5主生产计划

Step 3：计算预计可用库存量
Step 4：计算计划产出量 Step 5：计算计划投入量和可供销售量
MPS的确认： Step 1：MPS经过初步计算，进行粗能力平衡，最后提出MPS 方案。 Step 2：MPS与销售计划的对比分析，若不一致，调整MPS尽 量与销售计划保持一致 Step 3：向有关部门提交初步的MPS及其分析（包括销售、 工程技术、生产制造、财务、采购等部门），讨论协商，解 决所有问题。
例5.2 假定某电子厂对物料号为100001的电子游戏机编制主生产计划表。现有库存量80台 ，安全库存量50，生产批量为100，批量增量100，生产提前期是1，需求时界3，计划时 界8，则主生产计划编制如表5-7。
粗能力计划
粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP） 将最终成品的生产计划转化为相关工作中心的能力需 求。 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生 的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关 键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划 小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校 验。 思想：关键资源、瓶颈资源决定产能 特点：只计算MPS安排的计划任务，即只考虑计划订单， 不考虑正在执行的订单，也不考虑在制品任务量。
粗能力计划
平衡关键工作中心能力／负荷：
• 首先要核实需求是否符合优先级的原则，不要把不急需 的物料提前加工。
• 要保证关键工作中心的设备完好率，使其有可能满负荷 运行。 • 对送往关键工作中心的物料必须事先经过检验，不要加 工不合格的毛坯或工件，浪费关键工作中心资源。同时， 又要保证关键工作中心有一定的缓冲物料，不发生停工待 料现象。 • 要及时采集关键工作中心的数据，掌握它的运行状况。
库存 结余 18 6 8 13 6 10
供 应
提示 加工单号 供给量 下达日期 到期日期 下达 确认
安全 库存
+
需 求
毛需求 12 8 3 2 7 6 需用日期 2000/02/03 2000/02/10 2000/02/24 2000/02/24 2000/03/03 2000/03/10 需求追溯 合同 = 123 合同 134 预测 合同 141 合同 156 合同 167
粗能力计划
粗能力平衡
1.多少负荷？ 2.需用能力？ 3.可用能力？ 4.平衡负荷/能力。
主生产计划
计划/确认/下达 需用 负荷
产品能 力清单
5.3 主生产计划的对象
MPS的制定对象 最终产品
部件、组件
原材料 备货生产 组装生产 订货生产
5.3 主生产计划的方法与编制
MPS必须是可执行、可实现的，并符合企业的实际情 况。并确定计划期内各时间段上的需求数量。
MPS的来源：
•
• • • •
客户订单
预测 备品备件 厂际间需求 客户选择件及附加件
粗能力计划
粗能力计划的计算
A：建立关键工作中心的资源清单（需求能力清单）和能力清单。 B: 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出 超负荷时段
生产提前期
锤 锤 头 时间 把 铁 锤
刨床
车床
磨床
热处理
完工时间
加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心
粗能力计划
C：再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的 资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总 体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡， 详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进 行）。 粗能力平衡手段： A: 改变负荷 重新定生产计划、延长交货期、取消订 单、减少订货量 B: 更改加工路线、加班加点、外协、增加生产能力
时区、时界对计划的影响 时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计 划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产， 装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避 免更改。 时区2，需求依据合同或预测，可以取：合同与预测 之一的较大值。计划已确认及下达，变动代价大， 系统不能自动变动更改，只能由人工干预。 时区3，计划以预测为主，取预测值。计划允许变动， 无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更 改。
2+5=7
10
10
10
注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量
主生产计划报表 计划日期： 2000/01/31 物 料 号： 100000 计划员： CS 物料名称： X 安全库存量: 时段 控制计划稳定性 5 时段 根据需要人为设定
提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8
时 段 当期 需求时界内 预测量 按合同量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 8
批 量： 批量增量： 1 2 3
10 10
需求时界： 3 计划时界： 8
4
5
6
7
02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10
03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
生产计划的物料在某时刻处于该物料的计划跨度内 的时间位置。
两个时区的分界点为时界。
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区1 时区2 时区3
某时刻
需求时界
计划时界
时间顺序
时段：1 2 3 4 6 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Step 4：批准并下达MPS给有关部门和人员。
主 生 产 计 划 是 由 专 职 的 主 生 产 计 划 员 (master scheduler)，或称主管计划员，负责编制的；这个岗位的 人员素质要求： 1．熟悉产品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情 况，了解销售合同及客户要求。 2．知道如何建立产品的搭配组合(product mix)，以 减少生产准备、合理利用资源。 3．知道如何安排通用零部件生产，缩短交货期。 4．时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等 部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未 然。 5．把核实和调整系统生成的MPS计划定单，作为日常 工作，保证MRP能正常运行
F：计划产出量 系统根据批量规则计算得到的供应数量
G：计划投入量 根据计划产出量、物料提前期及物品的合格率等 计算得到的投入数量
H：可供销售量
某时段的计划产出量－该时段的订单量
必要时可动用，但系统会建议补充
I：安全库存量（最小库存量 )
MPS 需 求 计 算
物 料 号： 10000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 时 段 毛需求
产品类别 轿车 卡车 SUV 1月 1万辆 0.3万辆 0.5万辆 2月 1.5万辆 0.35万辆 0.5万辆 3月 1.5万辆 0.5万辆 0.6万辆 … … … …
汇总
1.8万辆
2.35万辆
2.6万辆
…
5.1 生产规划概念及意义
生产大纲的决策数据依据：经营计划、销售计划、 工程数据、生产数据、财务数据 （2）主生产计划：确定每一个具体的产品在每一个 具体的时间段的生产计划。 计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品 （BOM的0层），但有时也可能是组件的MPS计划，然后 再下达最终装配计划。 主生产计划是一个重要的计划层次，ERP系统的真正 运行是从MPS开始的。是实现企业的宏观计划向微观计 划过渡和连接的桥梁。
当期
现有库存量： 8 安全库存量： 5 批 量：10
6/10 12 10
6/17 8 (10)
8 7 10
6/24
7/01 5 (10)
7/08 7
7/15 6 (10)
计划接收量
预计库存量 8
6
8
13 2 10
6
10 5 10
净需求 8 + 10--8 = -2 6 12 - 2 计划产出量 计划投入量
• 倍数批量：需求量小于该批量，按该批量计算，大于该批量，按 该批量的整数倍数计算
B：毛需求量
初步的需求数量（三个时区不同确定方法） 指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时
C：计划接收量
间的产出数量 D: 预计可用库存量＝该时段的现有库存量+计划接收量 (执行中的 定单，预期到货，即将入库) 本时段毛需求量+计划产出量 E：净需求量：本时段毛需求－可用库存－计划接收量 ＋安全库存
40094 40105 40123 计划 计划
10 2000/01/28 2000/02/03 10 10 10 20 2000/02/03 2000/02/17 2000/03/03 2000/03/17
—
2000/02/10 2000/02/24 2000/03/10 2000/03/24
…
…
…
5
12 12 10
5
8 8 (10)
5
5
2 5 (10)
5
7 7
5
6 6 (10)
5
需求时界外 按预测/合同大者 5 5 5 5
13 5 2 13 (20) 7
8
9
10
11
5
5
5
(10) 12 3 10
5
计划期 不低于产品总提前期 6 8 8 13 6 10 5 12 7计划的预见性强 2 5 13
10 10 6 2 10 1 10 10 4 10 20 2 20
7
10 8
MPS (MRP) 竖式报表
100000 物 料 号： X 物 料名 称： 1周 提 前 期： 8 现有库存量： 安全库存量： 5 10 批 量： 批量增量： 10
计划日期： 计 划 员： 需求时界： 计划时界：
2000/01/31 CS 3 8
5.1 生产规划概念及意义
承上启下：将宏观计划转换为微观计划
宏观计划
需 求
供 应
微观计划 沟通内外：集成市场信息与内部信息 编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位 （熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）
5.2 MPS编制原则
最少项目原则 独立具体原则 关键项目原则 全面代表原则 适当裕量原则 基本稳定原则
…
…
…
… …
提示（例外信息）：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足 ，补安全库存 等
MPS 运行顺序
1 检查系统参数 • 时段设置
• • • • • 计划接收量包括计划产出量？ 安全库存量 批量规则 (基本、增量) 需求时界 需求码设定
2 确定毛需求原则
3 确认定单 4 系统运行输出 • 预计库存量
（2）主生产计划的制订流程
销售计划
MPS方案
RCCP清单
关键能力平衡 YES MPS确认
NO
相关的基本概念 A: 批量规则：主要有
• 最大批量：计划下达数量大于此批量时，系统取此批量为下达量 • 最小批量：计划下达数量小于此批量时，系统取此批量为下达量
• 固定批量wenku.baidu.com每次订货按固定值下达
• 直接批量：完全根据需求量决定的批量 • 固定周期批量：每次订货间隔周期相同，批量数不一定相同（按 周期合并净需求，作为计划量下达） • 周期批量：根据经济订货批量计算间隔期，决定订货次数。订货 批量随需求变动；
•
计划维修件
（1）相关基本概念
时段（Time Period）。
时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段 只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、 需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、 需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的 优先级别。
时区（Time Zone）、时界（time fence）
第5章 MRPII原理：主生产规划
5.1 主生产计划概念及意义 5.2 MPS编制原则 5.3 主生产计划的对象 5.4 MPS的方法与编制
5.1 生产规划概念及意义
主生产计划（MPS－Master Production Schedule) （1） 生产大纲：也叫综合计划，是企业在较长一段时期 内对需求和资源之间的平衡所做的概括性设想：即依据企业 的生产能力和需求，预测未来较长一段时间企业的产出内容、 数量、劳动力水平、库存、投资和收入、利润等问题而做的 决策性描述。 某汽车公司的年度汽车生产大纲
• 计划产出量及计划投入量 • 可供销售量
开始
MPS计算流程
订单、预测、时区、系统设置 毛需求计算 已投入的计划 计划接收量计算
现可用库存量、安全库存量
预计可用库存计算净需求量计算
NO
净需求大于0？ YES 计划产出量计算 提前期、成品率 计划投入量计算
完成？
YES 结束
NO
6.1 主生产计划
MPS计算流程： Step 1：计算毛需求量，1、2、3时段、4、5、6、7时段、8 9、10时段 Step 2：计算计划接收量、过去的库存量