专题六案例分析与讨论

考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
评估申诉
确认考核结 果、绩效改 进计划
提交评估申诉
评估者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业 效指标及标准 并进行分析 绩评价
进行绩效面 谈，提出改 进计划
协助评估者审 组织信息收集 评估执行部 核调整建议 和汇总工作 门
汇总评估结 反馈并存留 组织协调 果，进行分数 考核结果
360度绩效评估是一种从多个角度 获取组织成员行为观察资料的方法。在 这种评价模式中，评价者不仅仅包括被 评价者的上级主管，还包括其他与之密 切接触的人员，如同事、下属、客户等， 同时包括被评价者的自评。
(一)全方位、多角度。 (二)分类考评。 (三)实行匿名考评。
360度绩效评估主要具有以下方面的优点： (一)360度绩效评估进行了全面的评估。 (二)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。 (三)促进成员的个人发展，增强成员特别是
系统内部评估
社会公众评价
建议提案办理
政务公开
使命： 健康安全
创新与学习
绩效目的
绩效指标
工作创新
工作获市级以上表彰 奖励
员工素质
公务员培训提高
调查研究
深入调研分析问题
职能业绩体现
目的 关键 业绩
主要 职能
年度 特色 工作
绩效指标
每万人中拥有 医疗床位数
每万人拥有医 生数
人均预期寿命 在全国35个中 心城市中的位 次
2、平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Scorecard），由罗 伯特.卡普兰与大卫.诺顿于共同开发。他们认为： 强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事 项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性 的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一 个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩 效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别 是：财务（Financial）、顾客（Customer）、 企业內部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
• 实践中，也经常针对具体 的考核目标要求采用相应 的考核方法。
1、360度绩效评估法
20世纪90年代以来，国际上很多知名 大企业采用了360度绩效评估制度， 其中包括通用电气、美孚石油、杜邦 等大型组织。近几年来，国内的一些 大型企业也开始使用360度绩效评估 方法，这一制度已经成为一种重要的 人力资源管理模式。
效率 与质 量
督察事项落 实
行政审批限 时办结
Baidu Nhomakorabea
行政投诉办 理
依法 行政执法评 行政 议考核
公务员行政 效能投诉查 实次数
公务员违法 违纪查实次 数
领导述廉评 议
行政管理信 息的真实性
行政 成本
专项资金审 计监督、行 政费用的控 制
受众评价
绩效目的
绩效指标
市领导测评
市领导测评
公众及内部满意
服务对象评价
平衡计分卡的平衡
长期的 财务性 落后的 外部 因
短期的 非财务 领先的 内部 果
将平衡计分卡引入公共部门的绩效评价
客户服务角度
例如： •客户满意度 •用户数量 •平均用户收益
财务角度
目的、指标、 标杆
公共部门战略
部门愿景 部门使命
学习与创新角度 目的、指标、标 杆、措施
内部流程角度
目的、指标、标 杆
卫生总费用占 GDP比重
医疗质量效率 费用
公共卫生体系 建设
农村卫生工作
社区卫生服务
行业管理
区域卫生规划、 东部医院工程 建设
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管理者的自我发展意识。 (四)误差小。
360度绩效评估的不足： (一)不同渠道的评估信息不可避免的存
在一些缺陷。 (二)容易产生非正式组织，影响评估结
果的公正性。 (三)360度绩效评估成本高，耗时长，
执行困难。
360度绩效评估的实施条件及适用范围 360度绩效评估确实是个很科学的工具，但它
并不是“万能钥匙”，而是有自己的实施条 件及适用范围。 1．良好的组织氛围。 2．评估的目的在于促进成员的发展。 3．公正的评估环境。 4．有效的实施工具。
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使命
维护社会治安秩序，保护公民的人身安全和合法财产， 保护公共财产，预防、制止和惩治违法犯罪活动
战略主题
基础防范与服务
基础控制
打击犯罪
顾客维度
群众满意度 快速反应和安全防范
治安管理
内部流程维
度
内部管理与公共关系
提高业务工作质量
学习与成长维度
工作氛围与民警培训
财务维度
预算执行
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内部管理
目的 绩效指标
公共部门绩效评估方法介绍
绩效评估关系示意图
评估执行部门
绩效管理委员会
民主管理委员会
评估者
（直接管理者、第三方）
考核 沟通
相关部门 满意度评价
被评估者
（部门/个人）
满意度评价 相关部门
绩效评估实施流程（部门为例）
绩效目标 确认
评价信息 收集
被评估部 提交指标及标
门
准调整建议 填信息统计表
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
平衡计分卡的特点：
1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的 基础上，通过顶层设计，将其四个维度的目标、 指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一 个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业 之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优 势。
2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计 分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四 个维度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但 为组织提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信 息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企 业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性， 从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战 略与远景的目标达成。
用其创始人的话来说，“平衡计分卡 是一种绩效管理的工具。它将企业战略 目标逐层分解转化为各种具体的相互平 衡的绩效考核指标体系，并对这些指标 的实现状况进行不同时段的考核，从而 为企业战略目标的完成建立起可靠的执 行基础”。
平衡记分卡模式
客户服务
财务
愿景与 战略
学习和成长
内部商业 流程
平衡积分卡反映了以下过程的平衡： • 短期和长期目标 • 财务和非财务状况衡量 • 落后的和领先的指标 • 外部和内部的绩效
绩效评估方法介绍
常用评估方法： • 排列法 • 选择排列法 • 成对比较法 • 强迫分布法 • 关键事件法 • 行为锚定等级评价法 • 行为观察法 • 加权选择量表法
• 上述的种种考核方法不是 孤立的，而是相互联系， 经常交织使用的。
• 单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇，而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。
3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有 效沟通的一个重要方式。为了战略的落实执行，必 须将组织的远景规划与各级组织，包括各管理层乃 至每个成员进行沟通，使组织所有成员都能够评论 和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反 馈。
4.平衡计分卡也是一个理念十分先进的一种 “游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平 衡计分卡在战略执行的过程中，需要在运作目 标、工作计划、绩效指标等方面建立一套完整 的统计记录表格，并要求实施平衡计分卡的组 织，从本单位的实际出发，根据内外部环境和 生产经营条件，构建起适合自身特点的平衡计 分卡管理制度，因而使各个企业的平衡计分卡， 无论在形式上还是在内容上都存在着很大的差 别。
整合
民主管理委 员会
绩效管理委 绩效指标及标
员会
准、权重总体 控制
评估结果 总体控制
协助评估结果 复核
反馈并存留 评估结果
复核评估结 果 评估结果复 核总体监控
绩效评估指标构建的原则
贵精不贵多
贵明确不贵模糊
贵敏感不贵迟钝
贵关键不贵空泛
多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整 合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者 由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的 对最终评价结果的影响。