高价值企业的奥秘
企业创新成功的案例
企业创新成功的案例创新是企业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的实业和一项新的服务的机会的手段。
以下是店铺为大家整理的关于企业创新成功的案例，欢迎阅读!企业创新成功的案例1：石家庄化肥集团的改制，是国企改革一个非常成功的范例，关键在于找到了一个很好的合作伙伴。
合作伙伴好在哪里?晋煤集团作为国家大型重点国有企业，有着先进的管理模式，而且近年来该集团开始注重“非煤产业”发展，正好与煤炭下游企业———化肥集团有着很好的互补优势，可以共同构建高度相关的产业链条。
这是双方合作的基础和合作成功的关键因素。
改革发展轨迹找准合作伙伴，优势互补，实现互利双赢政府政策支持，平稳改制，企业快速发展引入新的理念，引入人才，观念根本转变创新管理机制，以人为本，确保做强做大找准合作伙伴冲出经营困境2004年9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立了石家庄金石化肥有限责任公司。
新公司成立后，企业当年扭亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上缴税金974万元。
改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。
石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、省属重点化工企业，2004年企业管理权限下放到我市。
经历四十多年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大一型企业。
但随着市场经济的发展，特别是近几年，石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境，亏损与日俱增，到2003年底企业亏损8000多万元，欠债数亿元，欠发一个月工人工资，造成人心浮动、士气低落，企业濒临破产。
在这种形势下，企业开始谋求改组改制出路，2003年11月参加了山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。
该集团是国家520家国有重点企业之一，全国优质无烟煤重要生产基地，公司总资产177亿元，实力雄厚，信誉度高，近几年来，该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略，致力于寻求煤炭下游企业战略合作伙伴。
企业资源及能力分析
企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。
成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。
你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。
接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。
这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。
那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。
每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。
当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。
这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。
企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。
通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。
总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。
2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。
你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。
那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。
它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。
什么样的企业称得上“国际一流企业”？
什么样的企业称得上“国际一流企业”？国际一流企业的定义和标准企业是以营利为目的，创造财富，同时履行社会责任的经济组织。
什么是“国际一流（或世界一流）企业”？从字面理解，就是在全球范围内，在核心素质、运营绩效和综合价值创造方面，在所在领域处于第一等水平的企业。
实际上，尽管目前已经有很多国内外公认的“国际一流企业”，如科技和基础服务领域的美国通用电气公司（GE）、国际商业机器公司（IBM）、ABB公司、西门子公司等，以及能源电力领域的法国电力集团（EDF）、德国意昂集团（E.ON）、德国莱茵集团（RWE）等，但在理论上尚没有形成确切的定义和统一的标准。
美国《商业词典》认为“国际一流”是顶尖企业的前列，能够成为其他企业的标准和标杆。
世界三大“质量奖”将领导力、战略规划、客户与市场等作为衡量一流企业的关键指标。
美国《财富》杂志则主要从公司创新能力、产品服务质量、管理水平、社区与环境责任、吸引与留住人才、国际经营运作能力等方面对一流企业进行评价。
还有一些学者和企业家如著名管理专家吉姆·柯林斯、日本京都陶瓷创办人稻盛和夫则分别从组织特质、稳定的核心价值观、资源配置能力、影响力等不同角度对国际一流企业特质进行了阐述。
总体来看，国际一流企业更多是一种基于最佳实践的“事实标准”，是靠实力、业绩、贡献逐步树立起来，并经得起时间检验的公认标杆。
国际一流企业的定义本身并不重要，重要的是对其具有的内在特质和关键要素的分析和把握，从这些最优秀的企业身上找到我们可以学习借鉴的东西，发现差距和不足。
国际一流企业的共性特征我们对三十多家跨国公司和国内外知名企业进行了案例研究和跟踪分析，对通用电气、法国电力集团、ABB等多家企业进行了实地调研，结合《财富》、《商业周刊》、《福布斯》、“可持续发展报告”以及一些国际咨询机构的评价体系，认为国际一流企业具备几个显著的共性特征：较大的规模和持续良好的业绩表现。
首先，国际一流企业普遍具有规模经济特点，长期位列《财富》世界500强榜单。
什么样的企业称得上“国际一流企业”？
什么样的企业称得上“国际一流企业”？国际一流企业的定义和标准企业是以营利为目的，创造财富，同时履行社会责任的经济组织。
什么是“国际一流（或世界一流）企业”？从字面理解，就是在全球范围内，在核心素质、运营绩效和综合价值创造方面，在所在领域处于第一等水平的企业。
实际上，尽管目前已经有很多国内外公认的“国际一流企业”，如科技和基础服务领域的美国通用电气公司（GE）、国际商业机器公司（IBM）、ABB公司、西门子公司等，以及能源电力领域的法国电力集团（EDF）、德国意昂集团（E.ON）、德国莱茵集团（RWE）等，但在理论上尚没有形成确切的定义和统一的标准。
美国《商业词典》认为“国际一流”是顶尖企业的前列，能够成为其他企业的标准和标杆。
世界三大“质量奖”将领导力、战略规划、客户与市场等作为衡量一流企业的关键指标。
美国《财富》杂志则主要从公司创新能力、产品服务质量、管理水平、社区与环境责任、吸引与留住人才、国际经营运作能力等方面对一流企业进行评价。
还有一些学者和企业家如著名管理专家吉姆·柯林斯、日本京都陶瓷创办人稻盛和夫则分别从组织特质、稳定的核心价值观、资源配置能力、影响力等不同角度对国际一流企业特质进行了阐述。
总体来看，国际一流企业更多是一种基于最佳实践的“事实标准”，是靠实力、业绩、贡献逐步树立起来，并经得起时间检验的公认标杆。
国际一流企业的定义本身并不重要，重要的是对其具有的内在特质和关键要素的分析和把握，从这些最优秀的企业身上找到我们可以学习借鉴的东西，发现差距和不足。
国际一流企业的共性特征我们对三十多家跨国公司和国内外知名企业进行了案例研究和跟踪分析，对通用电气、法国电力集团、ABB等多家企业进行了实地调研，结合《财富》、《商业周刊》、《福布斯》、“可持续发展报告”以及一些国际咨询机构的评价体系，认为国际一流企业具备几个显著的共性特征：较大的规模和持续良好的业绩表现。
首先，国际一流企业普遍具有规模经济特点，长期位列《财富》世界500强榜单。
品牌思维：世界一线品牌的7大不败奥秘
这部分主要探讨了如何通过创建引人入胜的品牌故事来增强品牌的吸引力。品 牌故事能够触动消费者的情感，使他们在潜意识中产生对品牌的忠诚度。通过 案例分析，揭示了如何构建一个能够引起共鸣的品牌故事。
这一章重点讲解了如何通过视觉元素来塑造品牌的独特形象。从logo设计到包 装设计，再到店面装修，这些元素都是建立品牌识别度的关键。通过对成功品 牌的案例分析，揭示了如何将这些元素整合在一起，形成一个统一且独特的品 牌视觉识别系统。
一个成功的品牌需要有一个持续的领导力，这不仅包括公司的领导力，还包括 品牌的领导力。例如，苹果公司一直以其创始人乔布斯的影响力而闻名于世， 其产品设计也一直遵循着乔布斯的理念和价值观。同样地，迪士尼也以其创始 人迪士尼先生而闻名于世，他的精神成为了品牌的灵魂。
《品牌思维：世界一线品牌的7大不败奥秘》这本书为我们提供了很多有价值 的见解和建议。这些建议不仅可以帮助我们更好地理解品牌建设的本质和关键 点，还可以帮助我们更好地制定品牌战略和营销策略。
内容摘要
第三个不败奥秘是“情感连接”。消费者购买决策不仅仅基于理性的思考，还受到情感的影响。 成功的品牌应该能够与消费者建立情感连接，让消费者对品牌产生情感上的共鸣。通过与消费者 建立情感，品牌可以更好地了解消费者的需求和痛点，从而提供更好的产品和服务。 第四个不败奥秘是“品质至上”。无论在哪个行业，品质始终是消费者最的核心因素之一。成功 的品牌应该始终坚持品质至上的原则，通过不断提高产品质量和服务水平来赢得消费者的信任和 忠诚度。 第五个不败奥秘是“持续创新”。创新是推动品牌发展的关键因素之一。成功的品牌应该不断进 行创新，包括产品创新、营销创新、渠道创新等方面。只有通过不断创新，品牌才能够在市场中 保持竞争优势，并吸引更多的消费者。 第六个不败奥秘是“全球化思维”。
读《改善——日本企业成功的奥秘》一书有感
读《改善——日本企业成功的奥秘》一书有感
读完《改善——日本企业成功的奥秘》一书后，我深深感到令人钦佩的是日本企业过去几十年对改善的坚定不移的承诺及其在投资、员工游说、新产品开发方面的不断尝试。
日本企业把改善从单纯的技术改进提升到了全面的投资、沟通和营销，并且一直坚持不懈，这在全球范围内都是罕见的。
从节约开支到增加市场占有率，这样一来，日本企业由工厂民居成为世界性的跨国企业，实现了令人惊叹的变化。
日本企业之所以能够持续发展及实现改善，不仅仅是技术发展上的进步，更重要的是在其中心价值观的引领下，日本企业追求个性化的客户满意度和不断拓宽产品线的发展，同时坚持负责的社会管理，以及摒弃营利为出发点的价值观，而是将质量、服务、管理和新品开发都作为企业投资的核心内容。
另外，日本企业对技术的重视也不容小视，日本企业把技术开发推广作为一个重要的投资方向，不仅把科学技术提升到高度水平，也把科学技术用于产品开发，以满足更多的客户需求，拓展市场份额。
通过读《改善——日本企业成功的奥秘》一书，我对日本企业的发展有了更深刻的认识。
它们的成功源于一种持续不断的改善理念，这是充分体现了日本企业的传统价值观和新时代价值观的结合。
如果大家也能够以同样的眼光看待企业发展，相信企业发展也会更加健康。
如何进行价值管理
如何进行价值管理在当今快速变化的社会中，价值管理成为了企业和个人生存和发展至关重要的一项技能。
价值管理指在市场与利益的竞争中，如何通过合理的理念、方法和技能实现最大化的利益。
对于企业和个人，有意识地进行价值管理，可以提升自身的竞争力，创造更高的价值。
一、明确自身目标和价值观任何行动都必须有一个目的和意义，而不是简单地跟随潮流和他人的想法。
价值观包括个人和组织的行为和态度，其反映了人类行为之根本原则。
明确自身的价值观和目标，可以帮助个人和企业识别优先级并制定正确的策略。
二、认识市场需求和趋势市场是企业运作的基础，对其需求和趋势的了解是价值创造的关键。
企业应该定期进行市场分析、调研，及时捕捉市场动态和消费需求变化，以制定更具创新性的产品和服务方案。
三、创新地进行商业模式商业模式是企业取得商业成功的核心，它必须能够满足顾客需求、创造利润和优化资源配置。
在商业模式的创新中可以为客户带来更多的价值，为自身创造更多的商业价值，为社会创造更多的财富。
四、专注于核心竞争力市场竞争日益激烈，企业间的差异化也越来越小。
在这种情况下，专注于核心竞争力成为了企业成功的重要因素。
企业除了充分发挥自身优势，还应该关注市场和顾客需求，不断改进产品和服务，以提升自身核心竞争力。
五、积极引导和推动创新创新是指通过持续不断的改进和创新来不断增加市场价值和提高竞争力。
公司应当通过专业组织、办公、研究院校等途径，以发掘创新人才和创新资源。
此外，企业也可以通过合作创新、以及加强与高校，研究机构的合作等途径，不断提升创新质量和水平。
六、不断完善和优化管理体系管理体系是企业顺利运行的基础，其不断完善和优化，是企业持续发展的关键。
企业应该在协调内部关系、优化内部流程、提高工作效率、与顾客保持良好沟通等方面加以重视。
只有不断完善和优化管理体系，企业才能更好地适应市场需求和提升竞争力。
七、员工价值管理企业的成长是众人拾柴火焰高的结果。
企业需及时调整员工岗位，激励员工积极性，并打造员工塑性体系，让员工展现自身的价值。
娃哈哈成功的原因
娃哈哈成功20年的奥秘:总成本领先战略2011-01-17 14:21:47| 分类：品牌| 标签：娃哈哈成本战略领先配送|字号大中小订阅品牌世家：2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。
2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。
娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。
这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。
谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。
其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
娃哈哈成功的原因
娃哈哈成功20年的奥秘:总成本领先战略2011-01-17 14:21:47| 分类：品牌| 标签：娃哈哈成本战略领先配送|字号大中小订阅品牌世家：2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。
2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。
娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在娃哈哈为什么能够成功而且连续20年持续的成功除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。
这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。
谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。
其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
中国名牌“培罗成”长盛不衰的奥秘——访宁波培罗成集团总经理陆宏国
维普资讯
很强 ， 是对市场的把握能力和对品牌的运作经验 ， 能比国 动无 张力拉布机上进行拉布 ，避免了布料受到张力拉长和纤 但 可
际 水 平 还 差 一 些 。现 在 ， 们 正在 努 力 缩小 这 种 差 距 。 我 的 最 关键 因素 是 什 么 ？
维普资讯
—
—
访 宁 波 培 罗 废 集 团 慝 经 理 陆 宏 国
Ｏ 本刊 记 者 宋 克 杰
生２ ０ ０ ５年中 国自主创新品牌 高层论坛 暨 中国品牌经 济 们 以 １ ０ ０ ０元起 家 ， 靠缝缝 剪剪的勤 奋耐心 ， 在服 装品牌林 立
唪会 上 。 浙江 省宁波市被授 予“ 中国品牌 之都 ” 光荣称 的 中国西服发祥地 的宁波 ，闯 出了一条属于培 罗成人 自己的 的
击宏国是一位思 想活跃 ， 稳健刚毅的年轻 人。 高中毕业 多年入 选全国民营企业 ５ ０强 ，位列 中国服 装行业双百强利 他 ０ ： 当时的培 罗成 西服 厂边工作边学 习。１８ 在 ９ ９年 ， 被公司 税 、 销售企业 。培 罗成品牌在 ２ ０ ０ ３年成为 中国名牌和 国家 免 纠日本主攻贸易和企业管理 。 回国后 ， 先担任公 司的副总 检 产品 之后 ， 今不仅 连年蝉 连这 一“ 冠 ” 而且荣 居中 国 至 挂 ， 后来担任集 团总经理至今 。作 为“ 宁波帮 ” 的新鲜血液 ． ５ ０最具价值品牌之列 ，世 界品牌实验室 评估 品牌价值 ２ ． ０ ４５ ９ 司在品牌林立 的中国服装行业中 ，一 直扮 演着全球职业 亿 元 ， ２９位 。 列 ３
已 经 与 国际 同 步 ， 至 有 些 己超 过 国际 水 平 。 一 方面 是 培 罗 甚 另
；宏国 ： 罗成 己走过 ２ 击 培 Ｏ多年的创业路程 。Ｏ多年来 ， ２ 我 成年轻 的一代设计师 ， 他们的 设计 、 创作 灵感和艺 术表现 力都
VC在估值谈判中的奥秘——估值·回报·期权·对赌
价值评估，是资本市场参与者对一个企业在特定阶段价值的判断。对非上市些不为常人所知的奥秘。
总结及结论
企业估值，是VC和企业家协商的结果。仁者见仁，智者见智，没有所谓真正的公允值，重要的是，企业家要理解投资人估值的合理性。
另外，企业估值也会受到众多因素的影响，尤其是对于初创企业。所以，估值也要考虑VC的增值服务能力和投资协议中的其他重要条款——这些对企业的长期影响，要比估值条款大得多；
时间不等人，市场不等人。VC和企业家，不应因为估值分歧而错过投资和被投资机会。投资方及融资方都应该尽快找到适合自己的合作伙伴。（文/桂曙光）
【案例】
笔者曾为B医药技术公司操作第一轮VC融资（约500万美元）。该公司在找笔者寻求融资顾问服务之时，正在跟国内知名风险投资公司LCapital谈投资事宜。但尚未进入实质性谈判阶段，VC经过6个月的调研、沟通后，仍未表达明确的投资意向。笔者接受B公司委托后，在1个月之内，将其推荐给国内最知名的几家风险投资公司（美元投资基金），这些都表示了极大的兴趣，其中S基金在跟B公司创始人见面的第二天就出具了投资意向书，他们甚至愿意投资1000万美元，P/E估值倍数为10倍。另外，G基金报价也是1000万左右，但给企业的P/E估值倍数为14倍！这个倍数是在国内VC投资领域比较罕见的高倍数。
350万实际估值+ 50万期权+100万现金投资= 500万投资后估值
相应地，创业企业家的剩余股份只有70%（350万/500万）了。
数智时代打造高端品牌的奥秘：美的COLMO的实践
23数智时代打造高端品牌的奥秘：美的COLMO的实践何佳讯 | 文经典的品牌与品牌化理论需要改写。
在实践中，大量企业已经开始探索创建奢侈品和高端品牌的非传统方式，为消费者带来全新的体验和价值实现路径。
在本文中，笔者以AI科技高端品牌COLMO的实践为例，破解它们建立高端地位的核心奥秘。
数智时代打造高端品牌的奥秘：美的COLMO的实践何佳讯：华东师范大学教授，国家品牌战略研究中心主任数智化时代，智能科技创新正深刻地改变我们的生活，改变高端品牌建立的战略和路径。
如果说传统的奢侈品是西方文化和社会经济历史的产物，那么在数智化新时代，中国企业借助AI科技快速创建的大批高端品牌，以及经济增长创造的庞大中产阶级群在体需求，正在重新定义“奢侈品”，并在世界范围内贡献“中国模式”。
事实上，在当下这个科技创新的时代，传统意义上“奢侈品”的创建模式及其内涵已经式微，而“高端品牌”（High-end Brand）正蓬勃发展。
高端品牌是面向更为广泛的目标集聚顾客群体的高价值品牌，品质高高于产品价值。
传统时代的奢侈品品牌通常包含强大的历史文化积淀、文化遗产等无形资产，这正是品牌附加值的来源。
高端品牌通常指品质高级且价格昂贵的品牌。
学术上类似的概念表达还包括溢价品牌（Premium Brand）、声望品牌（Prestige Brand）和大众精品（Masstige Brand）。
这类品牌的声望（地位和排他性）和价格高于大众品牌但低于传统意义上的奢侈品牌，因而在生活中被称为“新奢侈品牌”或“轻奢品牌”（Affordable Luxury）。
高端品牌同时具有高度的功能性和象征性，拥有卓越的品质（质量与科技含量）和高度美学价值的设计。
这些特点与奢侈品牌一样，但高端品牌往往不以传统遗产为前提。
因而，可以将高端品牌视为当今新时代诞生的“奢侈”品牌。
高端品牌更多地强调与特定产品类别相关的有形资产，即产品的实际价值。
也就是说，在整体品牌价值的构成中，产品价值很显著地高于产品之外的品牌附加值。
中国人寿保险皇后刘朝霞_成功的终极奥秘——坚持
刘朝霞中国人寿全国销售精英俱乐部主席2006年，新单保费十大精英第一名，新单件数十大精英、短期险十大精英、高部经理业绩第一名，美国百万圆桌会(MDRT)顶级会员，华人寿险大会IDA金龙奖，亚太寿险大会讲师2006年5月荣获中国人寿全国劳动模范奖2006年12月荣获中国人寿全国精英俱乐部最高荣誉主席。
中国人寿保险皇后刘朝霞成功的终极奥秘——坚持2006-10-11 12:29主持人：请问刘老师您做大单是因为你的市场好，还是因为别的，如果市场是在一个并不是很发达的市场，您怎么去做大单？刘朝霞：这个问题问得很好，其实我一直说过这么一句话：成功的人是给自己找个方法，而失败的人是给自己找个借口。
在我做期缴保费10万的时候，没有人知道我们的市场客户期缴保费能有10万；我做50万的时候，并没有想到有个客户可以交100万；做100万的时候，也没有想到期缴保费可以达到500万；而当今天我能够做到期缴保费500万的时候（我只是指的一张单子），那我知道，这个市场还很大很大，只是我没有发现而已。
其实你们是一样的。
我原来做1000多、2000多、几万块钱的单，我觉得是一个非常大的单子了。
但是，我今天做了才知道，其实每个地方它的市场都是很大的，看你自己怎么去找。
我原来并没有车、没有司机、没有秘书、没有我这个品牌、没有我的朝霞理财服务中心，我没有咨询，我没有服务卡，我也没有做过客户俱乐部活动，这些都是我做保险后才建立起来的。
所以市场都摆在你的面前，就看你如何去开发和去争取。
主持人：请问刘老师，你是如何使事业、家庭，以及你自己的健康、美丽这三者完美并存的？刘朝霞：我一直认为一个人除了事业以外，你要有一个好的家庭，要有一个健康的身体。
假如说你有了很好的事业，可是你妻离子散的；或者说你有了家庭，也有了事业，可是你没有很好的身体去享受；或者说你有了很好的身体、也有家庭，可是你又没有钱去生活，那你是非常痛苦的。
谁都知道这样会不好平衡，但是只希望大家尽量去平衡一些。
AI技术变现的奥秘揭开智能搜索引擎的商业价值
AI技术变现的奥秘揭开智能搜索引擎的商业价值智能搜索引擎是当今互联网时代的重要组成部分，其商业价值也日益凸显。
随着人工智能技术的不断发展，智能搜索引擎正通过深度学习、自然语言处理等手段不断提升搜索结果的准确性和交互体验。
本文将揭示智能搜索引擎的商业价值，并探讨AI技术如何变现。
一、智能搜索引擎的商业价值智能搜索引擎作为信息检索和处理的重要工具，其商业价值主要体现在以下几个方面：1. 提升用户体验：智能搜索引擎通过分析用户的搜索行为和兴趣偏好，能够准确预测用户需求，为用户提供个性化的搜索结果。
用户可以通过自然语言查询或语音输入等方式进行搜索，获得更加准确、精确的结果，大大提升了用户的搜索体验。
2. 拓宽营销渠道：智能搜索引擎将根据用户的搜索意图为其推荐相关的广告信息，实现了广告和用户需求的精准匹配。
广告商可以通过智能搜索引擎实现精准推广，将广告展示给真正感兴趣的用户，提高广告投放的效果和转化率。
3. 数据资产化：智能搜索引擎通过分析用户搜索行为和需求，可以获得大量有价值的用户数据。
这些数据可以用于用户画像分析、市场研究、产品推广等方面，帮助企业做出更加精准的决策和战略安排，实现数据的资产化。
4. 产生衍生服务：基于智能搜索引擎的技术和数据，可以发展出一系列衍生服务，如智能问答、智能客服、智能推荐等。
这些服务能够为用户带来更多的便利和价值，同时也为企业提供了更多的商机。
二、AI技术在智能搜索引擎中的应用AI技术是实现智能搜索引擎的关键。
下面将介绍几种常用的AI技术在智能搜索引擎中的应用：1. 自然语言处理（NLP）：NLP技术可以帮助搜索引擎理解用户的搜索意图和查询内容，实现准确的语义匹配。
通过NLP技术，搜索引擎能够识别出疑问句、感叹句等不同的语义结构，并针对性地给出相应的搜索结果。
2. 机器学习（ML）：机器学习技术可以通过大数据分析和模型训练，不断优化搜索引擎的排序算法和推荐系统，提高搜索结果的准确性和用户满意度。
企业价值观有哪些
企业价值观有哪些篇一：如何编写公司企业价值观如何编写公司企业文化价值观世界上百年不衰的企业长期充满活力的奥秘就是：企业一定要紧紧地抓住了企业核心价值观的三点支撑。
第一：卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。
第二，共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协作高于独立单干，集体高于个人。
第三，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。
我们xxxx公司企业文化价值观是什么?我们设计的基本思路是：企业与员工共同成长，企业与社会共赢，企业与客户共同发展。
由此设计我们的企业价值观。
我们派力密封公司拥有丰富内涵的企业文化价值观如下：1.企业精神：创新为本，服务至上。
创新是派力人的追求，发展是(公司简称)人的目标，有创新才有生命，有创新才有发展。
2.宗旨:致力于服务社会大众，努力实现(公司简称)公司与社会共赢。
3.使命:我们勇于承担社会责任并努力促进(公司简称)公司发展壮大。
4.价值观:我们是百折不饶的(公司简称)人。
积极主动，爱岗敬业、乐于奉献是我们的价值观。
5.愿景:为客户创造一种贴心服务，为员工提供一个值得长期依托的事业。
6.经营理念：以人才和创新为基础，创造出最高品质的产品和服务，为(公司简称)的发展做出贡献。
7.企业作风：我们是百折不饶的派(公司简称)人，我们有不断创新的精神和坚忍不拔的毅力。
8.公司行为准则：诚实、守信、遵纪守法、廉洁奉公、服从指挥、接受监督等等我们的企业价值观是企业文化的最重要组成因素，首先我们要确定我们的企业发展方向和目标，围绕这些方向和目标我们再制定一些企业文化要素。
有了企业价值观我们就有了行动的方向。
篇二：企业核心价值观是什么企业核心价值观是什么目前的国内企业文化建设中，在漫各式各样的企业文化纲要中，我们能看到关于价值观的表述难以界定，包含企业精神、企业风格、企业宗旨、人才理念等等。
企业核心价值观是什么？乔布简历的小编就给大家来讲解一下：简单地说，企业核心价值观就是在企业哲学的要领下，为追求愿景、实现使命而促就并实践、指导企业上下形成共同行为的精神元素，是指企业在运营中能够坚持不懈，努力让员工都信奉的信条。
迪士尼公司成功的原因
迪士尼公司成功的原因先从它的“招聘培训”和“市场定位”进行分析.迪士尼现有雇员50000余人,其中公司每天大约要雇用新员工100名左右,对于这些新员工,迪士尼有自己的一套培训“宝典”.为了顺利招聘到合适的员工,迪士尼公司提倡专门的装饰豪华的面试中心里舒心的招聘,面试中心有有趣的圆形大厅和弯路,弯路的两边镶嵌着各式壁画,介绍公司的历史及特点.通常,面试中心每天要接待150名～200名初试合格的应聘者.在应聘者来临之际,公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件,还有列有公司全部职务的小册子,应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通.经过一系列的精心安排,通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的企业文化.在此基础上,迪士尼还对这些新员工进行精心培训,它要求每一个新员工都要接受由迪士尼大学教授团的新员工企业文化训练课,以便让他们认识迪士尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格.除此之外,迪士尼还为新员工制定了一个为期三天的特色的个性培训：第一天上午学扫地,下午学照相；第二天上午学包尿布,下午学辨识方向；第三天上午学怎么与小孩讲话,下午学怎样送货.在迪士尼,顾客站在最上面,员工在中间面对客户,经理站在员工的底下来支持员工,员工比经理重要,顾客比员工重要,这就是迪士尼企业文化的一个方面的体现.而它的“市场定位”市场定位方面也是十分精确的.迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位,即,表演公司.为游客观众提供最高满意的娱乐和消遣,给游客以欢乐.如何实施这一定位呢必须依靠员工.公司最终提供顾客的产品和服务,必须要由员工实施,所以迪士尼强调：将企业价值灌输给工作人员.而这种灌输从招聘环节就已经开始了；同时也体现在员工的训练中,就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想.迪士尼的目标就是：不惜一切来确保每位工作人员都明白自己的角色的信条和重要性,原因是角色扮演已成为迪士尼乐园营造快乐氛围的重要手段,在迪士尼乐园中,员工得到的不仅是一项工作而是一种角色,是为顾客带来欢笑的角色,在入职培训时,新员工会接触到迪士尼的语言：顾客是“贵宾”,群众是“演员”,上班是“表演”.职务是“角色”,制服是“戏服”,上班是“上台表演”,下班是“下台休息”,人事部门是“分配角色部门”等.公园里的每个员工都扮演着主人的角色,他们要用热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造快乐.迪士尼乐园懂得娱乐业经营兴旺的奥秘所在：哪怕只有一次,也绝不让游客失望而归.这与其准确、清晰的市场定位是分不开的,这也是其企业文化的一种体现.说起服务,每个服务企业都将其作为重中之重,迪士尼也不例外,而且将服务这一块视为企业文化的重要方面.作为娱乐巨头的迪士尼之所以有今天的规模,必然有其特色,那就是“SCSE”,即安全safe、礼貌civility、表演show、效率efficiency,其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职工彬彬有礼；第三是保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作具有高效率.之所以长期坚持“SCSE”原则,是因为迪士尼认为要推进企业文化建设,必须统一服务处事原则.服务业成功的秘诀在于,每一位员工对待顾客的正确行为和处事.所以公司经常对员工开展传统教育和荣誉教育,告诫员工,迪士尼数十年辉煌的历程、商誉和形象,都具体体现在员工们每日对游客的服务之中.下面有个最典型的例子可以说明这一点：东京迪士尼创造了14年3个月接待游客2亿人次的记录,他们为何取得了如此成功因为他们追求对游客服务的精益求精.他们会在一名清洁工上岗前进行5天的培训,让他们掌握怎样清扫地面不会扬起灰尘,怎样与小孩讲话,怎样使用所有样式的相机,怎样指点游客道路等,这就是东京迪士尼的企业文化.迪士尼还认为服务质量应是可触摸、可感受和可体验的,所以迪士尼教育员工,一线员工所提供的服务水平,必须努力超过游客的期望值,从而使“迪士尼乐园“真正成为创造奇迹和梦幻的乐园.目前,全球已经建成的迪士尼乐园共有5座,分别是洛杉矶迪士尼乐园,奥兰多迪士尼乐园,东京迪士尼乐园,巴黎迪士尼乐园和香港迪士尼乐园.在迪士尼乐园四大主要业务领域中,主题公园一直是其最大盈利部分,平均每年都是公司总获利的一半,如此高的经济利益,是与迪士尼的几大经营策略分不开的.任何企业包括迪士尼在内,无不追求经济利益,但是效益的多少却是由企业经营策略的完美、严谨与否决定的.这与它的企业文化是分不开的.迪士尼获益之高,可以说是依靠积累数十年经营经验后所制备的庞大、严谨的经营计划了,而且还可以说这个经营计划是面面俱当完备的.首先是它的品牌经营策略：品牌经营指企业针对市场需求的基本态势,以企业理念为核心,以品牌为手段,通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等各种经营方式以实现企业利益最大化的最终目标.迪士尼乐园通过实施品牌经营策略获得了巨大的收益.首先,品牌经营为迪士尼赢得了全世界范围内的忠诚顾客,形成了差异化竞争优势.迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词,它树立了良好的企业与产品形象,增强了消费者对迪士尼乐园的认知度,并在世界范围内形成了良好口碑,从而为其带来了广泛的客源聚集效应.其次,品牌经营加速了集团扩张,形成产业聚合优势.品牌经营是迪士尼乐园加速扩张的重要有效手段之一,它可以摆脱地域限制,以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模,从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路.迪士尼总公司通过特许经营的方式迅速地实现集团扩张,它成功地建设、运营了东京迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园和香港迪士尼乐园.例如拿香港迪士尼乐园来说,其前期总投资141亿港元,其中特区政府注资57亿,借款61亿,还要投资136亿元进行基建工程,特区政府却只拥有57%的股份；而迪士尼只负担23亿商业借款,却拥有43%的股份,且管理权和专营权属美国迪士尼公司.最后,品牌经营促进了产业链延伸,形成多元化经营优势.迪士尼乐园借用其品牌在顾客心目中的形象、声誉,将迪士尼品牌运用于主题产品,消费者出于对迪士尼品牌的信任与偏好会将这种品牌忠诚延伸到新的产品中去,增加了新产品取得市场成功的机会,从而促进了公司迅速形成产品多元化或产业多元化经营格局.第二是其服务制胜策略：迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑,它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样.在任何情况下,保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求.每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时,工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全.对于员工礼貌方面的要求,迪士尼乐园可谓做到了细致入微.它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到地为客人服务.总之,一切细节的服务都被迪士尼做到了完美.第三是产品创新策略：迪士尼的一个着名的口号是“永远建不完的迪士尼”,它多年长期坚持采用“三三制”,即每年都要淘汰1/3的硬件设备,新建1/3的新概念项目,每年补充更新娱乐内容和设施,不断给游客新鲜感.“满足顾客需要”是迪士尼乐园创新产品的原动力.为了准确把握游客需求的动态,公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心,它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化,并把研究成果提供给公司其他各职能部门.公司根据对相关信息的分析来把握游客需求的动态变化,从而针对性地创新产品、更新设施设备.迪士尼乐园实行不断增加新的游乐场所、设施及服务方式的经营策略来吸引回头客.迪士尼乐园成功的产品创新策略说明了这样一个事实：主题公园只有根据目标市场的需求变化不断创新产品与服务,才能尽可能地延长其生命周期.第四是灵活定价策略：主题公园的价格策略一般包括单一票价、优质高价、低门票多服务和廉价策略.单一票价是那些缺乏设施与服务、活动单一的主题公园常用的价格策略；对于高投资、综合性、高科技的主题公园普遍采用优质高价策略；低门票多服务策略是未来综合性主题公园的定价趋势,它强调主题公园应以低门票来吸引游客,以相关服务来增加利润；廉价策略适合在度假区附近的主题公园.迪士尼乐园在定价策略上十分灵活,它根据产品种类、销售时间和地点等因素的不同采取差别定价、地区性定价、价格调整等措施来保证乐园的门票价格对大多数目标市场而言是可以接受的,以香港迪士尼乐园为例,考虑到其客源市场中香港、内地及外国各占三分之一,除香港居民收入相对高以外,内地及东南亚游客收入较低的情况,香港迪士尼乐园制定了全球迪士尼主题公园中最低的票价,意图以低票价策略广拓客源市场,对于不同年龄段以及不同时间段实行差别定价策略.当然,受通货膨胀、物价上涨等外部因素影响时,门票价格过低会影响主题公园的盈利能力.迪士尼乐园解决这个难题的方法是实行长期的价格调整政策,将票价的增幅略高于通货膨胀率,这样既保证了公司盈利又使消费者可以承受.最后是营销管理策略：迪士尼乐园在营销管理方面独具特色,它首先强调企业对员工的“内部营销”,然后才是企业对消费者的“外部营销”.迪士尼以内部营销管理为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围,以激励员工为顾客提供高质量的服务.在外部营销方面,迪士尼乐园在花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等传统宣传媒介的同时,辅之以多样化的营销手段.例如迪士尼公司为宣传香港迪士尼乐园专门推出了“迪士尼梦幻世界”电视节目；利用因特网建立迪斯尼网站,将企业文化作为商业宣传手段,在宣传卡通文化的同时大做商品广告；与已有很高文化影响力的麦当劳和可口可乐联合宣传,在可口可乐饮料罐上做广告,还与当地旅行社合作开展主题营销活动.多样化的营销策略不仅大大提高了迪士尼乐园的知名度,而且为其带来了大量客源和滚滚财源.。
低边际成本
高价值企业的奥秘（三）：低边际成本(2012-03-22 17:25:43)转载▼标签：转载分类：社会杂谈原文地址：高价值企业的奥秘（三）：低边际成本作者：水晶苍蝇拍能赚越来越多的钱看起来总是一件好事儿，但是如果这背后是为了每赚100元而不得不先拿个90块置办各类生产资料，这事儿就不那么妙了。
个人认为就长期投资模式而言，最危险的企业类别莫过于2种：1，重资产支出，边际扩张成本极高且行业又高度同质化的企业。
2，高度的杠杆经营而同时业务模式又非常复杂的企业（高杠杆说明经营的风险性是最大威胁，业务模式非常复杂则极大的加大了这种风险性，这里暂不展开）。
?重资产支出型企业往往是规模竞争型企业，当规模越来越大时意味着其营业中的固定成本将越来越高，同时为了应付不断升级的竞争而必须持续的进行资本性开支而导致自由现金流匮乏。
而当其达到极致时，1年的固定成本就将高的惊人，一旦遭遇经济环境或者客户需求的大波动，其在高负债+高固定成本+高收入波动下可能立即毙命，就如同美国通用或者某些大型航空公司。
?也就是说，过高的固定资产比重+市场需求的大幅波动=企业运营的定时炸弹。
相反，轻资产类+市场需求刚性很强=企业盈利能力的保护伞。
?此外，从长期来看，企业的边际利润递减是个绝对规律，否则这个企业未来将拥有全世界了。
但在特定的阶段，特定的企业享受一段时期的边际利润递增是可能的---也就是随着企业规模的扩大其盈利的能力在不断的提高。
换句话说就是在这个期间其每扩大一单位销售规模时其所获得的收益要明显甚至成比例的高于其同期的资金支出。
我想这可以给我们2点启示：? ?第一，对于已经持续了长期而经营非常成功，企业运营潜力激发的极其充分（看起来运营已经接近完美状态），企业营业基数已经相当大（相对行业市场规模）的企业，我们要对其进入边际利润递减区间提高警惕（同时结合这类企业在尚未出现衰败数据前市场已经极度热捧，一旦出现业绩回归征兆就往往是戴维斯双杀）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
高价值企业的奥秘集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]高价值企业的奥秘（一）：高重置成本(2010-07-09 10:48:54)是什么让一个企业卓尔不群，而另一个企业碌碌无为？又是什么让一个企业长期享受很高的估值溢价，而另一个企业却反反复复始终围绕着净资产做估值回归？可以是很多，比如客户满意度，成本控制能力，技术专利，销售网络，管理层等等。
但这些表象的背后，实际上是一个简单的衡量尺度：重置成本。
资金的逐利性将驱使其进入一切有利可图的领域，任何一个崭露头角的高利润商业机会一出现都将很快吸引资金的注意力。
这个时候，如果后进者很快复制起先发者的一切，而行业内大家都高度雷同，则整个行业将面临投资收益的极大下滑---虽然这可能会反而促进社会效益的大幅度提升。
所以，一个企业是否具备价值以及价值有多高，首要的思路就成了一个问题：它有多困难被重置？如果不过是资金的注入，规模的扩大甚至是优秀的管理团队则这个企业的重置成本就非常的低。
只有具备了潜在竞争者无论付出怎样的努力都难以简单、快速复制其核心盈利能力的时候，这个企业才可能是高价值的，难以复制的，才是配享有高溢价的。
这里的关键有2点：第一是难以被效仿和复制，或者效仿和复制的成本（包括资金、时间）极其高昂；第二是难以被效仿和复制的必须是核心的盈利能力，而非无足轻重的细枝末节。
这样的企业，我们会发现其主要的盈利能力一般不是聚集在有形资产上的，而更多是无形资产的强大或者独有性才是其盈利能力超越同行水平的最大奥秘。
这也就很好解释了，为何很多长期的大牛股，其PB值总是看起来高的离谱----这并非是市场的错误和高估，而恰恰是市场长期有效性的一种体现。
这种对净资产的长期大幅度溢价，我们很少会在钢铁、汽车、船舶、机械制造等等重资产+高趋同度企业身上看到，这恰恰说明，一个企业越是依赖有形的资产，则其越容易被模仿和追赶，也具有越高的规模隐患（这点在边际成本中论述）。
总之，一个企业从实业的逻辑推测来看当其重置成本远高于其账面价值时，其就具备了PB高溢价的基本条件（但非充分条件）。
高价值企业的奥秘（二）：行业的“六条赢家特性”(2010-07-13 22:57:30)人人生来平等（至少从人格而言），但企业与企业却是先天差异巨大，更重要的是这种差异很多并非靠主观努力所能逾越。
一些行业总是容易出现赢家，而另一些行业却挤满了失败者。
一个具有很高投资价值的企业，我们不妨理解其内涵是：预期企业剩余生命周期内能够产生的现金流极为可观。
从上述这句话里，我们可以延伸出企业经营的“延续性，有效性，确定性”3个方面的问题，并进而分拆出以下6个重要的问题：第一，企业的剩余生命周期有多长？第二，企业距离经营的天花板还有多远？第三，企业的经营结果能否持续产生大量的自由现金？第四，企业的盈利前景是否处于产业链的有利位置上？第五，企业的预期要素是否极其复杂，以至于难以产生什么确定性的判断？第六，企业是否在行业核心制胜要素上建立了牢靠的壁垒？上述问题分别引导我们在企业分析的时候进行不同侧重的研究和考虑。
企业的存续期有多长，首先上取决于这个行业的存续期。
很简单，我们知道服装行业将在100年以内存续，但是摩托车行业却未必如此了。
但企业自身能否在行业中越来越强则是个性化因素；一个企业的天花板也很好理解，如果全世界只有1000个人用你的产品每人每年只用1次产品的价格还很低，那么即使是天才在经营这个企业也很难做成什么大公司。
因此客户的潜在量+需求频度和产品价格趋势与企业当前盈利规模之间的差，是个重要的参考；企业的利润如果不能转化为自由现金流，则说明其为了获得基本的盈利能力而不得不持续进行超过其现金获得能力的现金支出投资，这样的企业既然从来不曾获得现金，那么所谓的未来现金折现的DCF模型下的估值预期就一定是很低的（也就是内在价值不可能获得高的估值溢价）；就产业链结构来看，最佳的形态是企业的下游需求广泛而持久、波动性弱，上游生产原料来源多且充足而波动性低；企业的预期要素最好简单，换句话如果行业每过几年就面临一次重大颠覆性的技术革新或者其它什么颠覆性要素的出现，那么对这个企业的未来预期是极其困难的（比如高技术企业，或者貌似前景无限但是技术前途以及商业模式极其不确定的朝阳产业）。
企业在行业核心制胜要素上的牢靠壁垒，首先需要分析此行业是否容易产生“大赢家”？比如餐巾纸行业我们看不出有任何形成差异化乃至于产生强大企业的因素，再比如理发店行业也是如此。
如果一个行业的进入壁垒非常低下（谁都可以玩），行业的客户消费决策过程极其随意（很难差异化），市场终端又极其分散且运营特性很难产生规模效益（难以整合），则这样的行业我们很难指望其诞生出大赢家，即使这个市场乍看起来似乎无比巨大。
巴菲特多次声明最爱那种“几十年经营模式都一成不变的企业”和“消费品牌企业”，我们可以对照着看一下其实其背后隐含的条件基本上包含在上述的六条行业特性中，而这种特性容易赋予一个具备了竞争优势的企业酝生出“高内在价值”。
虽然并非一定要是上述特征的行业才能诞生大赢家，正如也许一手差牌也能打出漂亮的得分。
但不可否认的是，投资是基于大概率事件的“赌博”，如果这场游戏持续多年的话，那么期待一个好骑手并不如拥有几匹好马来的更重要。
高价值企业的奥秘（三）：低边际成本(2010-07-25 21:59:34)能赚越来越多的钱看起来总是一件好事儿，但是如果这背后是为了每赚100元而不得不先拿个90块置办各类生产资料，这事儿就不那么妙了。
个人认为就长期投资模式而言，最危险的企业类别莫过于2种：1，重资产支出，边际扩张成本极高且行业又高度同质化的企业。
2，高度的杠杆经营而同时业务模式又非常复杂的企业（高杠杆说明经营的风险性是最大威胁，业务模式非常复杂则极大的加大了这种风险性，这里暂不展开）。
重资产支出型企业往往是规模竞争型企业，当规模越来越大时意味着其营业中的固定成本将越来越高，同时为了应付不断升级的竞争而必须持续的进行资本性开支而导致自由现金流匮乏。
而当其达到极致时，1年的固定成本就将高的惊人，一旦遭遇经济环境或者客户需求的大波动，其在高负债+高固定成本+高收入波动下可能立即毙命，就如同美国通用或者某些大型航空公司。
也就是说，过高的固定资产比重+市场需求的大幅波动=企业运营的定时炸弹。
相反，轻资产类+市场需求刚性很强=企业盈利能力的保护伞。
此外，从长期来看，企业的边际利润递减是个绝对规律，否则这个企业未来将拥有全世界了。
但在特定的阶段，特定的企业享受一段时期的边际利润递增是可能的---也就是随着企业规模的扩大其盈利的能力在不断的提高。
换句话说就是在这个期间其每扩大一单位销售规模时其所获得的收益要明显甚至成比例的高于其同期的资金支出。
我想这可以给我们2点启示：?第一，对于已经持续了长期而经营非常成功，企业运营潜力激发的极其充分（看起来运营已经接近完美状态），企业营业基数已经相当大（相对行业市场规模）的企业，我们要对其进入边际利润递减区间提高警惕（同时结合这类企业在尚未出现衰败数据前市场已经极度热捧，一旦出现业绩回归征兆就往往是戴维斯双杀）。
第二，并非所有的企业都享有边际利润递增阶段，或者不同企业的边际递增持续期可能相差极大。
轻资产型企业（当然是指具有竞争优势的，这是谈任何企业的前提）的单位扩张成本更低，扩张效率也更高，其相对而言更容易获得扩张过程中的边际利润递增，但持续的期间取决于行业特性（容量，是否容易产生差异化等）以及企业竞争优势的牢靠程度。
但是对于低边际成本的轻资产型企业而言，主要的危险在于一旦产生利润的主要无形资产要素被颠覆（比如某重大知识产权或者专利，又或者行业消费者最珍视的某种特殊能力被“去差异化”）则非常容易迅速被替代，这个被替代的速度将远超过依赖于有形资产盈利的企业类别。
因此在这类企业中，个人认为最好倾向于2点：1，行业变迁较为平缓的，行业本身不容易出现重大技术颠覆（巴菲特所谓的10年后的经营与10年前没啥变化）。
2，竞争壁垒是复合型的，并非依赖于单独的某个专利等单一竞争要素，而是在诸如网络效应，客户依赖度或者产业链优势上形成多点优势的企业。
高价值企业的奥秘（四）：可积累的无形资产(2010-07-28 19:50:27)从财务反映企业特征的角度来看，高且持续性好的ROE是对于“无形资产核心型”企业的一个关键性指标。
这是一个清晰的逻辑：无形资产为盈利核心的企业其估值的一大特点就是极高的PB。
而PB是什么？是市净率，那么是什么让市场肯给予其净资产那么高的溢价？毫无疑问当然就是其净资产的持续优秀的盈利能力，也就是ROE。
PE虽然作为引用最广泛的估值指标有其合理的一面，但是其主要的问题在于：只适用于某些企业，特别不适用于强周期型企业，也在一些特殊的利润大波动时期有相当的误导性。
而企业净资产的变化相对波动小，以其作为估值的基准相对适应面更广，并且其与ROE在逻辑上的内在联系性更容易从一个较为长期的角度衡量市场定价的偏离。
而高且可持续性强的ROE则往往隐含着企业最大的秘密，这也是我们在企业分析中需要首先回答的问题：为什么这么高，以及能保持多久？这个问题研究的过程，就是对一个企业的核心竞争能力进行解剖的过程，而往往问题的答案会指向一个方面（并非唯一或者必须的方面，比如有形的稀缺性资源。
但这种类茅台性质企业已经没有什么复杂度可言，因此不再赘述）：可积累的无形资产（特别对于竞争性行业而言）。
首先是这种无形资产支撑着公司最为关键的运营能力，也许这是一种客户极其重视的专业能力，也许是一种对产业链优势，也许是某种创新的商业模式，也许是某种技术大规模生产的“Know-how”，也许是一种行业代名词性质的口碑或者品牌，也许是一种高度的应用粘性，也许是上述多种因素的组合，等等---但上述这一切都必须是以明显超越同行业竞争对手，使得竞争对手难以短期内追赶为前提；其次这种无形资产与公司的运营趋势形成某种“循环自强化”特征：其一方面导致公司的成长，而公司的成长和规模扩大反过来又进一步强化了这种核心能力，即为可积累的，积累延续性越强，竞争对手远难以追赶。
在现代商业社会，类似茅台这种稀缺性资源优势型企业固然可贵，但这种企业毕竟是极其稀少的。
在占商业社会中绝对多数的竞争性行业中，谁能够具备这种可积累的无形资产并使得其成为了企业核心竞争力的一部分，已经是对一个企业能否最终胜出越来越重要的因素，我们作为投资者对此决不可掉以轻心。
高价值企业的奥秘（五）：优秀的企业DNA(2010-08-02 09:38:34)在前面几篇的讨论中，更加侧重一种“企业特质”的提炼。
但是毫无疑问，任何一种特质最终要靠一个优秀的组织运作去实现结果，高价值的特质只是赋予了其成功的概率（就像我们如果想找一个更可能考入北大的学生，那么首先考虑较高的智商等特质一样），但却并不必然决定其成功的结果（足够聪明就一定可以考入北大吗？学习方法问题、精力被分散、家庭因素、考试的临场发挥或者根本没有考北大的兴趣等等都可能成为意外）。