家电巨头国美的人力资源管理与战略定位共46页
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
家电行业的人才招聘与培养探索家电企业的人力资源策略
家电行业的人才招聘与培养探索家电企业的人力资源策略在当今竞争激烈的商业环境下，任何一个行业都离不开人力资源的支持与引领。
家电行业作为一个本质上依赖于人力的行业，其人才招聘与培养问题显得尤为重要。
本文将探索家电企业在人力资源策略上的一些措施与实践。
一、招聘策略家电企业在招聘人才时，首先需要明确自身的定位与需要。
根据企业的发展战略与业务需求，确定所需人才的专业背景、经验要求以及能力素质标准。
同时，家电企业在招聘过程中还需积极利用各类招聘渠道，如在线招聘平台、校园招聘等，以寻找与企业需求匹配的人才。
二、培养策略1.企业内部培训家电企业应该建立完善的内部培训体系，通过内部培训，提高员工的专业技能和业务素质。
内部培训可以针对不同职位设置不同的课程，培养员工的管理、沟通、团队合作等综合能力。
2. 外部培训合作除了内部培训外，家电企业还可以与外部培训机构建立合作关系，共同开展培训项目。
这种方式可以为企业引入行业专家和外部经验，让员工接触到更广泛的学习资源，提升企业整体的竞争力。
三、激励与福利政策1. 薪酬福利家电企业应该根据员工的岗位和绩效水平，制定合理的薪酬体系。
同时，企业还可以提供丰富的福利待遇，如年度奖金、节假日福利、员工旅游等，以增强员工的归属感和工作积极性。
2. 职业发展为了吸引和留住人才，家电企业还应该为员工提供良好的职业发展机会。
这可以包括内部晋升机制、轮岗培训、跨部门交流等，使员工在企业内部有更多的发展空间，并且能够实现自身职业目标。
四、员工关怀1. 健康管理家电企业应该关注员工的身心健康，可以提供健康体检、定期体育活动等，为员工创造良好的工作环境。
2. 工作氛围家电企业应该营造积极向上的工作氛围，鼓励团队合作和相互学习。
可以组织丰富多样的团队活动，如庆功会、团建等，增加员工间的互动与交流。
家电行业的人才招聘与培养是家电企业发展中的一项重要任务。
通过制定明确的招聘策略、培养策略以及激励福利政策，家电企业可以吸引更多的优秀人才，提高员工的专业素质，增强企业的竞争力。
家电巨头国美的人力资源管理与战略定位课件
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家电行业人力资源管理实践
家电行业人力资源管理实践内容总结简要作为一名在家电行业深耕多年的人力资源管理者，深知行业中的竞争与挑战。
我的主要工作内容涉及人力资源规划、员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理以及员工关系管理。
在人力资源规划方面，我需要根据公司的业务发展战略，预测和满足人力资源的需求，确保公司拥有合适的员工队伍以支持业务的可持续发展。
例如，当公司推出一款新产品时，我需要评估需要增加的销售和市场推广人员数量，并制定招聘计划。
员工招聘是我工作的另一个重要方面。
负责制定招聘策略，筛选简历，组织面试，以及评估候选人。
在这个过程中，始终坚持以能力和潜力为核心招聘标准，致力于吸引高素质的人才加入公司。
例如，为了招聘一名高级工程师，我与部门经理密切合作，设计了一套综合评估候选人技术能力和领导潜力的面试流程。
培训与发展是员工成长和公司进步的关键。
负责设计和实施员工培训计划，以提升员工的职业技能和工作效率。
我会定期与部门经理沟通，了解员工的培训需求，并组织内外部培训课程。
比如，为了提升销售团队的服务质量，我曾策划并实施了一项专门针对客户服务技能的培训计划。
绩效管理是确保公司目标和个人发展目标相一致的重要环节。
我制定绩效评估体系，组织年度绩效评估，为员工反馈和发展建议。
例如，在上一财年末，我与财务部门合作，制定了基于绩效的奖金分配方案，激发了员工的工作积极性，提高了整体业绩。
薪酬福利管理对于吸引和保留人才至关重要。
负责设计公司的薪酬结构，确保其外部竞争力，并定期进行市场薪酬调查。
比如，在前年的薪酬结构调整中，我成功引入了绩效相关的激励机制，有效提升了员工的工作动力。
员工关系管理是维护公司稳定和和谐的基石。
我处理员工投诉和纠纷，组织员工沟通会议，确保员工的声音得到倾听。
例如，在处理一起员工纠纷时，我采取了中立公正的态度，通过有效沟通促使双方达成和解。
总的来说，我的工作旨在通过有效的人力资源管理支持公司的战略目标，同时为员工发展平台，确保公司和员工共同成长。
国美电器XXX人力规划
改进方向
加强对核心骨干的关注与培养
坚持蓄水池人才培养方式，通 过政策引导促进良性发展 引导各体系重视蓄水池工程推 进，加大对SOL教练/导师的管 理和考核的力度
国美电器XXX人力规划
07~09年销售及人工成本分析
43689 62146
75078
84693 68892
此数据截止至10月31日
国美电器XXX人力规划
员工学历结构及年龄结构
统 计 时 间：截止2009.10 员工总人数： 58401人
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国美电器XXX人力规划
分部总经理岗位人员状况分析
分部总经理信息一览表
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国美电器XXX人力规划
门店管理人员学历分布情况
大专以下 人员占比
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国美电器XXX人力规划
集团人员概况
级别
高管
经理(副)级
主管级
主管级及以下
门店一线
其中：店长
副店长
门店二线
合计
促销员
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总计
人数
295 874 2626 11807 22476 993 1413 20323 58401 67969 126370 Nhomakorabea占比
0.51% 1.50% 4.50% 20.22% 38.49% 1.70％ 2.42％ 34.80% —— ---------------
主管级以下 留用率
15
39.46%
录用 出苗率
29.25%
留用 出苗率
74.14%
426
14.05% 4.74% 33.75%
562
37.63% 0.06% 5.59%
国美电器人才梯队建设简介
国美电器人才梯队建设简介国美电器人才梯队建设简介一、引言作为中国最大的家电零售商之一，国美电器一直致力于培养优秀的人才梯队，以保持企业的竞争力和可持续发展能力。
为此，国美电器在人力资源方面做了大量工作，建立了一套完善的人才梯队建设体系，努力培养和吸引具有专业知识和领导才能的人才，为企业的发展提供有力的人力支持。
二、人才梯队建设的重要性人才是企业的核心竞争力，也是企业发展的基石。
在一个高度竞争的市场环境下，企业需要具备优秀的人才梯队，才能更好地应对市场变化和挑战。
国美电器深知这一点，因此非常重视人才梯队的建设，并将其列为企业战略的重要组成部分。
三、人才梯队建设的目标国美电器的人才梯队建设旨在培养一支高素质、专业化的管理精英队伍，为企业的战略目标提供有力的支持。
具体目标如下：1. 培养具有专业知识和丰富经验的管理人才，能够熟悉和驾驭市场变化，准确把握消费者需求，并能够制定有效的营销策略。
2. 培养具有领导才能和团队合作精神的管理人员，能够组建高效的团队，充分发挥团队成员的潜力，共同实现企业的目标。
3. 培养具有创新精神和发展潜力的管理人员，能够不断创新和改进产品和服务，提高企业的竞争力和市场份额。
四、人才梯队建设的实施步骤国美电器根据人才梯队建设的目标，制定了一套完善的实施步骤，确保人才梯队建设的顺利进行。
具体步骤如下：1. 需求分析：国美电器根据企业的战略目标和发展需求，分析所需人才的岗位、数量、能力要求等。
2. 人才选拔：通过内部选拔、外部招聘、人才交流等方式，选拔具有潜力和能力的人才进入梯队。
3. 岗位培训：培训是人才梯队建设的重要一环，国美电器通过内外部培训课程、研讨会、岗位轮岗等方式，提升人才的专业知识和技能。
4. 培养计划：根据人才的岗位属性和发展需求，制定个性化的培养计划，帮助人才提高领导能力、团队合作能力和创新能力。
5. 岗位轮岗：国美电器实施岗位轮岗制度，使人才能够在不同的岗位上积累经验，了解企业的各个职能部门，提高综合素质和管理能力。
国美电器人力资源部工作总结
国美电器人力资源部工作总结国美电器人力资源部工作总结本文旨在对国美电器人力资源部2021年度工作进行总结和回顾，并对未来工作进行展望和规划。
全年以“打造高效精干的人力资源团队”为目标，紧密围绕公司发展战略，积极推动各项人力资源工作的落地和实施。
一、组织架构与人员建设方面本年度，人力资源部按照公司战略调整了组织架构，将人力资源工作划分为招聘与人才发展、薪酬和绩效管理、员工关系与员工福利三个部门，并设立了部门经理职位，提高了部门的管理效能。
同时，加强了人才引进和培养计划，通过内部培训、外部招聘、岗位轮换等方式，不断提升员工综合素质和职业能力，为公司的长远发展提供了坚实的人才保障。
二、人事制度建设方面在人事制度建设方面，本年度人力资源部制定了一系列的人事管理制度和流程，例如《员工入职离职管理制度》、《绩效考核管理办法》等。
通过制度的完善和执行，有效规范了人事管理工作流程，提高了工作效率。
此外，还加强了对员工培训和发展的关注，确保员工能够得到持续的职业发展机会，提高工作的积极性和满意度。
三、薪酬与绩效管理方面本年度，人力资源部完善了薪酬和绩效管理制度，并与财务部门紧密合作，确保薪酬政策的公平性和透明度。
通过激励机制的优化和绩效考核的科学性，激发了员工的工作动力和创造力，提高了团队的整体绩效。
同时，人力资源部还加强了对绩效较低员工的帮扶和培养，为他们提供改进的机会，落实了公司对员工全面发展的承诺。
四、员工关系与员工福利方面本年度，人力资源部加强了与员工的沟通交流，通过定期的员工满意度调查和员工代表会议等形式，了解员工的需求和问题，并积极做出合理的解决方案。
此外，人力资源部还积极组织了各类员工活动和福利项目，提高了员工的生活质量和幸福感，增强了员工对公司的归属感和忠诚度。
五、展望与规划回顾过去一年的工作，我们取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足之处。
在未来的工作中，我们将进一步提升专业能力，不断提高服务质量和工作效率，为公司的发展贡献更大的力量。
国美电器人事管理手册.doc
国美电器人事管理手册国美－人资－人事《员工入职管理办法》编制管理办法V 目录目的范围名词解释职责管理制度各层级公司组织、架构、编制图示组织结构组织架构组织编制各层级公司组织、架构设置和编制核定组织设置组织结构设置组织编制核定定岗、定编原则定岗、定编申请需提供资料审核资料效果追踪和合理性评估其他说明增加、拆分或者调整组织机构、岗位审批原则增加现有岗位编制审批原则在组织整体编制内针对已有岗位调整编制使用的审批原则总部控制原则工作流程注意事项附件目的规范公司组织结构设计与定岗、定编工作使人、效达到最佳配置进而提高公司整体运营效率。
为公司各级单位编制管理及使用、编制核定流程等工作提供基础依据。
范围适用范围：国美电器总部各中心各大区各分部。
发布范围：国美电器总部各中心各大区各分部。
名词解释编制：指组织中各级单位、各岗位的标准用人数量一般为上限标准。
职位说明书：指某职（岗）位工作所需履行的岗位职责是该职（岗）位员工必须从事的工作、必须完成的任务和必须达到的工作质量标准。
组织图：指展示组织结构、组织层级的图表。
组织架构图:指展示组织结构、组织层级体现各职（岗）位层级、岗位名称以及各职（岗）位层级之间工作汇报关系的图表。
组织编制图：指展示组织结构、组织层级体现各职（岗）位层级、岗位名称以及各职（岗）位层级之间工作汇报关系和各岗位编制数量（和实有人数）的图表。
编制所针对的岗位：公司正式的在册员工占用公司编制。
蓄水池人员：定岗前（即实习期实习期最长不超过三个月）不占用分部编制（计入编制外人员）实习期间的人工成本计入总部。
每年月日起所有蓄水池（一般为应届毕业生）开始与公司签订劳动合同同时占用所服务分部编制人工成本计入分部。
厂家促销人员：分部根据各门店实际销售情况等建议厂家配备人员,不占用公司编制。
为有效提升公司经营公司不对厂家促销员进行数量限制但是给定下限人数。
临时用工人员：分部根据节假日的需求招用临时人员。
不占用公司编制。
对国美集团的战略环境分析
对国美环境、SWOT分析及战略目标的设定摘要国美是中国最大的家电零售连锁企业，在家电行业行业占有很大份额，但是在现在激烈的市场竞争，国美要认真的了解自己的内外部环境，并用SWOT进行分析，这对国美战略目标的设定非常重要。
关键词：国美内外环境分析，SWOT分析，战略目标设定一、对国美环境的分析（一）、国美外部环境1、宏观环境分析（1）、政治环境如物价政策、货币政策、《反垄断法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》等等，都是企业经营过程中必须注意的问题，因为这些法律会从各方面影响人们的购买能力、购买意愿和影响企业在经营活动中的战略调整。
（2）、经济环境2011年过国内生产总值为471564亿元，比上年增长9.2%。
，全年居民消费价格比上年上涨5.4%，由于国内总体经济发展势头依然保持良好，人们的生活水平也在稳步提高，所以国内购买力依然保持着较为强劲的势头。
（3）、社会文化环境随着生活水平的提高，人们对家电的消费发生着变化，人们对家电的需求从日常生活所需的传统类家电向以数码、通讯和个人电脑为代表新兴商品转变。
所以家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效把握家电商品品类变迁的趋势，应根据消费需求转换的特点，制定销售策略。
（4）、技术要素信息技术的发展，影响着社会经济的各个领域，也正在改变传统的家电销售方式，信息技术的运用使家电销售从传统的购买到网上订购，这样不仅节约了消费者的时间同时也节约了卖方的时间。
2、行业环境分析（1）、潜在进入者的威胁分析潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应强烈程度。
针对家电行业，潜在进入者短期内不会对行业现有竞争者构成太大的威胁。
（2）、产业内的竞争分析国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升，根据显示，近年来众多外资家电卖场（如百思买、山田电机等）纷纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。
（3）、家电业零售业资源的供应者由于家电制造的的成本不断的上涨，无疑加重了家电制造商的成本负担。
家电企业人力资源管理(glx1)
家电企业人力资源管理1. 引言家电企业的发展离不开优秀的人力资源管理。
人力资源管理是指企业通过科学合理地组织、激励、培养和管理员工，达到提高个人和组织绩效的目标。
本文将以家电企业人力资源管理为主题，分析其重要性、挑战和解决方案，旨在帮助企业有效管理人力资源，提高绩效，推动企业发展。
2. 家电企业人力资源管理的重要性家电企业人力资源管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 人力资源是企业最重要的资本无论是研发、生产、销售还是售后服务，都离不开优秀的人才。
人力资源是企业最重要的资本，优秀的人才将为企业带来持续的竞争优势。
2.2 人力资源管理影响员工工作积极性有效的人力资源管理可以激励员工的工作积极性。
通过建立合理的激励机制、提供良好的发展机会，并充分尊重员工的个人需求，可以增加员工的投入度和工作满意度。
2.3 人力资源管理有助于提高企业绩效科学合理的人力资源管理能够优化组织结构，提升工作效率，提高员工绩效。
通过招聘适合岗位的人才、进行有效的培训和发展，家电企业能够更好地满足市场需求，提高企业的竞争力。
3. 家电企业人力资源管理的挑战家电企业在人力资源管理方面也面临一些挑战：3.1 人才竞争激烈随着家电行业的发展，吸引和留住优秀的人才成为了一项急迫的任务。
各个家电企业纷纷争夺有限的优秀人才资源，而优秀人才的稀缺性导致了人才竞争的激烈化。
3.2 员工流动性大家电行业具有一定的特殊性，员工流动性较大。
员工离职对企业的稳定运营造成了一定的影响，增加了用人成本和培训成本。
3.3 企业文化建设家电企业需要建立积极健康的企业文化，加强员工凝聚力和归属感。
企业文化对于吸引和留住优秀人才非常关键，但建立一个健康的企业文化是一项长期而艰巨的任务。
4. 家电企业人力资源管理的解决方案针对上述挑战，家电企业可以采取以下解决方案来改善人力资源管理：4.1 招聘与选拔策略家电企业应该制定招聘与选拔策略，识别出适合企业岗位的人才，从而降低员工流动性。
国美电器-XXXX-XXXX年人力资源规划-74页
45岁以上 2%
25岁及以下 5%
31-35岁 36%
26-30岁 38%
门店主任年龄分布（6148人）
41-45岁 4%
45岁以上 0.2%
36-40岁
14%
25岁及以下
19%
31-35岁 25%
26-30岁 38%
！主任 副主任 25岁以下人员 数量应控制在
15％内
门店副主任年龄分布（1109人）
13.31%
10000
5250
12.74%
5021
13.04%
5000
10.45% 8.41%
6.82%
9.65%
15.00% 10%
10.40% 10.00% 6.11%
5.00%
4.43%
10.66%
3.98% 2.78%
5.26%5.86%
8.07% 5.43%
7956 0
7694
10759
14696
门店店长学历分布（993人）
硕士及以上
1% 本科
大专以下
17%
30%
大专 52%
门店主任学历分布（6148人）
本科 7%
大专以下 人员占比
过高
硕门士店及副以店上长学历分布（1413人）
0.35%
本科
14%
大专以下 41%
大专 45%
门店副主任学历分布（1109人）
本科 11%
大专以下 60%
大专 33%
人力资源中心 2010-2012年战略规划
人力资源中心
2009年11月
目录
❖人力资源现状与分析 ❖2010-2012年人力资源战略规划 ❖2010年上半年发展计划
国美电器人才梯队建设简介课件资料
领导者
4级
管理者
3级
监督者
专业通道
资深专家 专家 骨干
2级
有经验者
1级
初做者
人才梯队建设的整体框架
人才盘点: • 素质、业绩评级 • 优势及不足
每年一次
人才盘点
晋升发展：
根据岗位匹配状况及 随时 员工前期任职经历/工作
• 内外部可替代性 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施
人才选拔
晋升发展
业绩，提报后备人才梯 队中合适的晋升人员。
1 为梯队人员 确定辅导员
2 建立培养档案
3 进行个性测评
按照不同的梯队人员分类由不同级别 的人资部门指定责任人担任梯队人员 的辅导员。保证每名梯队人员都有固 定的辅导员与之对应。
通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将 测评结果反馈给培养对象，帮助其更 好的认识自己。同时，将测评结果存 入培养档案，作为晋升或调岗时组建 团队的决策依据。
梯队人才的跟踪培养
全程管理 效果评估
4 为梯队人员
确定导师
跟踪培养 人才选拔
5 接受各种形式的培训 EDP，行动学习法等
人才盘点
6 内部兼职、轮岗等多种
培养形式的实施
本着隔级关注的原则，确 定梯队人员的隔级上级作为 其导师。
由培养对象的辅导员根据其所 在部门的情况协调安排。需遵 循以下原则： 必须保证培养人员具备了拟 轮岗位的任职资格和能力，能 够胜任。 轮岗后的两个月内，辅导员需 对培养人员在新岗位的胜任情 况加以关注。
人员盘点
• 风格 • 优势方面 • 待改进方面 • 个人发展意愿 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养
方式