管理层综合能力考核表

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管理层考核评价表主管经理等

10% 在跨部门协作中，能够主动、按时完成其他部门需要协助的工作，完成工作的质量较高。
管理能力（占20%）
执行力工作氛围
10%
对公司下达的任务能够不折不扣地完成，并能够在方案本身出现具有缺陷或执行方案的客观环境出现变化时迅速调整，保证高效完成既定目标
10% 部门工作气氛轻松，积极向上，能够为员工的职业发展提供空间和机会，团队凝聚力高
综合素质（占40%）
评估内容专业知识专业技能职业化程度
权重
评价标准
得分
5%
具备本专业、本岗位所需的基本技能，并且对专业知识有较广泛、深入的了解，能够对下级进行专业的指导
5%
具备良好的岗位经验，能够对本部门有合理的定位，对工作有较强的悟性和方向感，能够对变化的工作环境快速做出反应，可以为上级领导提供有力支持
考核评价表
被考核员工姓名：考核员工姓名：
所属地区：部门：
职务：
所属地区：部门：
职务：
尊敬的先生/女士，公司考核工作至关重要，请您从关心公司和员工发展的角度，公平公正的提出对被考核员工的宝贵意见，促进公司事业的不断发展。原则上，不允许出现满分请您给予公正评价。谢谢您对公司考核工作的大力支持。
项目
合计
100%
综合评价：考核人签字：
考核时间：
沟通能力
10% 能够通过交流，使自己意见/建议有效达成目的，具有较强的说服力和煽动力
协调与沟通（占40%）
Байду номын сангаас
协调能力团队合作主动性
10%
善于与各部门无间合作，能够和谐地与其他部门进行工作往来，并能够在跨部门的合作中与其他部门建立良好的合作关系

中高层管理人员能力考核评分表

6
7
8
9
10
评分
语言表达含糊其词,意图不明；文字表达不通，意图不清，需作大修改
语言表达欠清晰，但尚能表达意图,文字表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
语言表达抓住要点，表达意图；文字表勿需修改，即可比较准确的表达意见
语言表达简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解；文字表达清晰、简洁，易于理解,无可挑剔
中高层管理人员能力考核评分表
被考核人
所在部门
所在岗位
考核人
考核内容及计分标准
战略思考
（20分）
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
对中心的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
主要忙于事务性工作,有时也会注意中心的前景和对策等问题
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
决策
（20分）
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
评分
遇事优柔寡断，缺乏主见
能够确定决策时机，但很少提出可行方案,常求助于幕僚
善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当
善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择，对困难的事处理果断得当
计划和组织
（20分)
14
16
18
20
评分
不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难

管理层新员工试用期评价表

表达沟通能够主动向上级反映工作问题，有疑惑时积极向能力同事和部门请教，能接纳别人意见人事情况（15分）纪律表现遵守公司各项制度，执行公司各项规定出勤表现准时上下班，无特殊情况不请假不缺勤
注明：考核结果平均综合得分低于60分为不合格，新员工试用期不合格可延长试用期或解除劳动合同
□试用期不合格（60分以下）
工作目标是否出色完成每日工作，达到目标（精确、彻完成程度底）得到认可工作业绩工作效率是否能及时按计划完成各项工作任务，时效较高（30分）工作质量积极性是否能够确保工作质量，每完成一项工作不会存在返工或待改进。
10 10 10 7 7 8 8 7 6 6 6 8 7
是否热爱公司安排的工作岗位，高标准的做好职务范围内的工作是否遵守公司制度及上级指示，忠于自己的岗纪律性工作态度位，表里一致的进行工作（30分）自觉维护团队荣誉。不拖团队后腿，协调团队成团队意识员有较强的团队向心力自觉把握在工作中的角色，遇到困难不屈不挠完责任感成工作，对自己的工作行为表示负责的态度基本知识掌握试用期内所在岗位应具备的知识、技能，达、技能到认定的基准工作能力（25分）执行能力学习能力能都理解工作要求，动作、实操力强，处理灵活，独立承担本职工作范围的工作任务勤奋好学，努力学习各项与工作相关的技能，更好的完成工作任务。
新员工试用期评审表
姓名：入职时间：出勤状况（）天（病假）天（事假工号：部门：试用到期时间：旷工迟到早退处罚奖励岗位：
）天原因：___________________________
综合能力评价考核表
评价标准考核目标考核内容说明项目总分 100分较差低于一般需要提高 1-5 1-5 1-5 1-3 1-3 1-4 1-4 1-3 1-2 1-2 1-2 1-4 1-3 一般合格基本达到要求 6-7 6-7 6-7 4-5 4-5 5-6 5-6 4-5 3-4 3-4 3-4 5-6 4-5 良好良好，经常超出要求 8-10 8-10 8-10 6-7 6-7 7-8 7-8 6-7 5-6 5-6 5-6 7-8 6-7 综合得分平均得分 □解除劳动关系店总导师评副总评评价价30% 价30% 40% 试用期评分

高层管理人员素质能力年度考核表

对公司的将来不太关心，缺少战略思考，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
明确局部与整体的关系，在决策时能
1%
够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，服从企业战略和长远发展的
能够对组织的战略目标有准确的理解，能以公司大局作为出发点，安排各项工作
在企业中，考虑局部利益较多，大局观念较弱
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
口头表达含糊其词，意图不明，常常让对方不明所以
战略思考
职
业
素
全局观念
养
3
%
变革意识
合计
1%
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标，科学做出战略决策
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会，做出战略思考，制定具体行动规划
主要忙于事务性工作，较少关注公司的前景和战略等问题
实
10%
考核人签字：
年月日
高层管理人员素质能力年度考核评分表
姓名
部门
岗位
指标
要素
权重
A
考核标准
B
C
自我考评考核委员会考评
D
ABCDABCD
分析决策能力
分析问题全面，善于确定决策时机，思维清晰，反应迅速，善于确定思维较清晰，但有片面性，能思维混乱，反应迟钝，对事物
1% 提出可行方案，合理权衡，优化选决策时机，能制定较可行的方够确定决策时机，但提出的方的理解片面，遇事优柔寡断，
通过较多的管理活动，激发团队成员的积极性、工作热情、团队成员协作精神较强
能够通过基本的管理活动增强团队成员的积极性，团队气氛较好

公司中层管理人员考核评分表

公司中层管理人员考核评分表背景中层管理人员是公司组织架构中至关重要的一环。

他们既要领导和管理下属员工，又要履行公司制定的目标和策略。

为了确保中层管理人员的工作表现得到评估和量化，我们制定了以下考核评分表。

考核指标1. 领导能力（40分）：评估中层管理人员在领导团队和激发员工潜力方面的能力。

主要考虑以下因素：领导能力（40分）：评估中层管理人员在领导团队和激发员工潜力方面的能力。

主要考虑以下因素：- 战略规划和目标设定- 沟通和团队合作- 指导和培养团队成员2. 业绩达成（30分）：评估中层管理人员在达成公司设定的关键绩效指标方面的能力。

主要考虑以下因素：业绩达成（30分）：评估中层管理人员在达成公司设定的关键绩效指标方面的能力。

主要考虑以下因素：- 销售业绩- 利润和成本控制- 项目管理和执行能力3. 决策能力（20分）：评估中层管理人员在处理复杂问题和做出决策时的能力。

主要考虑以下因素：决策能力（20分）：评估中层管理人员在处理复杂问题和做出决策时的能力。

主要考虑以下因素：- 分析和解决问题的能力- 风险管理和决策的合理性- 快速决策和行动能力4. 领导风格（10分）：评估中层管理人员在不同情况下采用的领导风格。

主要考虑以下因素：领导风格（10分）：评估中层管理人员在不同情况下采用的领导风格。

主要考虑以下因素：- 激励和赞赏员工- 公平和平等对待员工- 积极引导和督促员工评分标准每个考核指标都有相应的评分标准，从1分到10分，1分表示表现极差，10分表示表现优秀。

评分标准将根据中层管理人员的工作职责和行为定期进行评估和更新。

评估流程每年公司将进行一次中层管理人员的综合考核评估。

评估流程包括以下步骤：1. 自评：中层管理人员根据考核评分表自行评估，并写下对自己工作的总结和计划。

自评：中层管理人员根据考核评分表自行评估，并写下对自己工作的总结和计划。

2. 下属评价：中层管理人员的直接下属将对其进行评价，提供对其领导能力和业绩达成的观察和意见。

公司高层管理人员考核表

公司高管人员绩效考核表姓名：所属公司（部门）：具体职务：管理性质：评估期限：从年月到年月考核说明：1、对公司高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是：①业绩与管理指标达成②能力素质要求③工作态度及勤奋度④内外部贡献与企业形象建设⑤自我、董事长与董事会评价，①—④部分的考核总分值均为100分。

2、第①部分由集团董事会、人力资源部设定相关指标，并根据管理人员达成情况由财管中心、人力资源部对照具体得分细则填写相应分数。

3、第②、③、④部分由董事长根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分给予初核分数，由董事会给予复核分数。

4、第②、③、④部分的每部分得分数按照公式：董事长初核分数×40% + 董事会复核分数×60%进行计算。

5、第⑤部分由被考核管理人员、、董事会填写，同时被考核管理人员与董事长、董事会代表针对上一季度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。

6、董事会根据前四部分考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的季度考核分数。

能按期完成既定经营收入。

30分25分20分10分5分0分费用支出控制在既定额度内20分15分10分5分0分季度特殊用款上报次数低于5次12分8分5分0分本季度公司员工管理满意率在80%以上10分7分3分0分10分8分6分3分0分本季度固定资产报损额在500元以内10分8分6分3分0分商户（外部单位）调查满意率在80%以上10分8分6分3分0分被考核管理人员签字：日期：签字：日期：董事会代表签字：日期：。

综合类绩效考核表模板(企业管理高层)KPI

被考评对象部门职务考评负责人考评时间至填表时间自我评分销售目标达成率/营业收入目标达成率10目标达成率=（实际收入÷计划营业收入）×100%销售额（营业收入）增长率（同比、环比）5达成率=（实际增长率÷预计增长率）×100%成本费用利润率/降低率10成本费用利润率/降低率达到____%以上。

成本费用利润率=（利润总额÷成本费用总额）×100%现金流量5公司的现金流量应保持在10%以上。

现金流量指标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本总额产品次品率/项目质量合格率5生产产品次品率控制在1‰以内。

市场占有率10市场占有率达到____%以上品牌价值增长率5品牌市场价值增长率在____%以上客户满意度5客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评分达____以上。

核心员工保有率2核心员工保有率达到____%员工流失率3员工流失率控制在____%以内战略执行4年度发展战略目标（个人负责工作部分）完成率达到____%。

制度与流程改善2协助建立标准的质量管理体系、安全管理体系以及完善的内部管理制度与流程，并有效执行，同时进行不断优化。

具体涉及财务、人力资源、营销、质量、安全、客户服务等方面的管理。

人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效综合类绩效考核表模板，管理高层（以副总经理职位为例）说明：本表格适用于对一般行业公司管理层副总经理进行360度绩效考核。

考核指标基于胜任素质模型、KPI、平衡体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。

当然，企业也可以根分方式等进行略微调整。

例如：本考核表偏重于管理人员能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比说明书使用）考核项目细分指标/关键指标权重（分）指标具体内容及定义评分标准：优秀100%；良60%；较差40%；很关键业绩绩效（主要包括财务、人力资源、营销、生产质量等方面指标，具体应根据公司不同业务性质选择考核指标的侧重点，必要时适当的进行增减）经理职位为例）：：。

管理指标考核评价表(管理层)

管理指标考核评价表
指标名称
权重
评价标准
得分
S（特优）
A（优ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ）
B（良好）
C（合格）
D（不合格）
95分以上
85≤得分＜95
75≤得分＜85
60≤得分＜75
60分以下
工作态度（40分）
责任心
15%
对任何事情都极快的付诸行动
责任心强，能清楚地了解自己的责任
有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改
有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心
不推不动，只求，只求自身方便合适
遵章守纪
5%
能认真贯彻执行各项规章制度，检查督促有力，无违纪违规现象出现
能够认真贯彻执行各项规章制度，平时有检查和督促，无违纪违规现象出现
基本上能贯彻执行各项规章制度，平时有检查和督促，无违纪违规现象出现
贯彻执行各项规章制度不力，有违纪违规现象出现
不能认真贯彻执行各项规章制度，有严重违纪违规现象出现
有目标，有措施，但提高不明显
无目标，无措施，无提高
目标完成情况
5%
超出规定完成工作任务目标
较好的完成规定的工作任务，且有部分超标
较好地完成规定的工作任务目标
基本上完成规定的工作任务目标
没有完成规定的工作任务目标
合计
消极被动不负责任
原则性
10%
严格按政策和原则办事
政策性与原则性较强
基本上能按政策和原则办事
偶尔按政策和原则办事
经常不按政策和原则办事，独断专行
团队协作
10%
不惜牺牲个人利益通力合作
充分理解群体目标，主动为群体目标的实现做出贡献
理解公司的意图，主动为公司分担责任，帮助同事解决问题

中高层管理人员能力考核评分表

车间
岗位
总工时
应得工资（元）
质量扣减（元）
考勤扣减（元）
废品扣减（元）
实得工资（元）
组长审核签名
年月日
车间主任审核签名
年月日
人力资源部审核签字
年月日
签字年月日
生产人员直接上级年度考核评分表
姓名
部门
岗位
绩效
任务绩效
序号
重要任务完成情况
指标
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
1
其它任务完成情况
合格率
考核项
上级打分
下级打分
同级打分
本项得分
任务绩效50％
重要任务完成情况
10％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
其它任务绩效
40％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
管理绩效10％
1（％）
2（％）
3（％）
合计
周边绩效20％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
能力
20％
能力素质
合计
4（％）
5（％）
合计
能力
10％
能力素质
合计
专业知识及技能
合计
总分＝
高层（除总经理外）考核统计表（年度）
考核项
上级打分
下级打分
同级打分
本项得分
任务绩效70％
重要任务完成情况
20％
1（％）
2（％）
3（％）

集团公司领导能力考核量表

不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到位，没有相应工作计划
授权与指导能力
能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标
较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标
基本上能够对下属进行授权，指导下属完绩效目标
对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标
培养下属能力
有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会
集团公司领导能力考核量表
考核要素
界定
分值
考核得分
目标管理能力
充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划
较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划
基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划
有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提供培训和发展机会
培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会
评价下属能力
能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
最后得分
注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。

公司中层以上领导综合考核表

公司中层以上领导综合考核表一、背景公司中层以上领导在企业中扮演着至关重要的角色，他们的能力素质直接影响着企业的发展与成长。

为了全面评估中层以上领导的综合能力，制定一套科学的考核标准是至关重要的。

二、考核维度在对公司中层以上领导进行综合考核时，应考察以下几个重要维度：1.工作业绩：包括完成情况、效率等方面的考核，主要评估领导在工作中的实际表现。

2.领导能力：考核领导对团队的管理、激励、沟通等能力，评估领导是否能有效地组织和调动团队成员。

3.决策能力：考察领导在关键时刻的决策能力，包括判断力、执行力等方面的表现。

4.沟通协作能力：评估领导的沟通技巧、团队合作能力以及与同事之间的协调合作能力。

5.创新能力：考察领导在工作中的创新思维和解决问题的能力，看是否能带领团队开辟新的发展路径。

三、考核指标基于上述考核维度，我们可以制定如下的考核指标：•工作业绩：–项目完成情况得分–工作效率得分•领导能力：–团队管理能力得分–激励团队得分•决策能力：–关键决策得分–执行效果得分•沟通协作能力：–沟通技巧得分–团队协作得分•创新能力：–创新思维得分–解决问题能力得分四、考核流程1.准备阶段：指定考核标准和指标，确定考核对象并通知相关人员。

2.数据收集：收集考核对象的工作业绩、领导能力、决策能力、沟通协作能力和创新能力等方面的数据，可以通过360度评价、主管评定等方式获取。

3.评分和评定：根据考核指标对收集到的数据进行评分，得出综合考核得分。

4.反馈和改进：将考核结果反馈给考核对象，指出存在的问题和改进的建议，并帮助其制定改进计划。

五、总结公司中层以上领导综合考核表是一项重要的管理工具，通过科学的考核可以全面评估领导的工作表现，为企业的发展提供有力支持。

希望通过不断优化考核标准和流程，提高公司中层以上领导的综合能力，推动企业的不断发展。

中层管理人员考核评分表

10
合计总分
评分等级：
中层管理人员考核评分等级分为四个级别，其级别和对应分值如下表：
等级
对应分值
优秀
90—100分
良好
75—89分
合格
60—74分
不合格
60分以下
评分人员：
中层管理人员考核评分人员构成和所占评分权重如下表：
评分人员类别
权重
A上级总监
40%
B同级管理人员
40%
C下级员工
20%
计分方法：
5
品德言行
是否忠于职业操守，做到廉洁正直诚信。
5
业
（40%）
绩
计划完成度
完成既定工作计划的数量、品质、效率如何；以及和期望目标之间的差距程度。
20
临时任务完成度
完成临时任务的品质、数量、效率情况。
10
部门月考核分
月考核分90分以上计分10分；80-89分计分8分；65-79分计分6分；65分以下计分4分。
最终考核分=（A类评分人员加总分÷A类评分人员总人数）×对应权重+
（B类评分人员加总分÷B类评分人员总人数）×对应权重+
（C类评分人员加总分÷C类评分人员总人数）×对应权重
5
专
业（15%）
能
力
业务知识
掌握部门业务知识，工作标准和流程的程度。
5
职务技能
能否独立承担本部门职能工作。
5
培训管理能力
能否提升部门员工专业技能和业务素质，提高部门工作质量，完善部门自身建设。
5
敬
业（15%）
精
神
纪律性
表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。

管理人员能力考核表[1]

管理人员能力考核表说明：1、上级主管对直接下级经理人员如实评判。

2、分数加总后为该管理人员上级考核得分。

3、考核项目详细说明如下：01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）―――能作出反应；（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议；11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）―――有一定的创新思路；（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1）―――工作因循守旧，缺乏创新；22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；（3）―――能较好地实现部门目标；（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3）―――部门成员有一定的工件积极性；（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1）―――部门成员士气低落，涣散；41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；（3）―――部门成员基本认可；（2）―――偶有违规行为；（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为；42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；（2）―――有一定的奉献精神；（1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；（4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；（3）―――能够兢兢业业地完成本职工作；（2）―――有一定的责任心、事业心；（1）―――缺乏责任心、事业心；52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；（4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；（3）―――能较好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；（1）―――经常有违反公司制度的情况；61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；（4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础；（3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础；（2）―――对本部门、本专业有一定的了解；（1）―――基础知识薄弱；62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；（4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习；（3）―――能根据部门的发展，进行知识准备；（2）―――能够按照公司的要求，进行学习；（1）―――忽视学习和自我提高；71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；（4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；（3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；（2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；（1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；（4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；（3）―――部门成员间有定沟通；（2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；（1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响；81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；（4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；（3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系；（2）―――工作中，忽视与外界人士的关系；（1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响；82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；（4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作；（3）―――与其它部门的关系较好；（2）―――与其它部门的关系一般；（1）―――与其它部门的关系不好；91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；（4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；（3）―――能根据工作要求，搜集信息；（2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；（1）―――对与工作相关的信息不感兴趣；92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；（4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；（3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性；（2）―――对信息进行简单的判断；（1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；。

企业中高层管理人员综合素质测评表

一般5-10分
有一定的依据，但很难做到科学合理
合格10-15分
决策较为合理，基本能满足日常工作需要
优秀15-20分
决策科学合理，具有前瞻性和全局性
沟通协调能力
（20分）
差0-5分
没有工作上的沟通，严重影响到主管部门的工作
一般5-10分
沟通协调不到位，影响到主管部门和其他相关部门的工作衔接
合格10-15分
优秀15-20分
善于思考和研究，并经常提出新点子、新想法且对提高企业运营效率做出了巨大贡献。
责任心
（15分）
差0-3分
遇事推诿扯皮，对工作不负责任
一般3-5分
有一定的责任心，但经常对工作上的失误不敢负责
合格5-10分
责任心较强，基本符合工作岗位的需求
优秀10-15分
责任心强，能够对自己负责的部门或方面负全责
执行力
（15分）
差0分
对上级安排的工作推诿拖拉，不能按时完成
一般1-5分
基本能够按时完成上级交办的工作，但工作质量、效率偏低
合格5-10分
能够有见解的完成上级交办的工作，且工作质量较好
优秀10-15分
能够提前超额完成上级交办的工作任务，高质量高效率。
沟通协调能力
（20分）
差0-5分
没有工作上的沟通，严重影响到本职工作
考核要素考核等级与评价标准评估者低层中层高层自评总评专业素养10分差03分专业素质薄弱对新知识新观念接受能力较差一般35分专业基础较差但能够积极主动学习新知识和新观念合格58分专业知识较丰富有相应的工作经验能够满足本岗位的要求优秀810分专业知识丰富具有较为丰富的相关经验能够灵活运用远景规划能力20分差05分没有长远打算一切顺其自然一般510分有长远打算但不够清晰且尚未形成纲领性文件合格1015分虽有一定的远景规划但不够科学合理没有形成普遍共识优秀1520分远景规划科学清晰全员认可并形成合力向目标迈进决策力20分差05分随意决策决策效率低失误偏高一般510分有一定的依据但很难做到科学合理合格1015分决策较为合理基本能满足日常工作需要优秀1520分决策科学合理具有前瞻性和全局性沟通协调能力20分差05分没有工作上的沟通严重影响到主管部门的工作一般510分沟通协调不到位影响到主管部门和其他相关部门的工作衔接合格1015分有一定的沟通能力能基本满足工作的需要优秀1520分沟通能力强能够完全满足工作的需要创新能力15分差03分没有创新精神工作因循守旧一般35分工作思路有一定的创新但创新的价值量和贡献度较小合格510分能够在成本质量安全员工素质等方面有所创新取得一定成果优秀1015分善于思考和研究并经常提出新点子新想法且对提高企业运营效率做出了巨大贡献

中层经营管理人员综合素质评定表

A．遇事很快可以作出正确决策 B．经常讨论，但往往得不出决策性结论 C．经常决策性失误 D．没有自己的观点结果-9-领导能力（续下表）
知识结构
授权能力人才培养计划能力领导方式
批评方法
领导魅力学识相关知识专业知识
A．善于授权，效果极佳 B．经常授权，但也经常出现问题 C．很少授权，凡事自己决策 D．从不授权，反对下属参与决策 A．安排下属从事有挑战性的工作，注重培养下属的多种能力 B．鼓励下属从事部分有挑战性的工作 C．从不鼓励下属从事有挑战性的工作 D．反对下属从事有挑战性的工作 A．工作有明确、合理的计划，能顺利执行计划 B．工作有明确计划，但总是出现更多变化 C．工作计划流于形式，很难顺利执行 D．很少做工作计划 A．与员工讨论方法，由员工完成工作 B．与员工一道深入基层解决问题 C．经常自己解决问题，事必亲躬 D．只要求员工完成任务，不关心工作中的困难 A．讲求方法，通常下属会信服地接受，并能从中学到知识、方法 B．批评方法简单，下属通常能够接受，有时还能从中找到解决问题的方法 C．批评方法粗暴，下属经常产生抵触情绪，批评经常抓不到问题的实质 D．批评轻描淡写，员工不会当面抵触，也不会接受批评 A．受员工信任，有令必行 B．员工敬而远之，但愿意服从领导 C．很受员工欢迎，但下达的命令经常得不到执行 D．员工经常有对抗性行为 A．知识渊博，受人尊敬 B．知识广泛，眼光长远 C．学识单一，局限性大 D．学识浅薄，自以为是 A．经济、法律专业知识丰富 B．有一定的经济、法律专业知识 C．专业知识较少 D．有财务工作经验 A．金融、投资、税务、财经专业知识丰富 B．财经专业知识丰富 C．有财经专业知识 D．有财务工作经验
-10-
中层经营管理人员综合素质评定表
被评人所属部门类别品德态度

管理层考核评分表

部门协作调查表（部门互评）
（)月份评分部门:
2。

行政人事部评估项目为：招聘及时性、培训、活动组织效果、行政协调；(各部门）
3. 财务部评估项目为：配合性、服务性、及时性；（餐饮部、客房部）
4. 客务部评估项目为：客人投诉率、查房准确和速度、（市场部、前厅部、工程部）
5. 市场部评估项目为：EO单准确性、（前厅部、客房部）
6。

工程部评估项目为：完成维修的及时性、维修质量；(客务部、行政人事部）
7。

餐饮部评估项目为：出口质量、出品速度(市场部、前厅部)
8．会议的评估项目为:会议服务、卫生、安全标准（市场部、客房部）
管理级绩效考核评分表（自评)
姓名：部门: 职务: 入职日期：
说明：如被考核者的考核项目中无该项的请在得分栏内划“/”。

中高层经理绩效评价表（下属评)
管理级绩效考核评分表（总分）。

公司中高层管理人员能力考核评分表

公司中高层管理人员能力考核评分表公司中高层管理人员能力考核评分表使用说明一、引言为了全面提升公司中高层管理人员的综合能力，促进团队协同，优化管理水平，特制定本《公司中高层管理人员能力考核评分表》（以下简称“评分表”）。

本评分表旨在通过客观、公正、全面的考核方式，对管理人员的各项能力进行评估，进而为其个人成长、职业发展及公司的战略目标实现提供有力支持。

以下将详细说明该评分表的使用方法及注意事项。

二、评分表结构解析基本信息部分：考核期间：明确考核的具体时间段，有助于对比不同时间段内管理人员的成长与变化。

姓名、部门、岗位：清晰记录被考核人员的基本信息，确保考核对象的准确性。

考核类型：通过勾选“季度考核”或“年度考核”，明确考核的频次与性质，以适应不同的管理需求。

能力考核指标：能力素质：分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力等多个维度，每个维度下又细分为多个具体要素，如建立关系、团队合作、解决矛盾、团队发展、说服力、反馈和训练、激励等，确保考核的全面性和细致性。

专业知识及技能：此部分考核管理人员的专业素养与专业技能水平，是衡量其是否胜任岗位的关键指标。

评分区域：评分表采用ABCD四个等级进行评分，其中A为优秀，B为良好，C为一般，D为较差。

评分区域为空白，供考核人根据被考核人员的实际表现进行打分。

考核人签名与日期：每位考核人需在相应的签名栏签字并注明日期，以确保考核结果的权威性和可追溯性。

本评分表由被考核的中高层管理人员的直接上级和直接下级共同填写，确保评价的多维度与客观性。

三、使用步骤确定考核周期：根据公司实际需求及管理层要求，确定考核的周期（季度或年度）。

收集考核信息：考核人需在日常工作中仔细观察被考核人员的行为表现，记录关键事件和成就，为考核提供客观依据。

组织填写评分表：在考核周期结束后，组织相关考核人（直接上级和直接下级）填写评分表。

填写过程中，应鼓励考核人根据事实进行评价，避免主观臆断。

企业管理层及员工月度绩效考核表

3
指标能力
20%
20% 履职担当能力积极推进分管工作，主动承担所属职责，与各部门积极配合，无推诿扯皮现象
3
解决问题能力迅速理解并把握复杂的事情，发现把握关键问题和环节，找到解决办法
3
优化选择与决策，出现问题一次扣1-3分强化执行力，出现问题一次扣1-3分
强化履职担当，出现问题一次扣1-3分强化问题解决能力，出现问题一次扣1-3分
2
强化团队管理能力，部门人员流失率小于35%，团队管理出现问题一次扣1-3分依据月度考勤结果，迟到、早退1次扣1分，旷工1次扣3分不主动、不积极每次扣1分每发生一次推诿现象扣1分
不积极、不主动，未及时、按要求完成跨部门协同工作，每次扣1分
遵守纪律学习培训
遵守公司各项纪律及制度
注重加强专业知识与业务能力的学习提升，积极参加公司组织的学习培训及活动，无缺勤或无故不参加现象
额外重大事项
2 2 ±10
执行制度原则性错误，每次扣1分；不能严格遵守公司各类制度管理，违反一次扣0.5分无故不参加1次扣1分
如出现未列支重大奖惩等事项，产生此正负附加分
汇总
100
被考评个人得分
绩效考核委员会签字：
被考评个人签字：
绩效等级： A□ B□ C□ D□ E□
管理层月度绩效考核表
姓名
部门
综合管理部岗位考核周期： Nhomakorabea年月
指标名称
1
考核指标及指标说明
绩效目标
分值
计划完成时间（X月X日）
15
业绩完成结果/考核标准
绩效考核委员会
实际完成时间
（X月X日）
实际完成状态（完成/未完成原因分析及扣分原因说明）