5WHY分析法
5Why问题分析法
➢新入员工发6双棉袜，收取半价 ➢每双袜子颜色不同，每天统一穿 一种颜色 ➢每天洗脚换袜子，宿监监督员工 ➢周日全体员工将工鞋带回家清洗
推导的同时进行验证
异常的发生
为什么? (原因/后果 关系)
CCCC
直接原因
为什么? (原因/后果 关系)
总结
5why的作用、用途 5why的步骤 5why分析法的注意事项
CCC C
为什么? 原因x
(原因/后果 关系)
CCC
原因xx
为什么? (原因/后果 关系)
CCC
原因xxx
为什么? (原因/后果 关系)
CCC
根本原因
“因此” 测试
注意-避免不自然的推论
WHY？
千万不能用类似借口的内容回答所提出的为什么
没有修理设备
设备全负荷运作
生产量多
作业方法没有明确 没有及时进行仪器矫正
LOGO
经理级技能提升培训之二
5Why问题分析法
故事的启示：袋鼠的篱笆
5WHY起源
丰田生产方式创始人大野耐一总是爱在车间 走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个 问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他 问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的 “五个为什么”。
5WHY起源——
起源于日本丰田公司，当有人问丰田公司的总裁成功 的秘诀，他就说了这么一句话：碰到问题至少问五个 为什么。因此在日本流行开来，随著丰田的成功， 5WHY也流行到世界各地。
案例2 为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀
1.）为什么大厦表面班驳陈旧？ 2.）为什么经常清洗呢？
专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂 对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁 每年被冲洗的次数大大多余其他建 筑，腐蚀自然更加严重。
5Why分析法
一、5W分析法 5Why应用步骤： 准确的认识问题，是解决问题的前提。
我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。 —— 阿可夫
一、5W分析法 5Why应用步骤：
千万别忽视第一步：
要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息，做到让所有相关人员都了 解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。
一、5W分析法
找原因要找可控的原因，基于组织内部，要找内部的原因，而不能去找不可控的（比如顾客的原因）。 1.为什么滑倒了 因为没看到地上有水
2.为什么没看到地上有水
仰头走路，没有防范意识 3、为源自么仰头走路，没有防范意识？ .... 思维方式的差异，有些喜欢找借口，这些借口就是那些不可控的原因。 1、问到第二个W时，可以采取纠正措施了，将水清除。 2、第一个至第四个W的潜在因子都存在摔跤者“大意摔跤”，如果他走路小心点，既使地面滑、既使地面有水， 只要他小心一点，他完全可以一步跨过或者绕道走。 3、第五个W的回答存在逻辑错误。 A、纸杯掉地上一定是因为没有杯托吗？
跟踪并核实结果。
问： • 解决方案有效吗？ • 我如何确认？
• 使用5Why分析法检查清单
一、5W分析法
2、5Why注意点 1) ５Ｗ分析是指不能凭随便想象来考虑现象所产生的主要原因 而是要有规则、有顺序、毫无遗漏地来分析 用原理和原则核实的同时，从理论上来查明。
什么是5Why分析法？(附案例)
什么是5Why分析法？（附案例）
“5 Whys”是一种反复提问的技巧，用于探究特定问题背后的因果关系。
该技术的主要目标是通过重复问“为什么”来确定缺陷或问题的根本原因，每个问题构成下一个问题的基础。
名称中的“5”源自对解决问题通常需要的迭代次数的经验观察。
天行健精益生产顾问提醒：并非所有问题都有单一的根本原因。
如果希望发现多个根本原因，则必须重复该方法，每次询问不同的问题序列。
该方法没有提供关于要探究的问题行或继续搜索其他根本原因的时间的硬性规则。
因此，即使严格遵循该方法，结果仍取决于相关人员的知识和坚持。
举例如下：
车辆无法启动。
（问题）
为什么？-电池没电了。
（第一个原因）
为什么？-交流发电机不工作。
（第二个原因）
为什么？-交流发电机皮带断裂。
（第三个原因）
为什么？-交流发电机皮带已超过其使用寿命，未更换。
（第四个原因）
为什么？-车辆没有按照推荐的保养计划进行保养。
（第五个原因，根本原因）
这个例子的问题可以进一步深入到第六、第七或更高的层次，但五次反复询问原因通常足以找到根本原因。
关键是鼓励问题解决者避免假设和逻辑陷阱，而是以直接递增的方式追踪因果关系链，从效果到任何抽象层，再到与原始问题仍有一定联系的根本原因。
请注意，在本例中，第五个原因表明了一个中断的过程或一个可改变的行为，这表明达到了根本原因级别。
此外，在每个级别执行必要性和充分性的逻辑测试可以帮助避免选择虚假原因，并促进对多个根本原因的考虑。
5WHY分析法：一个问题分析与解决的工具
5WHY分析法：一个问题分析与解决的工具1、什么是5WHY分析法？所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
2、5WHY分析法的运用如图，沿着“为什么——为什么”的因果路径逐一提问，先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，以此类推，问5次“为什么”，或者更多，以此来挖掘出问题的真正原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
经典案例让我们来看看丰田汽车公司前副社长大野耐一是怎么通过运用5WHY法来找到工厂设备停机的根本原因有一次，他在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。
于是他询问工人机器停机的原因。
于是出现了下面的问答对话：问题一：为什么机器停了？答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二：为什么机器会超载？答案二：因为轴承的润滑不足。
问题三：为什么轴承会润滑不足？答案三：因为润滑泵失灵了。
问题四：为什么润滑泵会失灵？答案四：因为它的轮轴耗损了。
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
3、使用5Why分析法的注意事项通过上述的案例，您是否觉得5Why分析法很简单呢？如果你只是把它简单地想成不断提问题就行了，那很可能会出现下面的结果，让我们来看看这个视频吧。
从视频中我们可以看出，两位的问答逐渐偏离了主题，不利于问题的解决。
偏离主题的提问（为什么），不等于5WHY分析法。
现场管理的5WHY分析法
现场管理的5WHY分析法1.什么是5WHY分析法？所谓5WHY分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做5次为什么的探讨，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
5WHY分析法的关键所在是鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，要从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
从问题发生的过去到现在的状况，一层一层对真实原因进行追查，连问5个WHY，直至找到真正的原因，并以此为依据来制定问题发生后要采取的紧急措施、治标对策与治本对策，直至问题的彻底改善。
2.5WHY分析法的基本步骤步骤1：识别问题第一步，你开始了解一个可能、模糊或复杂的问题，你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
问：我知道什么？步骤2：澄清问题这一步是澄清问题，为的是得到更清楚的理解。
问：①实际发生了什么？②应该发生什么？步骤3：分解问题在这一步，如果有必要，需要向相关人员调查，将问题分解为小的、独立的元素。
问：①关于这个问题我还知道什么？②还有其他问题吗？步骤4：查找原因要点现在焦点集中在查找问题原因的实际要点上，你需要追溯来了解第一手的原因要点。
问：①我需要去哪里？②我需要看什么？③谁可能掌握有关问题的信息？步骤5：把握问题的倾向要把握问题的倾向，掌握合乎实际的现象。
问：①谁？②哪个？③什么时间？④多少频次？⑤多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
步骤6：识别并确认异常现象的直接原因如果原因是可见的，验证它；如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因，依据事实确认直接原因。
问：①这个问题为什么发生？②我能看见问题的直接原因吗？③如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？④我怎么核实最可能的潜在原因呢？⑤我怎么确认直接原因？步骤7：使用“5个WHY”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链问：①处理直接原因会防止再发生吗？②如果不能，我能发现下一级原因吗？③我怀疑什么是下一级原因呢？④我怎么才能核实和确认下一级原因呢？⑤处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”，直到找到根本原因，在必须处理以防止再发生的原因处停止。
5Why分析法
应用高级工具
•7
5WHY定义及由来
•8
什么是5WHY分析 5个WHY分析，又称“为什么-为什么”分析。是一
种探索问题原因的方法。 对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧
跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源
被确定下来。
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？”
–为什么？” –为什么？”
•9
5WHY分析法的由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出幷在丰田公司广泛 采用，因此也被称为丰田5问法。
5个Why报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野奈一，来源于 一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰 到问题至少要问5个为什么。
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问 题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
2、对缺乏的能力 作出说明以便发现 问题
3、重视潜在的系 统性问题
格式易懂
1、5Why图表会把 因果路径简单地呈 现出来
2、因果会被概括 成摘要而不需要技 术细节
大众语言
1、不是所有人都 十分精通6个西格 码术语 2、使将来的参考 书和问题指南更容 易理解 3、既考虑顾客的 满意度又兼顾厂商 的发展
系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改
善业绩，但并非唯一的途径。
问题比率
100
➢ 5why ➢ 3 C（问题/原因 /对策）
经验证明，多数工作 问题可用简单的方法 予以解决。关键在于
纪律性和实施。
➢ 系统的问题解决方法 ➢ 传统的质量控制工具
50
➢ 试验设计 ➢ 田口法
5Why问题分析法(完整版)
32
5Why
丰田生产模式TPS学习
第三部分 — 问题纠正：
第八步：采取明确的措施来处理问题 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。
问： • 纠正措施会防止问题发生吗？
33
5Why
第三部分 — 问题纠正：
第八步：采取明确的措施来处理问题 跟踪并核实结果。
me引起
5W 为什么me？
Root case 真因引起
M真因纠正措施：
O：为何流出？
1W 为什么oa流出？
ob引起
2W
为什么ob？
oc引起
3W 为什么oc？
od引起
4W
为什么od？
oe引起
5W 为什么oe？
Root case 真因引起
O真因2纠正措施：
S：为何系统允许？
1W 为什么系统允许sa？ sb引起
用中国古代的成语来说就是：“打破沙锅问到底”的习 惯，包含了锲而不舍、不断探索、追本溯源的精神。
6
5Why
丰田生产模式TPS学习
5Why的关键：
鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑 陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不 同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因。
5Why的应用：
5Why分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题。 5Why分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根本 原因分析和调查。
7
5Why 为什么要学习和使用5why：问题冰山
丰田生产模式TPS学习
表面问题 潜在原因
现象(可感觉，可衡量) 问题表象
一次因(近因)
直接原因
中间原因
5Why分析法
5why分析法一、简介所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以多个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。
作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。
丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。
”目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。
二、5Why实施方法5WHY分析法可以从下列三个层面由浅入深来实施：①.为什么会发生？即从“制造”的角度。
②.为什么没有发现？即从“检验”的角度。
③.为什么没有从系统上预防事故？即从“体系”或“流程”的角度。
每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。
只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
三、5Why经典小案例1、停机的真正原因通过下列的经典案例，可以加强对5Why分析法的理解：丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因★问题一：为什么机器停了？答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
★问题二：为什么机器会超载？答案二：因为轴承的润滑不足。
★问题三：为什么轴承会润滑不足？答案三：因为润滑泵失灵了。
★问题四：为什么润滑泵会失灵？答案四：因为它的轮轴耗损了。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
5WHY分析法
先简单说说什么是5WHY分析法：它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。
不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
解释根本原因以防止问题重演。
文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根源)。
其实在我们的日常生活中或者工作中，我们最不缺乏的就是问“为什么”，却较少系统的使用5WHY的分析方法，我们有时候甚至会发现，为什么问得到是不少，但是问题却被问得越来越复杂，问题越发得不到有效的解决。
在IKEA对我们供应商进行5Why培训的过程中，就有位IKEA供应商的老总提出了他的困惑，他举了个例子：比如产品质量做的不好，要是问生产：为什么做不好？生产会说：材料不好。
于是问采购：为什么买的材料不好？采购一般会答：财务不让我们买贵的材料。
于是问财务：为什么一定要采购买便宜的材料？财务答：现在收到的货款少，资金紧张。
问业务：为什么货款少？业务答：经济危机定单量减少了，老板不给钱让我们去发展新业务。
，而且很多的问题大家最终都可以以老板不支持，老板不给钱等等为答案，最终的结论就是：问题没法解决。
当这位老总在讲到这个案例时，几乎所有参加会议的成员都深有同感。
我愚以为，上面的5WHY分析案例最终失败的原因，其实就是回答“WHY”的人不是在找原因，而是在找推卸自己责任的借口。
我个人觉得，要想真正用好5WHY，就要求参加5WHY分析的成员要有以下的观点：
一、回答问题的人要有积极解决问题的态度。
首先要尽可能找自身的原因，除非是在自身上找不到原因和改进的方法，才可以去从别的方面去找原因，否则“问题分析会”势必变成“责任推卸会”，只要大家开始踢皮球，真正的原因就很容易被掩盖。
然后还要找可控的因素，可控因素才是我们能着眼去改进的因素，比如设备维修是我们内部可以做到的，而金融危机则是我们无法改变的现实，再比如说塞车，我们可控的是我们可以调整我们的出行时间，而交通拥堵则是我们无法控制的。
二、现代管理要求管理人员具备的成本观念，参与问题分析的人员更要有成本观念，要分清“价格”与“成本”的概念，不能混为一谈。
在内部质量改进问题分析上，大家很容易找到的一个所谓的理由就是“老板要求降低成本”。
我个人觉得降低成本不能成为“质量问题”的原因，大家都知道，质量问题势必带来各种浪费和损耗，又何来降低成本一说呢？所以我觉得是我们把“价格”和“成本”混为一谈了。
关于“成本”的含义，我个人理解是包括材料的价格、损耗、人工及费用的总和，而“价格”应该算是“成本”的一部分。
举个例子，我们买一个原材料A，有两个不同的供应商，甲供应商卖12元/KG，乙供应商卖10元KG，甲供应商虽然价格贵，但是甲的材料利用率高（假设利用率为95%），而且因为其工艺较好，内部不再需要进行其它的处理，乙的便宜，但是其质量不稳定，利用率偏低（假设利用率为75%），因为乙表面处理不够好，公司在内部加工中需要进行表面处理，每KG表面处理费用为1元，则甲提供的实际成本为12/0.95=12.63元/KG，乙提供的实际成本则为10/0.75+1=14.33元，我们可以看出，乙虽然价格低，但是实际成本要高于甲。
由数据我们可以看出价格低并不一定就是降低了成本，所以我们采购在说出“老板要求我们降低成本”之前，最好是先核算一下，价格低是不是真的降低了成本。
三、每个“为什么”的结论都可能是一个集思广益的过程，一个“为什么”的答案也是一次头脑风暴的结果，是大家的意见的综合，对于每个结论都要有合理的理由或证据来证明其合理性，同时对于每个结论都要进行验证其结论的正确性，因为一个错误的结论必定会影响后面的“为什么”结论的准确性。