走向市场驱动型企业如何识别吸引保留高价值顾客

与 战略主题
平衡记 分卡设计
与组织
业绩 提升
行动 识别
优化
机制
内容
长期方向：市场驱动型企业
南开模式的说明
战略主 题识别
公司层 平衡记 分卡
流程与 组织优
化
持续业 绩提升 机制
客户的价值标准
公司对客户价值的认知
客户对公司的评价
客户 调查
价值 缺口
创造与传递价值的现状
内部 访谈
通过价值缺口识别战略主题
市场驱动型企业
• 由一个共同的信念— —为顾客创造价值来指 引的，企业的战略能够 应对顾客价值的变动， 利用战略性的眼光发现 市场潜在的商机。
两类企业的区别:对市场与顾客的态度
内部导向型企业
• 关注市场与顾客只 是营销部门的工作 • 。 拜访顾客的时间很 少
• 企业市场定位不明晰
• 与顾客之间关系松散
市场驱动型企业
• 对竞争者的界定非常 清晰，整个组织都在 努力比目标竞争者做 得更好。
• 将合作伙伴纳入整个 市场空间的价值链循 环中，力求实现长期 的利益共享
两类企业的区别
内部运作：
内部导向型企业
• 知识不能在整个组织 内部流动。
• 质量管理方面，强调 遵循内部的标准
• 在组织的革新上，缺 乏对变化着的市场需 求和机会的思考
市场驱动型企业
• 自由的共享知识，并 作为工作参考。
• 达到卓越的市场认知 质量
• 敏锐的察觉并不断地 努力寻求更好地解决
顾客问题的途径。
市场驱动型经营及其元素
顾客
共享的 知识基础 Shared Knowled
ge Base
定位于 外部的
文化 Culture
能力 Capability ▪市场感知能 力 ▪市场关联能 力 ▪战略思考
南开模式的说明
战略主 题识别
公司层 平衡记 分卡
流程与 组织优
化
持续业 绩提升 机制
组织结构
整合“各自为政” 的组织体系；建立 功能完整、以市场 为导向的组织结构
管理流程 与组织
关键流程
优化
业绩管理 及激励机制
识别并优化公司的 关键管理流程
促进新的组织 结构及程序所 要求的行为
南开模式的说明
战略主 题识别
▪ 配置
使得整个组织始终可 以预测和回应不断变 化的顾客需求及市场 条件
如何升级为市场驱动型企业
组织再造
领导变革
市场驱动型 战略思考
培育 市场驱动型文化
构建 市场驱动型企业
整合 构筑知识基础
感知与理解市场
关联以求得优势
建设市场驱动型企业的行动路径：南开模式
即期解决方案
路径 公司
公司层
管理流程
持续
学习与成长构面
员工ห้องสมุดไป่ตู้留率
结果
员工生产率
员工满意度
员工技能 与核心能力
系统与技术
员工满意，则能留 住员工同时能提高 生产率
企业文化
内部流程构面
创新流程
营运流程
售后服务流程
认识 顾客 需求
辨别 市场
创造产 品和服务
生产产 递交产 品和 品和 服务 服务
服务 顾客
满足 顾客 需求
内部过程角度主要考虑哪些环节应该成为企 业竞争力的主要支撑点。
以顾客为中心
以竞争者为中心
否
是
否 自我中心
竞争导向
顾客导向 是
市场驱动
两类企业的区别
• 战略发展 • 对市场与顾客的态度 • 对外部竞争者与合作伙
伴的态度 • 内部运作
两类企业的区别
战略发展
内部导向型企业
• 被动反应型的，并且着眼 于短期的目标，在实际中 表现为企业的战略不能够 体现顾客价值的变动，最 终导致企业经营与市场现 状的脱节。
市场驱动型企业
• 市场与顾客是整个 企业工作的重点
• 定期拜访顾客，请求 顾客做出反馈市场
• 企业具有明确的市场
• 希望建立长期的主顾 关系
两类企业的区别
对外部竞争者与合作伙伴的态度：
内部导向型企业
• 运营上并不针对目标 竞争者，所做的反应 较慢，在竞争中总处 于劣势。
• 以自我为中心的，总 认为合作伙伴是被动 的。
渠道
竞争者
配置 Configuration ▪以卓越的顾客 价 值为中心 ▪结构和系统的 一致性 ▪适应能力强
卓越的 识别、 吸引和 保留高 价值顾 客的经 营
合作伙伴
说明
▪ 外部导向的文化
主导的信条、价值和 行为方式强调卓越的 顾客价值和不断追求 新的优势来源
▪ 与众不同的能力
表现在感知市场，联 系市场和战略思考的 能力
结果：这种典型的内部导 向型的行为最终导致了苹 果公司八十年代后期的经 营失败。
及时的捕捉到了市场上的 兼容性趋势，将顾客的这 种价值取向整合到企业的 经营中，并积极的同微软 等软件生产商进行合作。
结果：这种市场驱动 型的行为帮助IBM从 苹果公司手中夺得了 市场。
市场导向的多种内涵
美国学者Day在市场导向的基础上提出了市场驱动 （market-driven）理论，主张信息内容不只是搜集 消费者、竞争者的信息，还包括了市场相关的信息。
关键 成功 因素
近期业绩目标
专案 小组
沟通 活动
长期战略目标
财务构面
财务角度主要考核提供给股东的最终价值。
财务指标可以划分为 四 个 不 同 的 类 别：
股东价值
资产利 用
收入增长
成本下降
其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所需达成的财务目标。
顾客构面
从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或 赢得新客户或业务的 比例。
计量）
市场份额
反映了业务部门销售市场 的业务比例（以客户数量 销售额、销售量的单位来
客户获得率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
从客户处所获 得的利润率
客户维持率
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
顾客满意度
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
通过平衡计分卡帮助公司填补价值缺口
财务
顾客
流程 学习与成长
执行
平衡记分卡
业绩提升
财务
为了财务成功， 我们对股东应如 何表现？
顾客
为了达到愿景， 我们对顾客应如 何表现？
内部流程
为了满足顾客和 股东，哪些流程 必须表现卓越？
学习和成长为
了达到愿景， 我们如何维持改 变和改进的能力 ？
企业 战略 主题
走向市场驱动型企业如 何识别吸引保留高价值
顾客
2020/8/21
内容提要
内部导向型企业与市场驱动型企业 市场驱动型企业的管理特征 如何从内部导向型升级为市场驱动 型：南开模式
内部导向型与市场驱动型企业
苹果电脑公司 VS IBM公司
完全没有注意到外部计 算机市场向兼容性发展 的趋势，凭借自身雄厚 的技术实力和市场基础 ，一意孤行的开发独立 的麦金塔系统。
公司层 平衡记 分卡