第6章软件项目任务分解PPT课件
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生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
项任务进行计划、组织、协调与控制，以实现项目总目标的一种系统管理方法。 项目管理具有以下基本特点：
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
《软件项目计划》课件
添加标题
项目经验教训：总结 项目过程中的经验和 教训，为后续项目提 供参考
汇报人：
,
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
软件项目概述
项目团队组织
项目计划制定
项目计划实施
项目计划监控 与调整
PART ONE
PART TWO
项目范围：软件开发全过程
项目目标：提高软件开发效 率和质量 项目名称：软件项目计划
项目团队：项目经理、开发 人员、测试人员等
项目时间：预计完成时间、 里程碑计划等
PART FIVE
编码阶段：编写代码，实现 功能
设计阶段：进行系统设计，包 括架构设计、数据库设计等
需求分析：明确项目需求， 确定功能范围
测试阶段：进行单元测试、集 成测试、系统测试等，确保软
件质量
部署阶段：将软件部署到生产 环境中，进行上线前的准备
维护阶段：对软件进行维护和 升级，确保软件的稳定性和可
添加标题
项目目标达成情况： 是否达到预期目标
添加标题
项目进度控制：是否 按时完成各项任务
添加标题
项目质量控制：是否 符合质量标准
添加标题
项目成本控制：是否 在预算范围内完成
添加标题
项目团队协作：团队 成员之间的沟通与协 作情况
添加标题
项目风险管理：是否 成功应对各种风险和 挑战
添加标题
项目客户满意度：客 户对项目的满意度和 评价
项目经验：总结项目经验，包括成功的 做法、失败的教训等
项目建议：提出项目改进建议，包括技 术、管理、沟通等方面的建议
完成项目目标：确保项目按照计划 完成，达到预期目标
团队总结：总结项目经验，分析成 功与失败原因
WBS项目管理PPT课件
F1.7
修改网络资源的状态
F1.8
依条件检验网络使用情况
F1.9
显示拓扑图
F1.10
建立通道
.
23
WBS与OBS（组织分解结构）
.
24
分解标准
1. 生存期 2. 功能组成 3. 项目的组织单位 4. 。。。。。
.
25
分解标准应统一
学生管理
按照生命期分解
规划
需求
设计
编码
测试
提交
按照产品组成分解
1.1 招生管理
1.2 分班管理
1.3 学生档案管理
1.4 学生成绩管理
.
26
分解标准应统一（续）
不能同时使用两种标准进行分解
1. 招生管理 2. 分班管理 3. 学生档案管理 4. 学生成绩管理 5. 规划 6. 需求 7. 设计 8. 编码 9. 测试 10. 提交
.
27
检验分解结果的标准
清单式任务分解实例
电信运营信息查询系统分解一例
.
35
网管系统（图表）分解实例
F1 配置管理
F
F2 故障管理
F3 安全管理
F4 性能管理
F3.1
F3.2
F3.3
F3.4
F4.1
F4.2
F4.3
F4.4
.
4
软件项目管理
第
五
章
软件项目任务分解
.
5
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的过程 四、任务分解指南 五、案例分析
.
6
WBS (Work Breakdown Structure)
任务分解的过程
软件项目管理课程PPT80页
36
10
155 60 8
5
对该方法的有效性有争议：
支持：易计算，很多软件估算模型以它为关键的输入。 反对：LOC依赖于语言，不适用于非过程化语言，在 分析与设计完成之前难以估算。
六盘水师范学院 孙新杰
27
（2）面向功能的度量
“功能”不能直接测量，利用其他的测量数据间接 地导出。 Albrecht提出来的一种称为功能点的度量。用 下表计算5个信息域的值：
另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
23
项目度量可在项目进行的基础上评估产品的质量， 以指导在必要时修改技术方法以改进质量。
软件项目度量建议每个项目都应该测量： • 输入：完成工作所需要的资源（如人员、环境）； • 输出：软件工程过程中产生的工作产品； • 结果：最终产品的有效性。 项目度量集成起来产生对整个软件组织公用的过程 度量。
六盘水师范学院 孙新杰
6
⑴列出需要澄清问题的清单
⑵安排与用户进行讨论的会议 ⑶评审用户要求及范围的陈述 ⑷研究推荐的解决方案 ⑸为正式的会议准备工作文档 ⑹共同制订能反映软件的数据、功能和行为特
征的规约，形成软件范围的文档 ⑺评审文档 ⑻根据需求修改文档 …… 庇护性活动贯穿于整个过程。
六盘水师范学院 孙新杰
2名在转换期间数据输入人员
$960
（40小时/名,12美元/小时)
六盘水师范学院 孙新杰
16
培训： 三天的开发人员内部培训课程 30个用户，三天的内部培训课程
复印 磁盘、纸张等消耗品 购买硬件、软件：
20台工作站Windows软件 20台工作站内存升级 网络软件 20台工作站办公软件产品
项目管理_工作分解结构(WBS)ppt课件
4.7 工作分解结构（WBS）
• WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分 或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一 种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规 律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清 晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
；.
11
1.0 开设咖啡屋 1.1地点选择 1.1.1市场调查 1.1.2地点考察 1.1.3房屋租赁 1.2房屋装修 1.2.1咖啡屋设计 1.2.2装修公司选择 1.2.3委托装修 1.2.4设备采购 1.3员工招募与培训
案例分析（参考）
1.3.1岗位界定 1.3.2员工招募 1.3.3岗前培训 1.3.4制度建设 1.4工商税务 1.4.1相关文件准备 1.4.2工商登记 1.4.3税务登记 1.5开业 1.5.1开业规划 1.5.2嘉宾邀请 1.5.3开业庆典
进入第四步
；.
4
4.7.2 项目工作分解的步骤（3/3）
– 第四步：检查工作 1. 提问： – 如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？ （必要性） – 完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？ （充分性） 2. 根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上 层工作进行适当的整理 3. 本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定， 则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就是工作包的范围说 明书；如果回答否定，进行必要的修改和补充。
；.
3
4.7.2 项目工作分解的步骤（2/3）
• WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分 或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一 种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规 律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清 晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
；.
11
1.0 开设咖啡屋 1.1地点选择 1.1.1市场调查 1.1.2地点考察 1.1.3房屋租赁 1.2房屋装修 1.2.1咖啡屋设计 1.2.2装修公司选择 1.2.3委托装修 1.2.4设备采购 1.3员工招募与培训
案例分析（参考）
1.3.1岗位界定 1.3.2员工招募 1.3.3岗前培训 1.3.4制度建设 1.4工商税务 1.4.1相关文件准备 1.4.2工商登记 1.4.3税务登记 1.5开业 1.5.1开业规划 1.5.2嘉宾邀请 1.5.3开业庆典
进入第四步
；.
4
4.7.2 项目工作分解的步骤（3/3）
– 第四步：检查工作 1. 提问： – 如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？ （必要性） – 完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？ （充分性） 2. 根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上 层工作进行适当的整理 3. 本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定， 则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就是工作包的范围说 明书；如果回答否定，进行必要的修改和补充。
；.
3
4.7.2 项目工作分解的步骤（2/3）
项目管理之工作任务分解结构.ppt
依据材料概括晚清中国交通方式的特点：传统的帆船、独轮车， 近代的小火轮、火车同时使用)。 原因：近代西方列强的侵略加剧了中国的贫困，阻碍社会发 展；西方工业文明的冲击与示范；中国民族工业的兴起与发展；
政府及各阶层人士的提倡与推动。
[串点成面· 握全局]
精品课件欢迎使用
[自读教材· 填要点] 一、铁路，更多的铁路 1．地位
铁路是
交通运输 建设的重点，便于国计民生，成为国民经济
发展的动脉。 2．出现 1881年，中国自建的第一条铁路——唐山 路建成通车。 1888年，宫廷专用铁路落成。 至胥各庄铁 开平
3．发展
(1)原因：
①甲午战争以后列强激烈争夺在华铁路的 ②修路成为中国人 (2)成果：1909年 权收归国有。 4．制约因素 政潮迭起，军阀混战，社会经济凋敝，铁路建设始终未入 修筑权 。
WBS的益处
可以界定项目工作
提供了一批工作要素，这样可以制定项目进度及预算
能够使项目团队关注与可以给项目带来增值的工作。
工作分解结构（WBS）的意义
项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的，易 于管理和控制的若小子项目或工作单元的过程，直到可 交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动， 如资源需求计划，工期估计，成本估计，人员安排等。 通常工作分解，更加详细和具体地确定了项目的全部范 围，也标示了项目管理活动的努力方向。
创建WBS的步骤
选定一个项目
识别项目主要里程碑事件
选择活动和任务
任务细分
如果下述问题可以回答的话，就可以得到活动和任务的足 够 细节。
个人或组织，谁来负责？
活动或任务需要花费多长时间？
完成活动或任务的费用如何？ 进展跟踪容易吗？
2024年任务分解培训资料
电波传播中的信号干扰与消除在当今高度信息化的时代，电波传播扮演着至关重要的角色。
从我们日常使用的手机通信，到广播电视的信号传输，再到航空航天领域的导航与通信，无一不依赖于电波的稳定传播。
然而，在电波传播的过程中，信号干扰问题却时常出现，给通信质量和效果带来了诸多不利影响。
首先，让我们来了解一下什么是电波传播中的信号干扰。
简单来说，信号干扰就是指在电波传输的过程中，由于各种因素的影响，导致接收端接收到的信号与发送端发送的原始信号存在差异，从而影响通信的准确性和可靠性。
这些干扰因素可以大致分为自然干扰和人为干扰两大类。
自然干扰主要包括来自自然界的各种电磁现象。
比如，太阳黑子活动产生的强烈电磁辐射可能会对地球附近的电波传播造成干扰。
雷电现象也会产生瞬间的强大电磁场，对周边的通信信号产生影响。
此外，地球的大气层、电离层等也会对电波的传播特性产生改变，从而导致信号的衰减、折射和反射，引发干扰。
人为干扰则更为复杂多样。
在城市环境中，各种电子设备的密集使用会产生大量的电磁辐射。
比如，微波炉、无线充电器、蓝牙设备等，它们所产生的电磁波可能会与通信电波相互重叠和干扰。
在工业领域，大型的电气设备、电力传输线路等也会产生电磁场，对附近的通信信号造成影响。
信号干扰会给我们的生活和工作带来诸多不便。
在通信方面，信号干扰可能导致通话中断、声音模糊、数据传输错误等问题，严重影响了通信的质量和效率。
在广播电视领域，信号干扰可能会导致图像出现雪花、声音伴有杂音，极大地降低了观众的观看体验。
在航空航天和军事领域，信号干扰可能会影响导航和通信的准确性，带来严重的安全隐患。
为了消除电波传播中的信号干扰，人们采取了多种方法和技术。
一种常见的方法是采用合适的频段选择。
不同的频段在传播特性和干扰情况上存在差异。
通过合理选择频段，可以避开那些干扰较为严重的频段，从而提高通信的可靠性。
例如，某些频段可能由于自然干扰较少，或者人为设备使用较少，相对较为“干净”，适合用于特定的通信需求。
软件的项目任务分解ppt课件
PMI defines Work packages
WBS的最低层次的可交付成果 这一交付成果可以分配给另外一位工程经理进 展方案和执行,或者经过子工程的方式完成 任务包可进一步分解为子工程的WBS或各个活动 任务包该当由独一一个部门或承包商担任
本章要点
一、义务分解定义 二、义务分解的类型 三、义务分解的过程 四、义务分解指南 五、案例分析
F2
F2.1
F2.3
F2.5
F2.7
F2.2
F2.4
F2.6
F2.9 F2.8
F2.6.1
F2.6.2
F2.9.1
F2.9.2
F2.9.3
F2.9.4
F2.9.5
F2.9.6
标识项 F1.1 F1.2 F1.3 F1.4 F1.4.1 F1.4.2 F1.5 F1.6 F1.7 F1.8 F1.9 F1.10
WBS的指南〔2〕
定义义务完成的规范 每个WBS必需有利于责任分配 可以预备WBS的字典 最后与相关人员进展评审
WBS模板举例
WBS字典内容
WBS表示号
称号 主标题的
描画
完成的义务
责任者
完成的标识
备注
1.
WBS字典
WBS字典实例
网管系统〔图表〕分解实例
F1 配置管理
F
F2 缺点管理
F3 平安管理
软件开发工程管理
引言
工程胜利的必要条件 做好的方案 控制好方案
工程进度方案
编制进度方案的三步曲
义务分解〔WBS〕--范围基准
本钱估算 资源、进度安排
－－本钱基准，进度基准
软件开发工程管理
软件工程义务Biblioteka 解本章要点一、义务分解定义 二、义务分解的类型 三、义务分解的过程 四、义务分解指南 五、案例分析
项目管理工作任务分解课件
分配任务和资源
将项目分解为具体的任务，并为每个 任务分配适当的资源，包括人力、时 间、物资等。
制定详细的工作计划
根据任务和资源情况，制定详细的工 作计划，确保项目按计划进行。
制定项目预算计划
确定项目成本
制定预算计划
根据项目需求和资源情况，估算项目的成 本，包括人力成本、物资成本、设备成本 等。
根据估算的成本，制定项目的预算计划， 包括各项费用预算和总预算。
制定资源计划
根据项目需求，合理安排 人力、物力和财力等资源 。
制定风险管理计划
识别潜在的项目风险，制 定相应的风险应对措施和 预案。
项目规划阶段的工
03
作任务分解
制定项目进度计划
确定项目目标
明确项目的预期成果和交付物，确保 所有相关人员对项目目标有共同的理 解。
制定项目里程碑
根据项目目标和需求，设定关键的里 程碑，以便监控项目进度。
监控项目预算
总结词
控制项目成本
监控项目预算
确保项目成本控制在预算范围内。
跟踪项目成本
实时跟踪项目成本，了解实际成本与预算的差异。
调整预算
根据实际情况调整预算，以适应项目的需要。
监控项目质量
01
总结词
保证项目质量
定期质量检查
定期对项目进行质量检查，及时发 现并解决问题。
03
02
监控项目质量
确保项目质量符合预期标准。
控制项目成本
分析和调整预算
在项目执行过程中，对项目成本进行监控 和管理，确保项目成本控制在预算范围内 。
在项目执行过程中，对实际成本和预算进 行对比分析，及时调整预算计划以确保项 目的经济可行性。
软件项目管理PPT课件
监控项目变更
对项目变更进行严格控制和管理，确保变更不会对项目造成不利 影响。
项目收尾
01
项目验收
组织相关利益相关者对项目成果 进行验收，确保项目目标得以实 现。
项目总结
02
03
项目后评估
对项目过程中的经验教训进行总 结，为今后的项目提供参考和借 鉴。
评估项目的整体绩效，包括项目 的成本、进度和质量等方面，为 今后的项目提供改进方向。
加强团队成员培训与能力提升
提高团队成员对需求变更的敏感度和应对能力。
技术债务问题
技术债务的识别与解决策略
技术债务类型
代码质量差：代码缺乏规范和重构，导致维护 困难、性能低下和安全隐患。
技术债务问题
技术落后
采用已被淘汰或不推荐使用的技术和工具，影响项目进展和未来扩展性。
缺乏文档和注释
缺乏必要的文档和注释，导致团队成员难以理解和维护代码。
JUnit是Java语言的单元测试框架，用 于编写和执行测试用例。
项目管理软件
01
02
03
04
项目管理软件用于规划、跟 踪和管理软件项目，提高项 目执行效率和团队协作。常 用的项目管理软件包括Trello、
Asana和Jira。
Trello是一个看板式的项目管 理工具，通过拖放任务卡片 进行任务管理，适用于小型
软件项目管理ppt课件
目 录
• 软件项目管理概述 • 软件项目管理的核心概念 • 软件项目管理流程 • 软件项目管理工具与技术 • 软件项目管理挑战与解决方案 • 软件项目管理案例研究
01 软件项目管理概述
软件项目的定义与特点
定义
软件项目是为了实现特定目标，通过 计算机程序、数据库、文档等软件产 品来满足用户需求的过程。
对项目变更进行严格控制和管理，确保变更不会对项目造成不利 影响。
项目收尾
01
项目验收
组织相关利益相关者对项目成果 进行验收，确保项目目标得以实 现。
项目总结
02
03
项目后评估
对项目过程中的经验教训进行总 结，为今后的项目提供参考和借 鉴。
评估项目的整体绩效，包括项目 的成本、进度和质量等方面，为 今后的项目提供改进方向。
加强团队成员培训与能力提升
提高团队成员对需求变更的敏感度和应对能力。
技术债务问题
技术债务的识别与解决策略
技术债务类型
代码质量差：代码缺乏规范和重构，导致维护 困难、性能低下和安全隐患。
技术债务问题
技术落后
采用已被淘汰或不推荐使用的技术和工具，影响项目进展和未来扩展性。
缺乏文档和注释
缺乏必要的文档和注释，导致团队成员难以理解和维护代码。
JUnit是Java语言的单元测试框架，用 于编写和执行测试用例。
项目管理软件
01
02
03
04
项目管理软件用于规划、跟 踪和管理软件项目，提高项 目执行效率和团队协作。常 用的项目管理软件包括Trello、
Asana和Jira。
Trello是一个看板式的项目管 理工具，通过拖放任务卡片 进行任务管理，适用于小型
软件项目管理ppt课件
目 录
• 软件项目管理概述 • 软件项目管理的核心概念 • 软件项目管理流程 • 软件项目管理工具与技术 • 软件项目管理挑战与解决方案 • 软件项目管理案例研究
01 软件项目管理概述
软件项目的定义与特点
定义
软件项目是为了实现特定目标，通过 计算机程序、数据库、文档等软件产 品来满足用户需求的过程。
软件的项目任务分解
较
理码
码数
数
本章要点
n 一、任务分解定义 n 二、任务分解的类型 n 三、任务分解的过程 n 四、任务分解指南 n 五、案例分析
任务分解过程
输入
分解
WBS
任务结构分解(WBS)步骤
1. 确认并分解项目的组成要素 2. 确定分解标准 3. 确定分解是否详细 4. 确定项目交付成果 5. 验证分解的正确性
功能名 获取网络资源数据 将资源数据存入数据库 获取网络资源信息 观察网络资源 依类型分类观察网络资源 依状态分类观察网络资源 观察逻辑网 观察资源状态 修改网络资源的状态 依条件检验网络使用情况 显示拓扑图 建立通道
本章要点
n 一、任务分解定义 n 二、任务分解的类型 n 三、任务分解的过程 n 四、任务分解指南 n 五、案例分析
F2 故障管理
F3 安全管理
F4 性能管理
F3.1
F3.2
F3.3
F3.4
F4.1
F4.2
F4.3
F4.4
F4.5
F4.6
F4.7
F4.7.1
F4.7.2
网管系统（图表）分解实例
F1
F1.1
F1.3
F1.5
F1.7
F1.9
F1.11
F1.2
F1.4
F1.6
F1.8
F1.10
F1.4.1 F1.4.2
WBS的指南（2）
n 定义任务完成的标准 n 每个WBS必须有利于责任分配 n 可以准备WBS的字典 n 最后与相关人员进行评审
WBS模板举例
WBS字典内容
WBS表示号 名称 主题目标
描述
完成的任务
责任者
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–是否对每一项元素都能进行成本和进度估算，并且将 此项工作分配给某个组织单元（如：部门、团队、个 人等），以使其承担完成该项工作的责任，以及实施 足够的管理控制？
–No 需要进行修改
YES
NO
32
任务结构分解(WBS)步骤
1. 确认并分解项目的组成要素 2. 确定分解标准 3. 确定分解是否详细 4. 确定项目交付成果 5. 验证分解的正确性(建立编号)
1.3.1 统计增加代码行数
1.3.2 统计删除代码行数
1.4
统计总的代码行数
1.5
设定标记以指示修改的次数
1.6
在程序的头部增加修改纪录
18
企 业 内 部 网 项 目
概 念 站 点 设 计 站 点 开 发 投 入 使 用 维 护
评 价 现 有 系 统 确 定 要 求 确 定 特 定 功 能 定 义 风 险 制 定 计 划 组 建 开 发 小 组
WBS示例
家庭项目
购买食品
修理屋顶
美化院落
列清单 开车到商店 将货物装进购物车 付款 ……
活动
20
WBS示例
0级
新设备安装运行 1000
1级
总体设计 1100
布局设计 1200
设备安装 1300
设备调试 1400
2级
厂址 分析 1110
选择 设计 1120
机器 布局 1210
工艺流 程设计 1220
–在每个组成元素上重复步骤2
能以切实的、可校验的语言加 以描述，以方便进行绩效测量
能对该项目工作实际上将如何 被完成进行描述
YES
NO
31
分解
第四步：对分解的正确性进行校验
–下一层的元素是否对于完成上一层工作是必须的且足 够的？
–No 增减或重新定义
– 是否每一项元素都已被清楚且完整地定义？
–No 对说明进行修改
1. 项目生命周期的各个阶段可能作为分解的 第一层次，而项目可交付成果可能作为分 解的第二层次。
2. WBS各个分支中的组织原则可能会不同
29
分解
第二步：确定每个可付成果的详细程度是否已经达到 了足以编制出恰当的成本和历时估算。 –Yes！第四步 –No! 第三步
YES NO
30
分解
第三步：识别可交付成果的组成元素 –可以是服务或产品
任务分解的结果
WBS（ Work Breakdown Structure:任务分解结构）
5
WBS
WBS (Work Breakdown Structure)
面向可交付成果的
Work packages（工作包）
WBS的最低层次的可交付成果
6
创建WBS
把主要的项目可交付成果分解成较小的、更易管
理的单元，以达到如下目的：
用 户 要 求 内 容 要 求 系 统 要 求服 务 器 要 求
按项目阶 段组织
1 概念 1.1 评价现有系统 1.2 确定要求 1.2.1 确定用户要求 1.2.2 确定内容要求
2 站点设计 3 站点开发 4 投入使用 5 维护
1.3 确定特定功能
1
1.4 定义风险和风险管理方法
用表格形式表示
➢制作WBS字典 19
加工 1310
装配 1320
安装 设备 1330
测试 设备 1410
试生产 1420
3级
把零件 组装 测试
运往工 部件 建筑
地
物
1321
1322 1323
21
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的方法 四、任务分解指南 五、案例分析
22
任务分解过程
输入
分解
WBS
23
行
预
文
结增
删增
删
处
件
果加
除加
除
理
比
处代
代行
行
较
理码
码数
数
27
分解
确定项目的主 要可交付成果
确定每个可付成果的详细
YES
程度是否已经达到了足以编制出
恰当的成本和历时估算
NO
确定可交付成 果的组成元素
28
分解
第一步：确定项目的主要可交付成
果，包括项目管理。主要可交付成 果总是依据项目的实际管理方式进 行定义的，例如：
删增
删
处
件
果加
除加
除
理
比
处代
代行
行
较
理码
码数
数
17
清单类型
1. 变化计数器
1.1
比较两个版本的程序
1.1.1 预处理
1.1.2 文件比较
1.1.3 结果处理
1.2
找出修改后的程序中增加和删除的代码行
1.2.1 找出增加的代码行
1.2.2 找出删除的代码行
1.3
统计修改后的程序中增加和删除的代码行数
第 6 章 软件项目 任务分解
情景引入
某网站开始开发了,如何规划项目?从何处入手?
2
范围计划
3
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的方法 四、任务分解指南 五、案例分析
4
任务分解
任务分解的过程
将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使 项目变得更小、更易管理、更易操作。
分解方法
类比 模版 自上而下 自下而上
24
WBS模板举例
25
分解方法-自上而下
“变化计数器”系统
版
找
统
统
标
记
本
出
计
计
记
录
比
增
增
总
修
修
较
删
删
行
改
改
行
行
预
文
结增
删增
删
处
件
果加
除
加
除
理
比
处代
代行
行
较
理码
码
数
数
26
分解方法-自下而上
“变化计数器”系统
版
找
统
统
标
记
本
出
计
计
记
录
比
增
增
总
修
修
较
删
删
行
改
改
行
目的方式完成
13
PMI defines Work packages
14
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的方法 四、任务分解指南 五、案例分析
15
WBS类型 清单 图表
16
图表类型
“变化计数器”系统
版
找
统
统
标
记
本
出
计
计
记
录
比
增
增
总
修
修
较
删
删
行
改
改
行
行
预
文
结增
➢提高对成本、时间及资源估算的精确度。
➢为绩效测量与控制定义一个基准。
➢便于进行明确的职责分配。
变更 创建WBS
工期拖延 成本上升 质量缺乏保障
7
WBS实例
商品采购
购买西服一套
购买食品
购买游戏机一台
购买水果
购买面包
购买熟肉
8
PMI defines WBS
9
美国国防部防御军品项目WBS模板之一
工作包
1. 工作过程或内容 2. 任务承当者 3. 工作对象 4. 完成工作所需的时间 5. 完成工作所需的资源
10
• 示例：一个企业内部网项目的WBS
企业内部网
站点设计
主页设计 市场部图象
超级联结
文本内容 图象
超级联结
文本内容
图象
超级联结
11
PMI defines WBS
WBS是一个分级的树型结构，是对项目由粗到细的 分解过程。
WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组 织并定义了整个项目范围.不在WBS中包括的工作 就不是该项目的工作
12
PMI defines Work packages
WBS的最低层次的可交付成果 工作包应当由唯一主体负责 工作包可以分配给另外一位项目经理通过子项