2013管理学

2013-2014第一章1.管理的定义: 通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。

2.管理者的定义：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

3.管理的职能：计划组织领导控制4.管理角色：(1)人际关系角色：指涉及人与人的关系及其他具有利益性和象征性职责的角色。

包括挂名首脑、领导者、联络者。

(2)信息传递角色：涉及接受、收集和传播信息。

包括监听者、传播者、发言人。

(3)决策制定角色：作出抉择的活动，包括四种决策制定角色。

包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

管理者角色的强调重点随着组织的层次不同而变化（组织的高层：信息传播者、谈判者、挂名首脑、联络者、发言人。

组织的底层：领导者）5.管理者的技能1)技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。

（基层管理者）；（生产产品或者向顾客提供服务）2)人际技能：指自己单独或在团队中与他人和睦相处的能力。

（各个层次的管理者）（管理基层管理者）3)概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。

（高层管理者最难培养）（为整个组织做出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织）6.随着等级的变化，管理者工作内容的变化（自行百度）7.组织:是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。

组织的三个基本特征：1、有一个明确的目的,这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的；2、由人员组成，组织借助人员完成工作；3、精细的结构。

所有的组织发展出一些深思熟虑的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。

管理思想的演变8.泰罗的科学管理思想：四条管理原则:（1）.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法（2）.科学地筛选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而过去，则是由工人自己挑选工作，并尽可能进行自我培训）（3）.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办（4）.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来（而在过去，几乎所有的工作都推到工人头上）9.亨利·法约尔的一般行政管理理论: 管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，第一个将管理定义为计划、组织、指挥、协调、控制五个职能。

关注点直接指向全部管理者的活动，他的著作依据的是他作为一家大型法国煤矿企业总经理的亲身经验，他认为管理普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、家庭和政府。

管理上的成功不完全取决于管理者个人的管理能力,更重要的是要灵活地贯彻管理的一系列原则。

10.管理的十四条原则11.马克斯.韦伯的官僚组织理论: 描述了一种理想的组织类型--官僚行政组织，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。

12.乔治·埃尔顿·梅奥的人际关系学说:1)人是社会人，具有社会心理方面的需求2)提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性3)企业有非正式组织4)人在实验中的表现与平时不一样;5)官职越大,工人越敬畏13.霍桑试验:（了解过程）1920s,西方电器公司在芝加哥郊外的霍桑工厂有25000名职工，生产电话机、电器设备工作环境、物质条件好（工资、奖金、福利）安置了娱乐设施建立了医疗制度和养老金制度但工人的劳动热情不高，甚至常有怨言ⅰ照明阶段（1924～1927年）由美国科学院主持：照明试验（24烛光(10烛光(3烛光(0.06烛光）缩短工作周、工作日的长度增加休息时间（上午10点和下午2点各5分钟）改变工资制度（集体计件制⇒个人计件制）改变福利（休息时间供应咖啡、点心）结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。

ⅱ继电器试验阶段（1927～1928）由梅奥主持：五种假设：（1）改善物质条件，导致产量增加（2）安排工间休息，缩短工作日，有利于解除或减轻疲劳（3）工间休息可减少工作的单调性（4）个人计件工资制和集体计件工资制的促进作用（5）改变监督和控制方式能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度其中（5）成为进一步研究的重点。

这是整个试验的转折点。

ⅲ大规模访问交谈阶段（1928～1931年）在实验基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，达二万多人次ⅳ接线板接线工作室试验阶段（1931～1932年）重要发现：大部分成员自行限制产量工人对不同级别上司有不同态度成员中存在小派系。

主要观点：●人是社会人，具有社会心理方面的需求●提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性●企业有非正式组织●霍桑效应●人在实验中的表现与平时不一样●官职越大,工人越敬畏5.一般环境的构成要素，怎样影响人的生活一般环境：包括可能影响组织的广泛的有潜在影响的经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。

●经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。

●政治条件：政府的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。

●社会文化条件：管理方式要认可与包容当地特有的社会文化●技术条件:所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力、技术发展动向等●全球条件一个组织的具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素；反之亦然。

6.外部环境的组织文化和内涵及如何建立组织文化（自行百度）7.社会义务：一家公司由于承担着履行特定经济化法律责任的义务而从事的社会活动。

社会相应：公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动社会责任：一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。

9.决策：是为达到一定目标，在两个或更多的方案中作出选择的过程。

10.决策的步骤：识别决策问题——确定决策标准——为决策标准分配权重——开发备择方案——分析备择方案——选择备择方案——实施备择方案11.决策的类型：结构化问题和程序化决策：指问题直截了当、习以为常的和容易定义的。

面临结构化的问题，既可以通过某种理性方法来做出的意向重复性决策。

（利用程序、规定、政策）开放式问题和非程序化决策：指问题崭新的、不同寻常的、相关信息很模糊或不完整的问题。

面临开放式问题，采用非程序化决策：独特的、非重复发生的，并且涉及量身定制的解决方案。

12.目标的作用：目标能够为所有管理决策和行动提供方向和指导，并且构成用以测量实际效果的标准。

13.涉及良好目标的特点：●从结果而不是行动方面来阐述●是可测量的和量化的●具有明确的时间框架●有挑战性但却是可实现的●是书面化的●便于所有必要的组织成员理解14.设计目标时的原则（smart）1）明确性：目标必须是具体的（Specific）；2）可衡量性：目标必须是可以衡量的（Measurable）；3）可达成性：目标必须是可以达成的（Attainable）；4）相关性：目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；5）时限性：目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。

15.目标管理：设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。

16.目标管理的步骤：1)制定组织的全局目标和战略2)在各事业部以及各部门之间分解主要的目标3)部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标4)管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标5)管理者和员工共同制定具体的行动方案6)实施这些行动方案7)定期评估所取得的进展并提供反馈8)基于绩效的奖励可以强化目标的实现17.计划的类型：低层次管理者——运营计划高层次管理者——战略计划18.计划带给我们的好处:1）计划位管理者和非管理者提供指导2）通过迫使管理者战网未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施3）计划可以尽量减少浪费和冗余4）计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准19.战略：关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

20.战略的层次：公司层（企业战略）、业务层（竞争战略）、职能层（职能战略）21.战略管理的步骤1)识别组织当前的使命、目标和战略2)进行外部环境分析3)进行组织内部分析4)制定战略5)实施战略6)评估结果22.SWOT分析优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。

即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

23.机械式结构和有机式结构不同点机械式：①高度的专门化②刻板的部门化③清晰的指挥连④狭窄的管理跨度⑤集权化⑥高度的正规化有机式：①跨职能团队②夸层级团队③信息的自由流动④宽泛的管理跨度⑤分析化⑥较低的正规化✧24.通过对以下六个要素的理解，及课本“今天的观点”，来回答老师“怎样按六要素涉及组织结构”组织设计涉及六个方面的关键要素（工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化），⏹工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务。

今天的观点：这样能够帮助员工变得更高效⏹部门化：在确定由谁来从事什么工作任务之后，相同的工作活动必须组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式来完成它们。

工作岗位组合到一起的方式称为部门化。

今天的观点：绝大多数大型组织继续采用并融合这五种部门化类型中的大多数或全部。

⏹指挥连：是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链⏹管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地管理多少名员工。

⏹集权于分权：今天的观点：随着组织变得越来越灵活，并且更快速地应对外部环境中的发展趋势，如今已经出现一种向分权式决策明显转变。

这种趋势也称为员工授权，即向员工提供更多决策权。

⏹正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。

今天的观点：虽然某种程度的正规化对于保持一致性和控制时必不可少的，但今天的许多组织更少地依赖于严格的规章制度和标准化程序来知道和规范员工行为。

25.管理幅度及管理层次的关系：管理层次与管理幅度在一定规模的组织内呈反比例关系。

管理层次越多，管理幅度越小；管理成词越少，管理幅度越大。

（理解）管理层次多、管理幅度小的组织结构，其形态类似底宽上窄的“金字塔”，因此这种形态的组织结构被称为“尖形结构”。

尖型结构中管理层次分明，上级对下级的控制严格、影响力强，其优点是权力集中，分工明确，便于统一指挥；但因层次多，信息传递途径长，容易造成信息失真，使高层决策被走样执行。