领导学1(2)精品文档

2019/11/17
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第1节 积极与消极的追随者
领导追随
追随愿景与目标 追随适当的管理原则 追随普通员工
【篇中案例】 柳传志以人格魅力影响追随者
联想集团创始人柳传志
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第2节 如何做一个追随者
合格的积极追随者
态度方面 与领导互动方面 行动目标方面 能力方面
需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。当任何一种需要基 本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论 奥尔德弗的ERG理论 奥尔德弗认为存在三类核心需要：存在需要（existence）、关
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第1节 积极与消极的追随者
追随者与领导者
领导者与追随者的关系的三种层次： 家长与孩子的关系，这种关系常见于家长式领导的企业中； 老师与学生的关系，这种领导多为教练型（coaching），以激
发追随者的潜力为目标； 夫妻关系，领导者和追随者就像是丈夫和妻子，必须互相尊重和
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• (3)追随者与领导者存在着互相追随的关系 。
• 本尼斯认为：“好的领导者应该也是好的
追随者……领导者和追随者有很多共同之处
：善于倾听，合作精神，以及与同伴共同
对付竞争的问题。”领导者有主动权，追
随者也有很大的主动权，如果在领导过程
中途发生了变化，追随者也可能追随到底
自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
如何塑造积极追随 首先，了解追随者的需要类型。 其次，将能够提高追随者满意度的激励因素制度化。 再次，科学地为员工设定目标。 最后，绩效评估和薪酬制度应公平而具有针对性。
系需要（relatedness）和成长需要（growth）。与马斯洛的理 论不同，ERG理论认为三种需要可以同时对个体起作用。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论 赫兹伯格的双因素理论 个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。内
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第1节 积极与消极的追随者
追随者与领导者
追随者（follower）就是指在领导活动中追随领导者，与领导者 有共同的利益和信仰，追求组织共同目标的人。
领导过程是由领导者（leader）、追随者（follower）、情境 （situation）以及领导目标（leadership objective）构成的， 所以我们不仅要关注领导者，还要关注领导者和追随者在领导过 程中的表现，以及领导者与追随者之间的相互作用，这样才能更 好的理解领导过程的重要性。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
如何塑造积极追随 维基奥（Vecchio,1987）的观点： 首先，要注意加入成本。 其次，让追随者参与决策。 第三，创造集体认同感。 第四，强调追随的重要性。
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第3节 领导-成员交换
最后，实现信息交换后，领导者要认真分析导致绩效出现问题的 因素，并解释问题产生的原因。
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【学者说】
领导－成员交换 对员工工作行为 的影响
（论文来源：Vidyarthi,P.R., et al. Where Do I Stand? Examining the Effects of Leader-Member Exchange Social Comparison on Employee Work Behaviors. Journal of Applied Psychology. 2010,95(5).）
【篇中案例】 积极的追随者——米歇尔·盖斯
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
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塑造积极追随的理论基础 领导者行为与追随者满意度之间的关系
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领导者 行为
追随者偏好
追随者 满意度
个性
环境
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 假设每个人内心都存在五种需要层次，分别是：生理需要、安全
部因素，如获得进步、受到认可、责任大小、取得的成就等，似 乎都与工作满意有关；而外部因素，如公司政策、监督管理、薪 金水平、人际关系和工作条件等，似乎都与工作不满意有关。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之内容型激励理论 麦克莱兰的需要理论 该理论主要关注三种需要：成就需要（need for
信任，同时他们必须有一个共同的方向。
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第1节 积极与消极的追随者
积极与消极的追随者
积极追随者（active follower）的特点： 提倡自我领导，主动迎接各种挑战，以组织的共同愿景为自己的
行动准则，发现工作中、制度中不合理的因素，及时提出，向领 导汇报建设性的决策，有效地协助领导日常工作的展开，从而节 省领导成本，保证组织的良性发展，最大程度地实现组织的目标。 消极追随者（passive follower）的特点： 倾向于领导者为自己的行为设计好一切，缺乏工作热情，在团队 中随波逐流，缺乏向上的朝气。
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• (2)追随者与领导者在身份上是相对的。追 随者与领导者的身份处于不断变化之中。 在不同的时间、不同的场合、不同的组织 中，领导者可以变成追随者，追随者也可 能变成领导者。随着领导者对追随者的培 养，随着组织的发展，追随者也可以成为 新的领导者。而且，在不同的组织联盟之 中，领导者与追随者的地位也是不断变化 的。
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第3节 领导-成员交换
领导-成员交换理论
【篇中案例】 “圈内”与“圈外”
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第3节 领导-成员交换
交换方式的选择及其影响
首先，领导者全面搜集影响绩效水平的各种因素，通过和下属双 向交流获得这些因素。
其次，为了实现双向交流的畅通，领导者要表达自己对下属的信 任，提高员工的忠诚度，营造民主、真诚的交流氛围，减轻员工 和领导者交流的压力。
楷模型追随者 (exemplary followers)
消极型追随者 (passive followers)
独立、批评性思维 积极
依赖性、非批评性思维 消极
独立、积极、主动并愿意向领导提出异议， 即便是在面对官僚制度的绊脚石，仍将自己 的才华用于对组织有益的事情上。
不具备楷模型追随者表现出的任何一种特质， 他们依赖领导者为自己设计好一切。缺乏对 工作的积极主动性和责任感，需要领导者对 他们进行持续不断的指导。
• 请看老版《三国演义》第30集
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• 追随者与领导者的关系，随文化的不同而 有差异。随着时代的发展，全社会人员的 整体素质迅速提高，如民主意识、科技意 识、自我意识等均今非昔比，追随者与领 导者的关系呈现出新的特征。
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• (1)追随者与领导者在人格上是平等的。他 们之间所体现的乃是一种民主的、自由的 、平等的社会关系。随着与领导者实现共 同的愿景，追随者不仅仅是在追随领导者 ，而且是在追随愿景。这个愿景正是追随 者和领导者之间的心灵契约；而且，组织 也是领导者和追随者之间的“契约箱”。 现在，领导者和追随者之间不再是人身依 附关系，而是平等的契约关系。
第1篇 什么是领导
第二章 领导者与追随者
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引例
谏诤之风
（改编自：常桦. 《“中国式”领 导——传统文化中的管理智慧》. 北 京：华文出版社. 2006.）
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• 以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以 明得失；以史为鉴，可以知兴替 ——李世 民
• 君者，舟也；人者，水也。水能载舟亦能 覆舟。 ——李世民
，也可能放弃追随，领导者不再成为领导
者了。
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• (4)追随者与领导者在权力上是相互制约的 。
• 领导者的权力来自于组织的法定权力，更 来自于追随者的认可。没有追随者的承认 ，领导者将是有权无威，形同虚设。追随 者也要服从自己认可的领导权威的指挥， 与领导者有默契的合作，否则，追随者违 反自己认可的领导权威的意志，也就是违 背自己的意志。
achievement）、权力需要（need for power）、归属需要 （need for affiliation）
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之过程激励理论 洛克的目标设置理论 目标及其制定过程对员工的满意度和工作绩效有影响。当目标具
行比较，体验是否公平。若感到自己是报酬过低的，则公平紧张 感会产生愤怒；若感到自己是报酬过高的，则这种紧张感会产生 内疚。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之过程激励理论 弗鲁姆的期望理论 个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给
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本章思考题
1、追随者有哪些分类？每类的特点是什么？ 2、领导追随是什么意思？追随者又是怎样向领导者转变的？ 3、怎样做才能成为一个合格的追随者？其中领导者如何塑造合格 的追随者？ 4、简要解释LMX理论，并谈谈其作用何在。 5、同每个下属发展不同的二元关系并且仍然公正地对待每一个人， 这样可能吗？ 6、在中国，领导成员交换关系与西方有何不同？
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【本章学习目标】
理解追随者的重要性 了解追随者的类型 掌握有效追随的方法 掌握塑造有效追随的理论基础 领会领导者怎样促进有效追随 掌握领导成员理论的主要内容和优缺点
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目录
第1节 第2节 第3节
积极与消极的追随者 如何做一个追随者 领导-成员交换
有下列特征时，目标更能提高工作绩效：明确而具体、越困难 （目标的可接受性不变时）、有反馈、经过仔细研究而非突发奇 想、相互独立而非相互依赖。
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第2节 如何做一个追随者
积极追随者的领导
塑造积极追随的理论基础 激励理论之过程激励理论 亚当斯的公平理论 员工通过将自己的投入-产出比与其他相关人员的投入-产出比进
领导-成员交换理论
领导-成员交换理论（leader-member exchange，LMX）是20 世纪70年代提出的，主要阐述了领导者如何与各种下属形成不 同的交换关系。
二元关系类型：一种是以信任和双赢为基础的关系，称为内集团 关系，对应的成员为“圈内人”（in-group members）；另一 种是以任务和契约为基础的关系，称为外集团关系，对应的成员 为“圈外人”（out-group members）。
总是赞同别人的观点，尽管他们在组织工作 中总是表现得很积极，但如果他们所接受的 指令与社会行为标准、组织政策相违背，这 种人就会给组织带来危险。
实用型追随者 (Pragmatist followers)
全部居中
很少对自己所属群体的目标有高度认同感， 但他们学会了不去捣乱。由于很难了解他们 对问题的态度和意见，他们给人的印象总是 相当模糊，既有积极的一面，也有消极的一 面。
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第1节 积极与消极的追随者
追随者的五种类型
追随者名称
疏离型追随者 (alienated followers)
顺从型追随者 (conformist followers)
维度值 独立、批评性思维
消极
依赖性、非批评性思维 积极
特点
常向他人指出组织中的所有消极的一面，认 为自己只是不随波逐流而已，但领导者往往 认为这些人愤世嫉俗、消极、敌对。