项目管理人员变更报告(最新版)

桂质安监档表 6
项目管理人员变更报告
编号： 00-00-C1-001
监督站：
因
个人身体不适，无法继续在岗工作
从 2017 年 3 月 1 日起，我项目
质量负责人
（姓名）变更
（姓名），岗位证号
为
刘贵宾
为：
（项目职务）由 ****
职称为
高级工程师
。
（原因），李大川
，
变更后人员的彩色照片及签名样式如下：
姓名
二寸彩色照片
签名样式
刘贵宾
图略
刘贵宾
附件：变更文件（含建设和监理单位审核同意意见、岗位证书和职称证书复印件等）
项目负责人签名： ***
单位质安部门负责人签名：
***
施工单位（公章）：质量安全监督总站编制

项目报告格式范文（最新版）

项目报告格式范文项目报告格式范文项目报告格式范文篇一《项目报告格式》项目报告书的目的项目报告书是申请者在项目管理领域，对知识和实际经验的综合反映，主要包括： 1、描述一个已完成或接近完成的复杂项目； 2、申请者是该项目的负责人或在该项目中起决定性作用，涉及到有关项目管理方法和技术实施的决策； 3、应用的项目管理方法对项目的成功起到关键作用。

项目报告书的构成为满足认证规定的要求，通常一份项目报告书各部分内容尽可能与ICB中各个要素相对应，须涉及14个技术要数、8个行为要素及6个环境要数，以便为面试提供必要信息。

通常一份项目报告书至少应涉及下列方面： 1、项目范围（背景）（1）业主和承包商简介 a项目业主 b总承包商 c项目执行单位 d本人在项目中的角色（2）项目的必要性、意义和目标 a项目主要内容 b 项目的必要性和意义 c项目总体目标（3）项目与项目管理特点 a 项目特点 b项目管理的特点（4）该项目与公司经营活动、市场和其他项目的关系（5）项目管理在公司的重要性（6）项目实施的可行性 2、项目计划（1）项目目标 a制定目标的依据和原则 b项目目标成果目标成本目标工期目标质量目标安全目标环保目标（2）项目利益相关者分析（3）项目结构（组成） a主要工作构成b工作分解思路 c项目的WBS图 d关于WBS词典的建立（4）项目组织（内部和外部） a项目外部组织项目内部组织 c岗位职责描述d项目管理流程 e项目责任矩阵 f项目管理体系建设（5）阶段模型和里程碑 a项目阶段模型 b项目里程碑计划（6）进度计划 a项目工作列表 b项目进度计划（7）资源计划 a人力资源配置计划 b 主要机具设备配置计划 c材料供应计划（8）费用（成本）计划与控制 a项目费用估算 b项目费用计划（9）风险应对计划（10）沟通计划 3、项目实施应阐述在项目执行过程中申请者承担的角色和规定的任务，包括：（1）项目启动 a建立项目组织 b实施准备（2）报告/状态讨论/信息管理 a项目信息与沟通系统 b项目状态与项目报告 c项目信息分发（3）项目控制 a项目计划控制系统 b项目进度费用的综合控制（4）团队建设与绩效考核 a社交方面 b团队建设 c绩效考核（5）变更管理 a变更管理流程设计 b项目的主要变更 c项目索赔（6）合同管理 a项目分包合同 b项目采购合同（7）质量管理 a质量保证 b质量控制（8）风险分析 a项目风险因素及量化 b风险因素的应对措施 c现场事故处理（9）方法应用 a进度管理方法 b成本管理方法 c质量管理方法 d其他管理方法的应用 4、项目收尾（1）项目验收（2）资料验收（移交） 5、通过项目管理实践获得的个人经验（1）项目报告中所涉及的项目的管理过程（2）申请者从事的其它项目管理活动（3）项目管理方法和技术的应用（4）项目管理软件的应用（5）项目管理应用的理念问题 a项目管理某一问题的体会 b项目管理知识领域方面的应用体会 c某种项目管理方法和技术的应用体会 d通过项目管理方法应用对于个人及工作的提升 e关于项目管理在今后工作中的应用设想 f关于项目管理体系及操作流程编制的体会 6、结论（1）项目实施结果（2）项目管理的作用（3）对今后工作的借鉴 7、主要的参考文献 8、附录包括单位简介及能说明个人负责项目与参与项目的证明材料，项目报告的附加资料，例如图表、图纸、统计数据及获奖情况等等。

工程竣工验收后施工、监理企业项目管理人员解锁(含交易中心解锁)、原件核退办事指南

2、资料符合要求的，自收到之日二个工作日退回项目经理（建造师）等相关证件原件并注销已登记的施工监理企业的业务登记信息。
10.审批时限
二个工作日
11.审批收费
无
12.审批表格
有，可登陆东莞建设网下载，网址：
13.年审或年检
14.受理咨询与投诉的机构和电话
受理咨询机构：市住建局建筑市场管理科电话：22207989；
一、施工、监理企业项目管理人员解锁：
□1、中标工程提交：中标通知书复印件；
□2、工程骏工验收资料，具体是指：竣工验收报告或交工报告，或市建设工程安全监督站出具的《建设工程施工安全评价书》；
注：收复印件核对原件；对于已完成部分施工、中止原施工合同或监理合同的，原施工单位或监理单位应在办理承接业务登记变更（变更工程名称、工程规模）后，验收资料”。
□1、市住建局颁发的《房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案证书》，或市建设工程安全监督站出具的《建设工程施工安全评价书》；
□2、原收取证件的回执原件；
□3、提交市建设工程安全监督站出具的《建设工程施工安全评价书》办理退证的施工单位还需提交：甲乙双方共同出具的工程款支付证明（原件）。
注：应按照“相关表格”的示范文本出具，否则不予办理。加盖双方法人单位公章、项目负责人签名。
（二）其他工程请提交以下资料：
□1、中标工程提交：中标通知书复印件；
□2、工程骏工验收资料（是指竣工验收报告或交工报告，收复印件核对原件）；
□3、原收取证件的回执原件。
□4、施工单位提交：甲乙双方共同出具的工程款支付证明（原件）。
注：应按照“相关表格”的示范文本出具，否则不予办理。加盖双方法人单位公章、项目负责人签名。
受理投诉机构：市住建局办公室电话：22207318。

项目变更管理总结汇报

项目变更管理总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够在此向大家总结汇报我们项目的变更管理情况。

在过去的一段时间里，我们团队经历了许多变更，我想通过这篇文
章向大家分享我们的经验和教训。

首先，我想强调的是变更管理对于项目成功的重要性。

在项目
进行过程中，变更是不可避免的。

但是，如果变更不受控制，就会
给项目带来诸多问题，比如延迟、成本增加、质量下降等。

因此，
我们团队非常重视变更管理，制定了一套严格的变更流程和规定，
确保每一个变更都经过充分的评估和批准。

其次，我想谈谈我们在变更管理中遇到的挑战。

在实际操作中，我们发现有些变更很难被及时发现和处理，导致了一些问题的出现。

这就要求我们在项目初期就要对可能的变更进行充分的预测和规划，以便及时应对。

最后，我想分享一些我们在变更管理中的经验和教训。

首先，
我们发现沟通是变更管理中最关键的一环，只有通过充分的沟通，
才能让所有相关人员对变更有清晰的认识，并做出正确的决策。

其次，我们意识到变更管理需要全员参与，每一个团队成员都应该对变更有敏锐的感知和及时的反馈。

最后，我们也意识到变更管理需要不断的改进和优化，只有不断总结经验教训，才能不断提高我们的变更管理水平。

总的来说，通过这段时间的变更管理实践，我们团队积累了丰富的经验和教训，相信在今后的项目中，我们能够更好地应对各种变更，确保项目的顺利进行。

谢谢大家的倾听。

祝好！
此致。

敬礼。

项目部人员变更申请书

项目部人员变更申请书关于项目部人员变更申请书在一步步向前发展的社会中，我们会经常使用申请书，我们在写申请书的时候要注意语言简洁、准确。

但是你知道怎样才能写的好吗？下面是小编帮大家整理的项目部人员变更申请书，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

项目部人员变更申请书1xx县建管站、xx县xx有限责任公司：因我公司项目部部分管理人员因工作变动、身体健康不佳等原因，无法到岗或胜任，现决定“xx县美食街二期工程”管理人员变更如下：原项目部项目经理成吉彪（证书号：湘xxxxxxx）更换为张庭（证书号：湘2xxxxxx）、施工员舒孝军（证书号：11xxxxx37）更换为龙俊东（证书号：xxxx3）、安全员刘华（证书号：xxxxxxx5）更换为王胜宇（证书号：10xxxxxx7）。

以上变更人员望建管站、xx县龙辉置业有限责任公司各位领导予支持批准。

特此报告。

申请人：xxx20xx年x月x日项目部人员变更申请书2xx旗交通运输局：我单位承担的xx旗沙尔利格至宝日呼德四级公路SG11标段的施工任务，现工程已进入施工准备阶段，由于我单位内部人员调整，致使原拟任于SG11标段项目经理部的`部分人员无法到场参加施工，我公司经过紧急筹措，本着对工程质量、进度负责，满足工程实际需求，保证工程顺利进行的情况下组织成立了SG11标段项目经理部。

人员变更情况如下：项目经理由xxx替换xx，项目总工由xx替换xx，请复核，审批。

申请人：xxx20xx年x月x日项目部人员变更申请书3xx建设单位：我公司参加贵单位的投标的项目经理因工作原因在该工程开标时无法到场，现申请更换该工程投标的项目经理，更换后的该工程投标的项目经理为。

项目经理符合本工程投标资质要求，且信誉良好，无不良行为记录。

申请人：xxx20xx年x月x日。

建设工程项目转包、违法分包及挂靠等违法行为自查报告【最新版】

建设工程项目转包、违法分包及挂靠等违法行为自查报告我项目部在收到建设公司下发的《关于治理工程领域违法违规行为检查的通知》后，项目部领导对此高度重视。

在认真学习领会通知要求和精神后，立即行动，在项目部内组织成立了相关检查组，要求组员在了解学习住建部下发的《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》后，明确任务，落实责任，对照该文件要求，积极开展对项目部内部是否存在转包、违法分包及挂靠等行为进行了摸底自查。

一、检查整体概况检查组由商务器材部、党政办公室、财务部等相关部门成员组成, 检查组在遵从《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》文件要求，结合建设公司通知附件2（施工（总承包、专业承包、分包）企业检查表）相关内容以及项目部现阶段实际情况，对易发生转包、违法分包及挂靠等违法行为的情形进行梳理排查后，开展了自查工作。

经查我项目部能够严格按照建设工程领域法律法规及核电事业部相关要求从事项目管理和工程建设，但在工作中也存在一些不足，并对这些不足之处进行了分析，并制定了整改措施、落实单位。

二、具体检查项目现将我项目部自查情况从以下几个方面进行汇报如下:（一）、项目管理机构及人员情况根据此次企业检查表中具体内容，对我项目部是否依法设立项目管理机构及主耍管理层相关情况进行了严格的检查。

建设工程项目转包、违法分包及挂靠等违法行为自查报告1、我项目部组织机构健全、规章制度清晰、各职能部门和人员岗位职责明确，在《项目部组机构与各部门职责描述》和项目部岗位说明书中均予以明确。

2、项目部主要管理人员项目经理、质量安全负责人、技术负责人、施工负责人、商务负责人、财务负责人与建设公司签订了劳动合同书，并在有效期内，在项目经理的领导下，负责整个建设项目不同岗位的领导管理，依据合同中岗位职责要求到岗履职。

3、我项目有主要管理人员社保及工资缴纳凭证;与我项目部有合同关系的分包单位现场负责人也可提供与其所在单位的相关所需人事关系及社保、工资缴纳凭证，均不存在有此类挂靠的情形。

(完整word版)项目管理全套模板,推荐文档

项目需求建议书（RFP）A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息C. 工作描述（SOW）描述执行项目的具体工作D. 可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 合同类型描述使用哪种性质的合同F. 付款方式描述付款的时间、金额、币种、方式等G. 建议书的内容描述建议书应包括的具体内容H. 建议书的评价标准描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面I. 提交建议书的时间、地点要求描述建议书的截止日期、提交的地点等信息A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：B. 项目授权书描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：项目关系人名单列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息供应商/分承包商信息公司名称：B. 项目概述提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题工作描述项目目标项目管理方法C. 技术要求提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息D. 相关人员签名E. 项目计划文件汇总检查项目计划是否包含下列文件□项目范围说明书描述项目交付结果和工作范围的书面文件□关键的成功因素描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识□工作分解结构（WBS）是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围□组织分解结构（OBS）提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式□成本/效益分析提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策□资源计划描述执行项目需要资源方面信息的书面文件□项目进度计划提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息□风险管理计划描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件□采购计划描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件□质量计划提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等□配置管理计划提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式□项目成本估算关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等项目需求文件A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景描述项目的产生背景、决策依据、需要解决的问题等方面的背景信息C. 项目目标描述项目的工期、成本、质量、范围等方面的信息D. 项目的阶段/可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息E. 主要里程碑事件描述项目的重大里程碑事件或日期等方面的信息F. 主要资源要求描述项目需要消耗的资源，包括人力资源、设备、材料、服务等G. 项目的风险情况描述项目的主要风险H. 项目的接受标准描述完成项目任务后客户验收产品或服务的标准I. 项目的假设条件描述在项目执行过程中，现在不具备但为了计划的方便而假设具备的各种条件J. 项目的制约因素描述项目执行的各种制约因素，包括执行组织内部以及执行组织以外的因素项目范围说明书(SOW)A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 项目的交付结果陈述项目的交付结果（产品的技术参数）以及完成项目的衡量指标C. 实施项目的方法详细陈述项目是依靠内部自己完成，还是需要外部力量的帮助和介入，以及项目范围变更管理的方法D. 项目的工作范围确定项目需要完成的工作，包括相关的业务要求E. 例外工作确定不属于项目范围的工作，包括相关的业务要求工作分解结构（WBS）词典A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 工作分解结构词典描述工作分解结构的活动名称，每个活动的历时估计、成本估计，每个活动的前导活动以及责任人等方面的信息项目资源计划表A. 概述提供关于项目名称、项目经理、项目发起人的姓名以及其他与项目有关的有用信息项目名称: 起草人:项目经理: 日期:项目发起人: 最新更新日期:B. 资源描述确定完成项目任务所需要的主要资源，这些资源主要包括人员、资金、设备、设施、材料、分包商以及信息技术等C. 资源数量对项目需要的每种资源进行如下分析: 1) 估计每种资源的成本； 2) 是否具备； 3)估计人力资源和设备资源的资格与质量要求以及其产能D. 人力资源的使用计划在确定人力资源需求后，还要以月为单位建立人员使用计划项目成本估算表A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目成本估算分别估算出人工成本、非人工成本、不可预见的费用等方面的成本项目质量计划A. 概述提供项目名称、客户、名称、项目经理与项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 项目范围按照项目范围说明书的要求描述项目的工作范围、主要交付结果、项目总体目标、客户需求、应遵循的程序等方面的信息D. 交付结果的接受标准描述交付结果的接受标准或者产品测试的验收标准，详细列出客户提出的相关质量标准E. 质量保证计划确定项目质量保证活动，包括项目质量责任人、工作程序、作业指导书、里程碑检查清单、测试标准和流程、质量事故报告及沟通渠道，以及持续改进措施等F. 质量监督及控制措施提供有关质量监督与质量控制的措施G. 质量责任确定与项目质量相关的责任人，包括产品测试、过程评审、质量检查等项目变更管理A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：计划起草人：项目发起人：日期：B. 变更的概述描述变更的方面、申请人，以及变更的理由等方面的信息C. 变更引起的修订活动描述由于变更而引起的项目工作分解结果及其进度、成本、质量等方面的信息D. 变更影响评价提供由于变更而对项目的进度、预算、质量、技术、范围、合同等方面影响的书面信息E. 项目变更控制委员会（CCB）意见提供项目变更委员会关于项目变更的决策意见F. 客户意见提供客户关于项目变更的决策意见项目阶段性评审报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目阶段性评审报告从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价项目会议纪要A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 通知信息描述会议通知的发起人、被通知者以及会议时间等等方面的信息C. 会议信息描述会议的召集者、时间、地点、目的等方面的信息D.会议议程描述会议的主要议题、主要发言者以及时间安排等方面的信息E. 会议纪要记录会议的主要精神、达成的协议以及下一步的行动计划等方面的信息项目自我评价表A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等关于项目的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：自我评价人：项目发起人：日期：B. 角色与职责提供自我评价人在项目中的角色、职责等方面的信息C. 自我评价提供自我评价人在完成任务、达到工作标准、团队建设、经验教训等方面的信息项目总结报告A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：报告起草人：项目发起人：日期：B. 项目背景与要求提供有关项目背景、目标、项目方案等方面的信息C. 项目总结从完成项目的进度、成本、质量、团队管理、客户关系等方面进行评价。

人员变更报告（范本）

人员变更报告人员变‎更报告‎篇一：‎人员变更申请报‎告白水公路段文件‎渭南公路管理局S2‎02华金公路水毁修‎复工程LG—1标段项‎目经理部水毁LG-‎1标（201X）00‎3号★监理办：‎我单位承担S‎202线华金公路水毁‎修复工程LG-1标段‎的施工任务，现工程已‎进入施工准备阶段，由‎于我单位内部人员调整‎，致使原拟任于LG-‎1标段项目经理部的部‎分人员无法到场参加施‎工，我公司经过紧急筹‎措，本着对工程质量、‎进度负责，满足工程实‎际需求，保证工程顺利‎进行的情况下组织成立‎了LG-1标段项目经‎理部。

人员变更情况如‎下：项目经‎理由王杨平替换王永周‎，技术负责由王晓斌‎替换张建仓，质检工‎程师由许黎平替换成哲‎峰。

LG-1标段人‎员变更申请报告请复‎核，审批。

附：‎变更后人员资历证‎件二一年十月十日‎主题词：人员‎变更申请报告‎L G-1标段项目经理‎部 201X年10月‎10日印担任本工程‎的项目经理简历表担‎任本工程的技术负责人‎简历表担任本工程的‎质检负责人简历表‎‎篇二：‎变更人员申请报告人‎员机构变更申请报告‎致：XXXX‎局由我司负责施工的‎X XXXX工程，由于‎项目机构人员工作调动‎，原项目管理班子人员‎中技术负责人：‎XXX同志、施工‎员：XXX同‎志、XXX同志、质‎量检查员：X‎X X同志、安全员：‎XXX同志‎，因向本公司辞去其职‎务。

现拟更换技术负责‎人为XXX同志、施工‎员为XXX同志、XX‎X同志、质量检查员为‎X XX同志、安全员为‎X XX同志. 特此申‎请人员变更，请贵局批‎准！附：调‎整人员证件。

XXX‎工程有限公司 XXX‎年X月XX日 XXX‎单位审批意见：‎‎篇三：‎关于部分人员变更的‎报告-3 关于部分人‎员变更的报告夏嘉总‎监办：我合‎同段部分在投标时拟定‎投入的人员，如朱平、‎尹能礼等同志，因身体‎不适、工作调动等原因‎，不能参加西藏省道3‎05线夏玛至嘉黎公路‎改建工程B合同段施工‎。

建设工程项目管理班子变更备案

建设工程项目管理班子变更备案（办事指南）一、事项名称：建设工程项目管理班子变更备案二、办理对象：企业三、事项性质：非行政许可四、法定时限：20 个工作日五、承诺期限：即办六、是否踏勘：否七、是否审图：否八、能否网上申报：能九、法律依据：《广东省住房和城乡建设厅关于建设工程项目招标中标后监督检查的办法》(粤建市〔2009〕8号)十、申请条件：投标文件确定的项目负责人和总监理工程师除发生下列情形之一外，不得更换：1.因重病或重伤（持有县、区以上医院证明）两个月以上不能履行职责的；2.调离原工作单位的；3.因管理原因发生重大工程质量、安全事故，施工单位认为该项目负责人不称职或监理单位认为该项目总监不称职需要更换的；4.无能力履行合同的责任和义务，造成严重后果，建设单位要求更换的；5.因违法被责令停止执业的；6.因犯罪被羁押或判刑的。

十一、所需材料：1.建设工程项目管理班子变更情况报告表；2.综合资料：变更人员的岗位证书复印件；3.综合资料：其它需要提供的资料。

（以上凡复印件的，需加盖申请单位公章，提供原件备核，核后即退）十二、窗口办理方式和流程1.窗口办理方式：申请人按照所需材料要求备齐纸质申请材料后直接到茂名市行政服务中心市住房和城乡建设局办事窗口办理。

办理时间：周一至周五，上午8:30-12:00，下午2:30-5:30（节假日除外）窗口地址：茂名市油城七路3号三楼服务咨询电话：2.窗口办理流程：→→→十三、网上办理方式和流程（推荐）1.网上办理方式：申请人可直接登录“广东省网上办事大厅茂名分厅（网址：.cn/portal/department/department!detail.action?hot=4&orgId=219014&areaco de=440900&sonareacode=440900）”进行网上办理。

办理时间：全天（0:00-24:00）服务咨询电话：、22832172.网上办理流程：→→→十四、收费依据及标准本审批事项不收费。

项目管理班子主要人员配置情况

第七章项目管理班子主要人员配置情况第一节项目管理组织体系框图本工程实行项目经理负责制，项目经理：张迎军，为本工程总负责人，全权代表本公司负责该项工程项目的施工任务，履行合同条款的权利和义务，并在公司的大力支持下，采取有效的措施使项目管理从组织上、思想上、技术上、安全生产上和经济上都得到保证，全面控制工程技术、质量、进度、安全及成本。

副项目经理：于建立，主管生产，监督工程进度，同时与总工程师配合监管工程质量工作。

安全项目经理：伊萍，主管安全，负责全线安全及文明施工。

技术负责人：刘卫军（高级工程师），负责项目的技术管理和质量控制，严把施工质量关，总工程师对项目经理负责，并协助项目经理抓好工程技术、质量、进度、安全及成本的有效控制。

施工管理负责人：李玉隆，负责项目施工管理工作，监督工程进度，配合项目经理及技术负责人进行施工管理控制。

项目管理组织体系框图生产副经理技术负责人安技部工程部质控部财务部物机部道路施工队桥梁施工队绿化附属施工队项目经理隧道施工队电气化施工队试验室合约部施工管理负责人办公室安全副经理给排水施工队项目管理人员第二节各岗位职责1、项目经理：主持项目经理部工作，全面负责工程的组织协调、各项质量活动的正常开展，确保安全生产和质量达标，满足建设单位的要求等各方面工作。

直接负责工程的组织指挥。

（1）项目经理是施工企业法人代表的代理人，代表企业对工程项目全面负责。

（2）遵守国家和地方政府的政策、法规，执行有关规章制度和上级指令，代表企业履行与业主签订的工程承包合同。

（3）组织和调配精干高效的项目管理班子，确定项目经理部各部门和机构的职责权限。

（4）主持制定项目的施工组织设计和质量保证体系，主持制定项目总体进度计划和季、月度施工进度计划。

（5）按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。

（6）主持制订项目费用开支计划，审批项目财务开支并制订项目有关人员的收入分配方案。

2021版国网施工项目部标准化管理手册变电工程分册-(1)施工项目部设置部分

B.1施工项目部设置部分
SSZB1：施工项目部组织机构成立通知
关于成立工程施工项目部的通知
各有关单位、部门：
为确保工程的顺利完成，按照基建标准化管理的相关要求及投标承诺，特成立工程施工项目部，履行项目管理职责。

其人员组成如下：项目经理：
项目副经理：
项目总工：
项目安全员：
项目质检员：
项目技术员：
项目造价员：
项目部资料信息员：
材料员：
综合管理员：
特此通知
施工单位（章）
年月日说明：施工项目部组织结构应发文以文件形式成立，本模板为推荐格式。

SSZB2：注册建造师施工管理签章文件目录
注册建造师施工管理签章文件目录
注 1. 注册建造师签章文件包括且不限于以上范围。

2. 对于通过基建数字化平台在施工、监理、业主项目部间流转的审批表单，归档时再统一打印签
字盖章。

人员变更申请报告范文3篇（完整版）

人员变更申请报告范文3篇人员变更申请报告范文3篇人员变更申请报告范文篇一：致：XXXX局由我司负责施工的XXXXX工程，由于项目机构人员工作调动，原项目管理班子人员中技术负责人：XXX同志、施工员：XXX同志、XXX同志、质量检查员：XXX同志、安全员：XXX同志，因向本公司辞去其职务。

现拟更换技术负责人为XXX同志、施工员为XXX同志、XXX同志、质量检查员为XXX同志、安全员为XXX同志.特此申请人员变更，请贵局批准!附：调整人员证件。

XXX工程有限公司XXX年X月XX日XXX单位审批意见：人员变更申请报告范文篇二：伊宁市交通局执行办：由新疆乐峰路桥建筑有限公司承建，新疆立弓交通监理咨询中心监理的伊犁州交通局xx年重要农村公路改建工程施工单位第九合同段，监理组第五合同段。

目前项目部因多方原因，现提出对以下人员变更的申请。

为了更好的把进度赶上来特此上报!望领导批示为盼!附：项目部人员变更申请报告及相关人员资质伊犁州交通局xx年重要农村公路改建工程第五合同段监理组20xx年x月x日人员变更申请报告范文篇三：致：************河流域管理处*****水利水电工程监理中心*********工程项目监理部因我公司人事调动，同时为了更好的完成此项目等其他原因，经我方研究决定：对我方承建的************除险加固工程二标进场的主要负责人变更调动，现将其变更厚人员在本工程中所担任的职务及证件呈报，请贵单位审核。

主要施工管理人员及技术人员情况表施工单位：监理单位：业主单位：时间：时间：时间：人员变更申请报告范文。

第16章项目变更管理

第16章项目变更管理变更管理的大致作用与基本操作原则，已在整体管理、范围管理等相关章节中介绍。

但由于变更管理方法在项目管理中的重要性不断增加，且在实际应用中的影响越来越大，故特设立本章节单独论述。

变更在信息系统工程建设过程中经常发生，许多项目失败的情况是由于变化的处理不当，有些变更是积极的，有些则是消极的，做好变更管理可以使项目的质量、进度、成本管理更有效。

16.1项目变更管理的基本概念项目变更管理，是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。

变更管理的实质，是根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地满足项目需求，提升项目价值。

16.1.1项目变更产生的原因由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入的理解，作业过程与预先的发生变化是必然的。

由于项目很少会保质保量地交付，因而变更控制必不可少。

变化可能是产品范围，即对交付物的需求发生的变化，也可能是项目范围或是项目的资源、进度等执行过程发生的变化。

变更的常见原因：•产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。

•项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。

•增值变更。

•应对风险的紧急计划或回避计划。

•项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整。

•外部事件。

信息系统项目管理师教程（第3版)16.1.2项目变更分类根据变更性质可分为：重大变更、重要变更和一般变更。

通过不同审批权限控制。

根据变更的迫切性可分为：紧急变更、非紧急变更。

通过不同变更处理流程进行。

根据变更内容可分为：信息系统集成行业可进一步可细分为多个子行业，如弱电工程、应用开发、集成、IT咨询等。

每种子行业的业务形态各异，成熟度亦有差距，因此内容的分类方法尚无法统一，可在各项目中细化分类。

通常对不同内容的变更区别情况提出不同控制方法。

关于施工项目管理人员不服从管理向公司的报告(一)

关于施工项目管理人员不服从管理向公司的报告(一)施工项目管理人员不服从管理向公司的报告背景描述•施工项目管理是一项复杂的任务，需要统筹规划、协调各方资源，确保项目顺利进行。

•由于施工项目的特殊性，管理人员对工作要求和指令的执行非常重要。

•然而，我们公司最近发现一些施工项目管理人员不服从公司的管理，而是另立门户，行事违背公司的规定和利益。

问题表现•某些管理人员未按时提交工作进展报告，影响项目进展的监管和决策。

•部分管理人员私下与承包商和供应商沟通，违背公司的合作伙伴选择和谈判策略。

•一些管理人员私自增加或减少施工队伍，导致项目的人力资源分配不均衡。

•个别管理人员没有按照公司的质量标准执行施工，导致项目质量下降。

影响和风险•施工项目管理人员不服从管理，可能导致项目的延误和超支，给公司带来财务损失。

•私下违规行为可能导致公司声誉受损，影响公司与客户和合作伙伴的关系。

•项目质量下降会对公司形象和市场竞争力带来负面影响。

解决方案•加强对施工项目管理人员的培训，提高他们对公司规定和策略的理解和重视。

•明确管理人员的职责和权力，规范其行为准则，强调服从公司和项目整体利益。

•建立健全的沟通渠道和工作流程，及时收集和汇报项目进展和问题，减少信息不对称。

•加强监管和考核机制，对于不服从管理和违规行为进行制度处罚和岗位调整。

•提供合理的激励机制，激发管理人员的工作动力和责任感，增强忠诚度。

结论•施工项目管理人员不服从管理是一个严重的问题，需要公司高度重视和解决。

•通过加强培训、明确职责、建立沟通机制和完善监管措施，可以有效提升管理人员的素质和业务水平。

•公司要重视管理人员的激励和奖惩机制，形成良好的工作环境和企业文化。

以上是针对施工项目管理人员不服从管理向公司的报告的相关文章，希望能够提供一些思路和解决方案，帮助公司解决这一问题。

引言在施工项目管理中，管理人员的服从和执行力是保证项目顺利进行的关键因素之一。

然而，我们公司最近发现一些管理人员不服从公司的管理，行事违背公司的规定和利益。

项目部管理人员岗位职责和人员设置规定

项目部管理人员岗位职责和人员设置规定根据行业的发展要求和公司近年来管理的成功经验,公司规定室内装饰项目部可以设置12。

1~12。

8共8个管理岗位,但不是每个项目都必须设置8人，项目部应本着节约管理成本、提高管理效率的原则，设置项目部管理岗位。

1。

一般规定。

对有些项目合同额较小、有些项目相距较近，应采取: 1）一人多项：有些管理岗位的人员可以在两个或两个以上的项目担任同一职务，如材料员、预决算员等；2)一人多岗:有能力的管理人员可以在一个项目上同时担任两个或两个以上的职务,如项目经理兼施工员,安全员兼库管员等；但施工员不能兼任质量员，材料员不能兼任库管员等.3）有些岗位除非总包明确要求必须设置,否则应不设,即使设置也应由8个管理岗位中的人员兼任，如资料员、设备员等。

2.逐步培养的规定。

随着企业的发展,项目管理人员的能力和职务也会提高,为避免出现青黄不接的局面，每个区域/项目都应制定人员培养计划，在填报“管理人员和作业班组一览表”（施1—1）时：1)应明确培养人和被培养人，在内部例行检查/审核时发现的问题,将追究培养人的职责。

2)公司关注项目部每个岗位的管理人员的教育和培训(职业资格）、更看重他们的技能和经验（实际能力）。

3。

其他规定。

有时为满足投标时的承诺，进场后向监理申报的“项目管理实施规划（施工组织设计）”中“管理及技术人员名单”可以与内部的“管理人员和作业班组一览表”（施1-1）存在个别不一致，但必须确保影响工程质量和施工过程安全的人员是能够胜任的。

每个岗位应明确职责，相应的各类文件数据表单应由相应的岗位人员处理实施，不应交其他岗位人员代为完成。

项目经理职责1 在项目管理中心的领导下，代表公司全面履行施工合同约定的内容，是履约过程中项目的安全、质量、经济利益的第一责任人。

2 负责管好项目印章，审核、签发以项目部名义发出的内、外文件,并承担相关责任。

3 熟悉国家规范、标准，了解施工定额、工艺，掌握公司各项管理程序、规定和要求。

(项目管理)项目专业术语

项目范围管理基准计划（baseline）概念开发（conceptual development）配置管理（configuration management）控制系统（control system）成本控制账户（cost control accounts）成本加成合同（cost-plus contracts）可交付成果（deliverable）里程碑（milestone）组织分解结构（organization breakdown structure, OBS）项目收尾（project closeout）项目范围（project scope）责任分配矩阵（responsibility assignment matrix, RAM）范围基准计划（scope baseline）范围蔓延（scope creep）范围管理（scope management）范围报告（scope reporting）范围说明（scope statement）工作说明书（statement of work, SOW）总承包合同（turnkey contracts）工作分解结构代号（WBS codes）工作授权（work authorization）工作分解结构（work breakdown structure, WBS）工作包（work package）项目风险管理可能性和后果分析(analysis of probability and consequences)变更管理(change management)商业风险(commercial risk)应急储备金(contingency reserves)合约/法律风险(contractual/legal risk)控制和文档化(control and documentation)交叉培训(cross-training)执行风险(execution risk)财务风险(financial risk)固定总价合同(fixed-price contract)违约赔偿金(liquidated damage)管理应急金(managerial contingency)指导(mentoring)项目风险(project risk)项目风险分析和管理(project risk analysis and management, PRAM) 风险识别(risk identification)风险管理(risk management)风险缓解策略(risk mitigation strategies)任务应急金(task contingency)技术风险(technical risk)项目团队的建设、冲突和谈判可接近性（accessibility）中止（adjourning）管理上的冲突(administrative conflict)凝聚力(cohesiveness)冲突(conflict)跨职能合作(cross-functional cooperation) 差异化(differentiation)成立阶段(forming stage)挫败(frustration)基于目标的冲突(goal-oriented conflict)互动(interaction)相互依赖(interdependencies)个人之间的冲突(interpersonal conflict)谈判(negotiation)规范化阶段(norming stage)目标(orientation)结果(outcome)实施阶段(performing stage)物理位置上的接近(physical proximity)原则性谈判(principled negotiation)社会心理结果(psychosocial outcomes)中断平衡(punctuated equilibrium)冲突风暴(storming)最高目标(superordinate goals)任务结果(task outcomes)团队建设(team building)信任(trust)虚拟团队(virtual teams)成本估算和预算基于活动的估算（ABC, activity-based costing）自下而上的预算(bottom-up budgeting)应急费用预算(budget contingency)成本估算(cost estimation)赶工(crashing)最终估算(definitive estimates)直接成本(direct costs)加速成本(expedited costs)可行性估算(feasibility estimates)固定成本(fixed costs)间接成本(indirect costs)学习曲线(learning curve)一次性成本(nonrecurring costs)正常成本(normal costs)参数估算(parametric estimation)项目预算(project budget)经常性成本(recurring costs)分阶段预算(time-phased budget)自上而下的预算(top-down budgeting)变动成本(variable costs)项目进度计划：网络、历时估计和关键路径活动，也称任务(activity, or task)双代号网络图法(activity-on-arrow)单代号网络图法(activity-on-node)箭线(Arrow)逆推法(backward pass)β分布(beta distribution)发散活动(burst activity)并行活动(concurrent activities)置信区间(confidence interval)赶工(crashing)关键路径(critical path)关键路径法critical path method ()历时估计(duration estimation)最早开始时间(early start date, ES)事件(event)浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)集合活动(hammock activities)阶梯化活动(laddering activities)最晚开始时间(late start date)汇聚活动(merge activities)网络图(network diagram)节点(node)排好序的活动(ordered activities)路径(path)前置活动(predecessors)计划评审技术(program evaluation and review technique) 项目网络图(project network diagram, PND)项目计划编制(project planning)有限资源进度计划(resource-limited schedule)范围(scope)串行活动(serial activities)后续活动(successors)任务(task)工作分解结构(work breakdown structure)工作包(work package)项目进度计划：滞后、赶工和活动网络活动（也称任务）（activity,也称task）双代号网络图（activity-on-arrow, AOA）单代号网络图（activity-on-node, AON）箭线(Arrow)逆推法(backward pass)赶工(crashing)关键路径（critical path）虚活动（dummy activities）最早开始时间(early start date, ES)事件（event）浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)甘特图（Gantt chart）滞后（lag）最晚开始时间(late start date)汇聚（merge）节点（node）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）串行活动（serial activities）后续活动（successors）任务（task,见activity）关键链项目进度计划能力约束缓冲（capacity constraint buffer, CCB）中心极限理论（central limits theorem）普通原因偏差（common cause variation）关键链（critical chain）关键链项目管理（critical chain project management, CCPM）鼓点（drum）鼓点缓冲（drum buffers）多任务处理（multitasking）消极偏差（negative variation）积极偏差（positive variation）特殊原因偏差（special cause variation）学生综合症（student syndrome）约束理论（theory of constraints, TOC）资源管理平衡试探法（leveling heuristics）混合约束型项目（mixed-constraint project）物质约束（physical constraints）资源约束型项目（resource- constrained project）资源约束（resource constraints）资源平衡（resource leveling）资源负载（resource loading）资源负载图（resource-loading charts）资源负载表（resource-loading table）平滑（smoothing）分割活动（splitting activities）时间约束型项目（time-constrained project）项目评估和控制已完成工作实际成本（actual cost of work performed, AC）完工预算（budgeted cost at completion, BAC）控制循环（control cycle）成本绩效指数（cost performance index, CPI）挣值（earned value, EV）挣值管理（earned value management, EVM）里程碑（milestone）计划值（planned value, PV）项目基准计划（project baseline）项目控制（project control）项目S曲线（project S-curve）进度绩效指数（schedule performance index, SPI）进度偏差（schedule variance）跟踪甘特图（tracking Gantt charts）项目收尾和中止仲裁（arbitration）建造－经营－转让（build, operate, transfer, BOT）建造－拥有－经营－转让（build, own, operate, transfer, BOOT）默认索赔（default claims）争议（disputes）提前终止（early termination）特惠索赔（ex-gratia claims）经验教训（lessons learned）自然终止（natural termination）私人主动融资（private finance initiatives, PFIs）项目终止（project termination）附加式终止（termination by addition）绝对式终止（termination by extinction）集成式终止（termination by integration）自灭式终止（termination by starvation）非自然终止（unnatural termination）。

工程管理总结报告范文(3篇)

第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，工程建设规模不断扩大，工程管理的重要性日益凸显。

为了总结过去一年的工程管理工作，分析存在的问题，提出改进措施，提高工程管理水平，现将本年度工程管理总结如下。

二、工程概况1. 工程目标本年度，我公司承担了XX工程项目的建设任务，该项目总投资XX亿元，总建筑面积XX万平方米，建设周期为XX年。

工程目标为：确保工程质量和安全，按期完成工程建设任务，实现经济效益和社会效益的最大化。

2. 工程过程（1）前期准备：完成了项目立项、规划、设计、招投标等工作，确定了施工单位、监理单位等合作伙伴。

（2）施工阶段：按照工程设计图纸和施工规范，组织施工单位进行施工，确保工程质量和安全。

（3）竣工验收：完成工程竣工备案，进行竣工验收，确保工程符合设计要求和使用功能。

三、完成情况1. 工程质量（1）严格执行国家相关质量标准，加强施工过程质量控制，确保工程质量达到优良水平。

（2）开展质量检查，及时发现并解决质量问题，降低质量风险。

（3）对施工单位进行质量考核，奖优罚劣，提高施工单位的质量意识。

2. 工程安全（1）加强施工现场安全管理，严格执行安全操作规程，确保施工安全。

（2）开展安全教育培训，提高施工人员的安全意识。

（3）加强安全检查，及时发现并消除安全隐患，降低安全事故风险。

3. 工程进度（1）按照工程进度计划，合理安排施工顺序，确保工程按期完成。

（2）加强进度监控，及时调整施工计划，确保工程进度不受影响。

（3）对施工单位进行进度考核，奖优罚劣，提高施工单位的责任意识。

4. 工程投资（1）严格按照工程概算和预算控制工程投资，确保工程投资合理。

（2）加强工程变更管理，严格控制工程变更费用。

（3）对施工单位进行投资考核，奖优罚劣，提高施工单位的投资意识。

四、问题与解决1. 问题（1）施工过程中，部分施工单位存在质量意识不强、安全操作不规范等问题。

（2）工程进度受到天气、材料供应等因素的影响，导致工程进度滞后。

施工单位项目管理人员岗位职责

施工单位项目管理人员岗位职责内容：项目经理、预算员、施工员、技术员、测量员、材料采购员、材料保管员、安全员、质检员、资料员、试验员、施工单位管理人员岗位职责项目经理工作职责1、遵守国家政策、法令、法规和企业规章制度。

2、全面履行、实施公司与建设单位签定的工程承包合同。

3、主持编制项目管理实施方案，主持或参与编审施工组织设计并组织实施。

4、参与签订或在公司授权范围内签订分包合同。

5、负责项目工程款回收工作，办理工程款拨付手续，编制项目资金使用计划。

6、协助公司机关组织做好工程索赔工作，办理工程结算，确保企业资金的正常运转。

7、做好项目部内部管理，建立健全内部岗位责任制。

8、项目部的政治理论学习、思想工作。

9、按有关规定及时上报各种报表，自觉接受各业务部门的监督、检查。

10、负责综合管理体系的实施。

项目生产副经理工作职责1、全面负责生产施工全过程的生产管理工作。

2、负责贯彻执行公司下达的生产计划、施工进度。

3、负责本项目工程的施工组织设计方案的贯彻执行。

4、严格按施工组织设计、工程方案组织施工生产。

5、负责根据生产状况（计划完成情况与进度部位）调配劳动力。

6、负责组织定期的安全生产、文明施工、检查与整改措施落实。

7、负责定期组织生产协调会以及每天生产碰头会。

8、参加甲方或监理公司组织召开的有关工程施工管理的工作会。

9、向项目经理及技术负责人汇报及反映工程生产情况和出现的问题。

10、负责提供索赔依据，协助做好工程索赔工作，参加施工组织、设计的编制及讨论。

11、负责职业健康安全工作。

12、负责基础设施与机电设备的管理工作。

预算员工作职责1、协助项目经理抓好生产施工全过程的经营管理工作，贯彻执行有关工程造价的政策规定，加强业务学习。

2、负责建立健全项目部经营管理措施与相关台帐。

3、负责签定与施工项目有关的经济合同、施工合同及材料设备供应合同。

协助材料设备部做好材料加工定做，对进场材料数量、质量把关。

4、负责编制各分包施工单位的工程款、劳务款、设备物资款及材料款的台帐与款项的拨付。

项目管理人员变更报告(最新版)