
所谓分产品，就是有些物料适合采纳拉动式策略，有些物料则适合采纳推动式策略。
2023年，A公司学习戴尔公司，力推VMI （供应商管理库存），但有足够话语权的英特尔公司当然不会响应。
因此，A公司只能自己备足CPU的库存，但对于自己有话语权的其他物料则大力推行VMI，也就是让供应商乖乖备库存。
戴尔公司也是一样：其计算机的组装完全是依据最终顾客的订单进行的，属于典型的拉动式策略；但零部件是按猜测进行决策的，属于推动式策略。
也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而拉动部分则从装配开头，并按实际的顾客需求进行，是前推后拉的混合供应链策略。
推式和拉式供应链
推式和拉式供应链案例简介：两条线作战在联想完整统一的供应链管理平台上，由于销售方法不同，跑着两条不同的供应链：一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的“拉式”供应链；一条是面对渠道网络，提供现货供应的“推式”供应链。
这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关，它既是联想2004年坚定地进行PC战略转型的结果，又有力地支持了这个战略。
供应链的精髓在于，前端订单给出的数据要精准，供应链中如果没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，就能一次性准确而快速地获取订单信息。
厂商如果想让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不会出现缺货的“险象”，就要给供应商一个库存预测。
一旦销售的真实订单数据进来，制造商要不断地给零部件供应商真实的需求数据。
这样一来，预测数字就得随着真实需求不断调整——不重要的零件是一周调整一次，变化迅速且重要的零件要求几小时调整一次。
显然，类似的动态刷新和调整频率越密集，供应商库存量就越接近真实需求。
由此可以看出，“拉式”供应链其实对应了2004年联想战略调整商用大客户和成长型企业这个增量中。
联想甚至在江苏、浙江、上海、北京4个地区选出一些成长型企业，进行电话销售。
在这部分商业客户的战场上，联想与戴尔已呈短兵相接之势。
新联想COO刘军曾说过，在2005年，联想的商业客户增量要从2004年的不到10%增加到30%。
而在靠客户“拉”的供应链上，由于都引进了i2的SCM系统，联想可以做到“不输于戴尔”。
“2005年，我们在拉式供应链上要做的是系统的增量优化。
”郭明磊说。
2005年，联想的“拉式”供应链上的产品总量要从10%增加到30%。
“这就像压力测试，由于压力增大，不但对生产要求高，而且要求每个环节间的衔接必须精准。
比如，联想现在送货不再只是送到渠道就可以了，而要门到门、甚至门到桌，送货之前，还要通知客服安装、安排培训。
这其中，任何一个环节脱节都可能造成用户的不满。
因此，在2004年跑通的这条供应链要能承受住压力。
供应链：“拉”与“推”的博弈
供应链：“拉”与“推”的博弈供应链：“拉”与“推”的博弈应该如何整合推与拉，追求供应链在效率与响应的最佳绩效与组合，大概是供应链管理无止境追求的终极目标了。
供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络[Christopher, 1998]，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（Demand Pull）「拉式」的供应链管理。
但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。
推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。
拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill）明确的订单来安排进行。
整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点[Sharman, 1984]。
换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。
由于供应链是上下游与协力厂商组成的一个网络，实际上划分推与拉的OP点之结构非常复杂。
推与拉的供应链各有其策略优势，「推」的优点不但在于有计划的为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低，最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，呆货料的的风险损失就越大。
另一方面，「拉」的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。
Chopra与Meindl（2001）把推与拉式供应链的策略优势分别称为「效率性」（Efficiency）与「回应性」（Responsiveness）。
很明显这两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的。
推式、拉式、推拉式供应链运作模式分析
推式供 应链 １ ． 定义 ：推动式供应 链战略是 以制造 商为 核心，产品生产建立在 需 求预测的基础 上的供应链 。通 常是在客户订货前 进行生产 ，产 品生产出 来后再考虑销 售给不 同的客户 ，客户处于被动接 收的末端 。也就 是我们 常说的以产定销。 ２ ． 特 点 （ １ ）制造商居于供 应链起点，客户处于被动接 受的末端 。 （ ２ ）根据过去的订单情况预测市场需求。 （ ３ ）根据长期预测和库存情况进行产品生产和 原料采购 决策。 （ ４ ）通过设置较高的安全库存量来应付 需求的变 动。
２ ． 特 点。 （ １ ）生产和 分销 由消 费者 的当期实际 需求驱动 ，而 不是 基于预测 需求 。 （ ２ ）强调对 市场的响应性 ，减少库存 。 （ ３ ）满 足订货 周期较短的市场环境 。 ３ ． 适用 范围。实际上 只有极少 数的产业和产 品采用完 全的拉式供应 链 ，例如接 到订单后制造 飞机或轮船是纯 拉式供应链时装行 业也采用拉 式供应链 ，应对快速变化的需求 。 ４ ． 实施条件 。采用拉式供应链 模式，需要具备两个条件 ：１ ． 快速的 信息传递 机制 ，能够将顾 客的需求信 息及 时传 递给供应链 上不同的节点 企业 ：２ ． 缩短提前期 。如 果提前期不太 可能随着需求信息缩 短时 ，拉动 式系统是很难实现的 。 ５ ． 优缺点 优 点： （ １ ） 拉式供应链 的优势在 于反应性 。拉式供 应链 能够 为顾客
一
、
三 ．推拉式供应链
１ ． 定义 。推拉 式供应链 是指 在供应 链 中，一 部分环 节 （ 尤 其是 上 游 ）采用推式 ，另一部分环节 （ 尤其是下游 ）采 用拉式的供应链 战略。 即一部分响应预测需求，另一部分响应实际需求。 ２ ． 优缺点 。推拉 式供应链管理是推拉 结合 式的供应链管理 ，它 结合 了推动式供应链 和拉动式供应链 的特 点，扬长避 短，既可 以发挥规模 经 济效益，也可以实现个性化 的定制 。 （ １ ）在 供应链 的一部分采 用的推 式策略 ，有 效利用 了长期预 测波
建立快速反应的供应链
• B.看板的功能 • (1)生产及运送工作指令 • (2)防止过量生产和过量运送 • (3)进行“目视管理”的工具 • (4)改善的工具
• C.看板操作的六个使用规则 • (1)没有看板不能生产也不能搬运， • (2)看板只能来自后工序， • (3)前工序只能生产取走的部分， • (4)前工序按收到看板的顺序进行生产， • (5)看板必须和实物一起 • (6)不把不良品交给后工序。
）
40%-100%
10%-40%
10%-25% 1天-2周
• （二）供应链功能（Supply Clain Functions）
• 实物功能：包含将原材料转化为零部件、 到半成品，最后成为制成品，以及在供应 链各个不同地方之间的运输等。
• 市场协调功能：这种协调功能最终归结于 ：保证进入市场的各种产品形式的组合与 顾客想买的产品形式相匹配。
• 在推－拉式供应链运作模式中，供应链的 某些层次，如上游的几层以推动的形式运 作，而其余的层次采用拉动模式，推动部 分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”。
推动式和拉动式的比较
反应能力 库存过时的风险
库存水平 提前期 服务水平 对提前期长的产品支持 运输和制造的经济规模
推动式运作 较差 较大 较大
第六章 建立快速反应的供应链
一、推动式和拉动式供应链 二、精益生产思想 三、敏捷供应链 四、根据产品的供给和需求特征选择供应链战略
• 一、推动式和拉动式供应链
• （一）推动式供应链
• 推动式供应链的运作一般是以制造企业的 生产为中心，以制造商为驱动源点，通过 尽可能提高运作效率，来降低单位产品成 本而获得利润。推动式供应链侧重于供应 链的效率，强调供应链各成员企业按基于 预测的预先制定的计划运行。
推式和拉式供应链
推式和拉式供应链案例简介：两条线作战在联想完整统一的供应链管理平台上，由于销售方法不同，跑着两条不同的供应链：一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的“拉式”供应链；一条是面对渠道网络，提供现货供应的“推式”供应链。
这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关，它既是联想2004年坚定地进行PC战略转型的结果，又有力地支持了这个战略。
供应链的精髓在于，前端订单给出的数据要精准，供应链中如果没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，就能一次性准确而快速地获取订单信息。
厂商如果想让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不会出现缺货的“险象”，就要给供应商一个库存预测。
一旦销售的真实订单数据进来，制造商要不断地给零部件供应商真实的需求数据。
这样一来，预测数字就得随着真实需求不断调整——不重要的零件是一周调整一次，变化迅速且重要的零件要求几小时调整一次。
显然，类似的动态刷新和调整频率越密集，供应商库存量就越接近真实需求。
由此可以看出，“拉式”供应链其实对应了2004年联想战略调整商用大客户和成长型企业这个增量中。
联想甚至在江苏、浙江、上海、北京4个地区选出一些成长型企业，进行电话销售。
在这部分商业客户的战场上，联想与戴尔已呈短兵相接之势。
新联想COO刘军曾说过，在2005年，联想的商业客户增量要从2004年的不到10%增加到30%。
而在靠客户“拉”的供应链上，由于都引进了i2的SCM系统，联想可以做到“不输于戴尔”。
“2005年，我们在拉式供应链上要做的是系统的增量优化。
”郭明磊说。
2005年，联想的“拉式”供应链上的产品总量要从10%增加到30%。
“这就像压力测试，由于压力增大，不但对生产要求高，而且要求每个环节间的衔接必须精准。
比如，联想现在送货不再只是送到渠道就可以了，而要门到门、甚至门到桌，送货之前，还要通知客服安装、安排培训。
这其中，任何一个环节脱节都可能造成用户的不满。
因此，在2004年跑通的这条供应链要能承受住压力。
推式供应链拉式供应链以及推拉转换点
推式供应链拉式供应链以及推拉转换点从供应链发展趋势来看，整个供应链运作逐渐从推式变成拉式。
推式和拉式的区别，简单说：推式，就是生产什么，就卖什么。
拉式运作就是需求什么我就生产什么。
当然，需求什么就生产什么肯定比生产什么就卖什么要好，但是做起来非常困难。
原因之一在于很难知道消费者到底需求什么：你怎么知道走进专卖店的消费者要买那样的服装呢，这个原因都清楚。
另外一个原因在于：业务总是推式的。
作为供应商总是希望先占住经销商的资金，避免给经销商把资金用于其他供应商产品，所以尽量先把货物压给经销商(推式了)，即使经销商只做一家供应商的产品，那么供应商也会给经销商订指标，当然还有奖励措施，这个指标是必须跳起来才能够够得着得桃子。
那么得先储备货源，推式了。
企业内部也会给销售部门也是层层指标，这些指标也不会低，这些指标也是需要努力才能够达到的。
如果经销商背不完所有的销售任务，那么销售部门就得想法子弥补缺口。
给经销商压货，搞促销。
可以借用那句话：消费者有需求能够完成指标，消费者没有需求，创造需求也要完成指标。
(推式了)。
这种推式的业务运作是一种常态，大多数大众消费品的企业都是这样运作，这和供应链管理的基本原则是违背的。
比如说，压货不好，但是不给经销商压货，经销商就没有努力的动力。
推进企业的供应链管理，必须适应这种业务运作的方式。
所以设计企业的供应链运作策略，必须找到推式业务方式与拉式供应链运作协调配合方式，使得二者不是矛盾的，而是相互促进的。
一条供应链很难完全推式或者拉式，丰田再厉害，也不可能看到需求再去买零件。
所以任何一条供应链，都有一个推拉转换点。
在推拉转换点上游，根据库存生产，也就是推式运作，在推拉转换点下游，根据需求运作，也就是拉式运作。
为了更好匹配消费者需求，降低不匹配的库存，供应链需要将推拉转换点尽量上移。
推拉转换点的变化是一条供应链中的战略性的决策，需要做很大的变革才能够实现。
供应链的类型
供应链的类型供应链的类型是指供应链中网络结构所打算的节点企业之间的关系,以及供应链与外界作用的模式。
一般来说,根据不同的标准,可以将供应链划分为不同的类型。
一、推动式供应链、拉动式供应链与推-拉式供应链依据供应链驱动力的不同来源,可以将供应链分为推动式供应链和拉动式供应链。
推动式供应链以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐级推向客户,分销商和客户处于被动接受的地位,供应链各节点企业间的集成度较低,通常采取提高安全库存量的方法应付需求的变动。
因此,整个供应链上的库存量较高,对需求变动的响应能力较差。
一般在供应链管理的初期或产品的市场需求相对稳定的状况下适用。
拉动式供应链以客户为核心,其驱动力来自最终客户,整个供应链的集成度较高,信息交换快速,可以有效地降低库存,并可以依据客户需求实现定制化服务,为客户供应更大价值。
采取这种运作方式的供应链对市场响应速度快、库存量较低。
拉动式供应链对供应链节点企业和供应链运作的技术基础要求较高,拉动式供应链适用于供大于求、客户需求不断变化的市场环境。
推动型供应链和拉动型供应链是分别站在供应链的两端来思索问题,二者各有利弊。
由于顾客需求的多变性及产品生命周期缩短等市场压力,拉动型供应链的理念得到越来越多企业的关注,许多企业对此还付诸实践。
然而,拉动型供应链本身的特点是只适合于那些偏向于纯定制化的产品,它一旦用于功能化产品线上则会适得其反,简单导致供应链的混乱和低效。
而原有的推动型供应链只能获得微薄的利润,要想提高利润水平就需要有所创新,这又需要拉动型供应链的理念。
因此,推一拉型供应链的概念就应运而生了。
推一拉型供应链运用延迟差异的思想,使用标准化、组件化、模块化生产方式,延缓产品差异产生的临界点,在产品出现差异化之前采用推动型供应链,在产品出现差异化之后采用拉动型供应链即个性化组装、生产和加工。
差异的区分之处就是推拉的边界,在此处系统从推动转换为拉动。
二、稳定供应链与动态供应链依据供应链的稳定性,可以将供应链分为稳定供应链和动态供应链。
推拉式供应链战略选择
推拉式供应链战略选择(一)推动和拉动供应链的含义有效性供应链和反应性供应链的划分是从供应链本身功能来讲的。
根据供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。
1．推动式供应链。
推动式供应链是以制造商为核心企业，依据产品的生产和库存状况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。
其模式如图2所示。
在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。
由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。
2．拉动式供应链。
拉动式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并依据客户需求组织生产。
在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满意客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现。
这种运作方式对供应链整体素养要求较高，从发展趋势来看，拉动方式是供应链运作方式发展的主流。
(二)推动与拉动战略的特点现实生活中完全采取推动战略或者完全采取拉动战略的并不多见。
这是因为单纯的推动或拉动战略虽然各有优点，但也存在缺陷。
1．推动式供应链的特点及缺陷在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是依据长期预估的结果做出的。
精确地说，制造商是利用从零售商处获得的订单进行需求预估。
事实上企业从零售商和仓库那里获取订单的变动性要比顾客实际需求的变动大得多，这就是通常所说的牛鞭效应，这种现象会使得企业的计划和管理工作变得很困难。
例如，制造商不清晰应当如何确定它的生产能力，假如依据最大需求确定，就意味着大多数时间里制造商必需担当昂扬的资源闲置成本；假如依据平均需求确定生产能力，在需求高峰时期需要查找昂贵的补充资源。
同样，对运输能力的确定也面临这样的问题：是以最高需求还是以平均需求为准呢?因此在一个推动式供应链中，经常会发觉由于紧急的生产转换引起的运输成本增加、库存水平变高或生产成本上升等状况。
推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，可能会导致一系列不良反应。
推式和拉式供应链简介与优缺点分析,阐述什么是推式供应链和拉式供应链？他们的优缺点分别有那些？
推拉结合
在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结合点 有关。例如戴尔的直销模式在成品层次是典型的拉式供 应链，不见订单不组装；但在零部件阶段，却是典型的 推式供应链，因为这些原材料就如小饭馆的豆角，通用 性高，用量可预测。惠普有名的延迟战略 （Postponement）也是同理：产品的共同部分好预测， 用推式生产，以取得规模效益、降低成本；差异化部分 用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。直销模 式和延迟战略的成功，就在于完美结合推与拉。
推式供应链
推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预 测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来 后从分销商逐级推向顾客。顾客处于被动接受的末端。 一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测 顾客需求。推动式供应链的不确定性很低，但提前期较 长，按库存生产是主要的生产方式.
拉式供应链
拉式供应链是指消费者导向或需求导向由消费者购买产 品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售 店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。物流中心经 由EDI向制造商产生自动补货要求。制造商再快速自动 或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店。物流中心 采取越库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售 店。
马歇尔· 费雪（Marshall Fisher）
-----能预测的用推，不能预测的部分用拉。
推拉结合
定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终 客户越远。例如在多种少量的设备行业，产品配置多样 化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装， 推拉结 合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会 按照预测驱动供应商生产（"推"），等到客户订单来了， 再进行最后产品的组装（"拉"）；对于通用程度低的零 部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推 拉结合点离客户更远。相反，标准化程度越高，预测准 确度越高，推拉的结合点就与最终消费点更近。
服装供应链怎样管
服装供应链怎样管蔡华舟服装供应链有两种方式，一种称为拉式供应链，一种称为推式供应链。
拉式供应链是指根据客户的订单来生产产品的供应链管理方式。
推式供应链是根据商家根据自己的市场预测来决定生产货品的供应链管理方式，最常见的就是品牌服饰的订货会。
推式供应链如图：拉式供应链是在客户个性化需求发展的情况下，为了更好的满足客户需求，降低库存，提供货品的周转效率下发展起来的一种供应链管理方式，即行业术语为快反模式。
它的理论基础来源于约束理论，强调有效产出，库存，营运成本。
改变了人们之前的批量生产观念，只有扩大有效产出才能增加公司收入，减少库存，减少营运成本。
推式供应链是在供不应求的情况下，为了尽量低成本的生产产品，大批量生产，发挥生产的规模效应而发展起来的一种供应链管理方式，即行业术语为批量生产。
它的理论基础来源于边际理论。
在边际成本小于或等于边际收入的情况，让设备规模效率发挥到极致。
在供不应求的市场环境下，这种方式可以极大降低生产成本，提升效率。
但是在需求个性化越来越浓的今天，大批量生产意味着库存。
拉式供应链方式主要通过数据分析，即BI系统统计爆销款、畅销款、平销款和滞销款。
进而分析爆销款的DNA，为下一个爆销款提供参考。
另外通过买手采购样衣，小批量试销，如果畅销，马上批量生产。
同时今天的畅销款作为来年的基础款，可以使用推式供应链进行批量生产；推式供应链方式主要通过预测来进行生产，即由设计师设计样衣，再通过订货会进行信息收集，生产方预测决定每款的生产批量。
由于对市场的需求缺乏快速反应，畅销的产品往往卖断货，滞销的产品成为库存，只能打折销售。
另外由于预测时间较长，对天气的变化也无法快速反应。
拉式供应链强调零库存运作。
实际上实物还是有一定量的库存，但是由于生产加工上都有一个月结周期，在这个结款周期内实际上货品周转了好几次，所以可以说零库存运作。
推式供应链批量生产，由于市场需求变化，天气原因。
竞争对手策略调整等方面的原因，一般很难将库存全部销售出去，会有一些库存留在仓库。
服装推式与拉式供应链比较
拉式与推式供应链比较
1.
工具: 数据分析,快速反应;快速生产,快速配送;库存控制,零库存运作;促销,折扣;
2.
工具:批量生产,规模效益;
3.两者的区别:
a.出发点不同：拉式根据顾客的需求，顾客需要什么，门店卖什
么；推式根据库存，门店库存有什么，向顾客推销什么；
b.预测方式不同：拉式是建立在门店销售数据分析的基础上所做
的预测，预测周期比较短，一般为半个月到一个月；推式建立在订货会所做的预测上，预测周期比较长，一般为半年；
c.销售策略不同：拉式通过新品试销，小批量生产，促销清理库
存，使库存水平保持较低水平；推式通过批量生产，大批量供应，库存水平较高；
d.考虑因素不同：拉式对天气变化可以灵活应对，通过快速供应，
达到对市场的快速反应；推式预测周期长，无法将天气纳入考虑因素，无法快速反应；
e.库存周转不同：拉式强调库存周转快，推式则库存周转慢；。
推式拉式供应链比较分析
推式拉式供应链比较分析摘要：介绍了两种供应链模式“拉式”和“推式”，并分别从应用该两种模式的优势、劣势出发，对两种模式进行了对比分析。
在推拉式供应链系统的基础上，研究了混合的供应链模式——先拉后推模式和先推后拉模式。
通过不同供应链模式当下的应用现状和典型的代表案例的分析，总结了未来企业供应链模式的发展方向。
关键词：推式供应链；拉式供应链；供应链模式；发展趋势一、前言由于高新技术的发展，世界范围内的竞争已不再局限于企业与企业之间、行业与行业之间，而在于整个供应链之间的竞争。
企业在供应链整合、供应链模式选择、信息化结合方面占领了一席之地，企业就能够更快的响应市场的需求、降低生产成本、不断提高服务水平，进而占领行业领军席位。
为了使得供应链上企业均能收益，并且要提高整个供应链企业的整体竞争实力，供应链的构成以及运作方式的研究就十分必要，由此就形成了供应链模式1。
典型的供应链模式主要分为“推式”和“拉式”两种。
对于企业来说，在供应链模式的选择方面，应考虑自身产品特点、工艺特点、设备特点、生产方式以及企业核心竞争力的选择等。
两种供应链均有其自身的优势和劣势，很难去评价企业一定适合哪种模式，接下来我们将具体研究一下这两类供应链模式。
二、推式、拉式供应链优劣势对比1、推式供应链推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。
顾客处于被动接受的末端。
一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。
推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。
例如，当下企业普遍使用的MRP系统即为典型的推式系统，从根据预测制定计划开始，严格按着计划要求向下级分配子计划，根据子计划安排采购、生产等各个环节，最终实现客户订单要求。
推式供应链的优点一是企业可以控制整个系统的采购和产出，对于企业获得规模效益、降低成本具有显著作用；二是推式供应链能够提高设备和人员的利用率；三是对于客户来说，由于存货的存在，缩短了交货周期，获得了更好的服务信誉。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
供應鏈的「推」與「拉」及其策略意涵
韓復華
國立交通大學運輸科技與管理學系教授
供應鏈是為終端顧客創造價值的各種流程活動所貫穿連接上下游不同企業組織所形成的一個網路[Christopher, 1998]，當然供應鏈管理必須是顧客導向，也就是要重視所謂需求牽引（Demand Pull）「拉式」的供應鏈管理。
但是如果你以為「推式」的供應鏈管理是不重要的，那就不對了！
除了極少數的產業可歸屬於完全接單生產，如訂購飛機的純拉式供應鏈結構，絕大多數產業的供應鏈是由「推式」與「拉式」兩部份共同組成的。
推的供應鏈在上游，是為「預期的」市場需求，做計劃性的採購、庫存與製造後續市場可能會需要的成品或半成品。
拉的供應鏈接在推的供應鏈下游，在拉式的供應鏈部份，所有的活動都是為了要滿足（fulfill）明確的訂單來安排進行。
整個供應鏈在推拉兩者之間的分界點或連接點，稱為訂單穿透點或OP（Order Penetration）點[Sharman, 1984]。
換言之，供應鏈整體結構在OP點之前是上游的推式供應鏈，在OP點之後的是下游的拉式供應鏈，如圖1所示。
由於供應鏈是上下游與協力廠商組成的一個網路，實際上劃分推與拉的OP點之結構非常複雜，圖1僅為一個示意圖。
圖1 供應鏈結構示意圖
推與拉的供應鏈各有其策略優勢，「推」的優點不但在於有計畫的為一個目標需求量（市場預測）提供平均成本最低，最有效率的產出，而且可以用現貨品的即時提供把握商機創造利潤；其缺點則在當市場需求不如預期而未能銷貨時，推的越多，呆貨料的的風險損失就越大。
另一方面，「拉」的優點在於其具有為顧客提供量身訂製的產品與服務；其缺點則在於回應客製化需求的成本較高。
Chopra與Meindl（2001）把推與拉式供應鏈的策略優勢分別稱為「效率性」（Efficiency）與「回應性」（Responsiveness）。
很明顯這兩者具有互補性，是魚
與熊掌不可兼得的。
至此，我們應可瞭解沒有所謂絕對最優的供應鏈結構，唯有
依據目標市場顧客需求的特性，在「效率性」（產品的價格）與「回應性」（客製化的程度）兩者之間做策略性的取捨，再來配置整個供應鏈的推拉佈局，為顧客創造最大的價值，為本身供應鏈營造最大的競爭力與利潤。
一般而言，決定供應鏈「效率」與「回應」兩者策略定位的關鍵因素在於目標市場需求的不確定性，與現貨或客製化要求的程度。
以量販店與便利商店銷售的日用品為例，顧客對這些產品現貨提供的要求極高，再加上這些產品具標準化且生命週期長。
要滿足這樣的市場需求，日用雜貨品的供應鏈基本上均屬於推式的供應鏈。
推式供應鏈要達成最低成本的效率目標，經濟規模當然是有利的先決條件。
除了標準化的成品外，不同終端成品的共同模組件亦較終端成品具備更適合「推」的條件，輔助規劃這部份供應鏈的電腦系統包括MRP，MRPII，DRP，MPS等。
此外，對市場需求預測的準確度，也是影響供應鏈成本的重要因素。
所以，效率型的推式供應鏈不但要「推得省」（成本低），更要「推得準」（預測準）才能超越同類型的對手。
坊間便利商店的供應鏈每天把恰適數量的便當「推」到不同的門市，創造與顧客雙贏的價值，可謂是推式供應鏈的一個典範。
當產品生命週期短，終端成品的型式複雜，各類型成品市場需求的不定性高時，拉式（接單生產）供應鏈的部份就非常的關鍵了。
拉式供應鏈缺乏推式供應鏈的結構性與規律性，困難度較高。
要做好快速交單的回應，「拉」不可以片面處理，而必須與「推」一起考慮。
這涉及到供應鏈流程的再造，如全球知名的班尼頓服飾（Benneton）改變彩色線衫的製程，由原來先染製不同顏色的線，再編織為不同型式的休閒線衫，改變為先以未染色的胚線編織成線衫，然後再整件染成彩色線衫。
由於編織比染色的工時長，原來「先染後織」的流程不易快速回應顧客對不同型式終端成品的即時需求。
改為「先織後染」的流程，OP點就可以配置在「織」與「染」之間，更接近顧客。
不同顏色的同款線衫，匯集以「推」式製成胚線的半成品，在接到各門市對特定顏色型號的訂單時，再染成成品迅速交單。
另外，產品的設計上就考慮到物流（DFL，Design for Logistics），也有相當效果。
例如，筆記型電腦的電源線現在都已經設計成全球適用的100至240
伏特之電壓範圍，其用意不是省錢，而是為了快速回應全球市場，不會因為某種電壓的電源線缺貨，而延遲交單，損失更大。
至於如何整合推與拉的部份，則牽涉到延遲（Postponement）策略的應用，與供應鏈流程的再造與伙伴間的協同計劃，預測、生產、補貨（CPFR）及供應商管理庫存（VMI）等深具挑戰性的課題，基本上這些都要依賴良好的資訊系統做基礎。
總之，推與拉的供應鏈各有優點，不同產業因產品與市場之不同，會有不同型態的供應鏈。
甚至同一公司對不同的產品線，也是如此。
以亞馬遜網路書店為例，其暢銷書部份採用提前進貨庫存，接單即現貨配送的推式供應，另對冷門書籍部份，則是接單後再向出版社訂貨的拉式供應。
另外，產品在新上市的階段，
通常採用推式供應鏈把現貨儘量推近顧客，當產品生命進入衰退與夕陽期時，供應鏈就要逐步拉回。
就推而言，要推得省，要推得準；就拉而言，要拉得快，要拉得好（讓顧客覺得好）。
至於如何整合推與拉，追求供應鏈在效率與回應的最佳績效與組合，大概是供應鏈管理無止境追求的終極目標了。
參考文獻：
1.Chopra, S. and P. Meindl, Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operations, 2nd ed., Prentice Hall, 2004.
2.Christopher, M., Logistics and Supply Chain Management: Strategies for
Reducing Cost and Improving Service, 2nd ed., Financial Times Pitman Publishing, 1998.
3.Sharman, G., “The Rediscovery of Logistics,” Harvard Business Review, pp.71-79,
September/October 1984.。