第二章 非营利组织领导讲解
非营利组织PPT课件
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（三）契约失灵
在有些领域，由于物品或服务的购买者 并不是最终消费者，或者由于物品或服 务太过于复杂，消费者往往缺乏足够的 信息来评价物品或服务的质量
如医疗服务和儿童玩具等
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（四）内在动机
第一类是通过非营利活动牟取个人和团体的 私利，如金钱、地位、荣誉和权力；
该分类体系由美国民间组织－“独立部门”的分支 机构慈善统计中心设计，包括25大类非营利组织， 每类又分为很多小项。这25大类是：教育；保健； 精神保健；特殊病症保健；医学研究；犯罪与法律； 就业；食品与营养；住房与收容；公共安全与灾难 防御；休闲与运动；青少年辅导；社会服务；文化 艺术；环境保护；与动物有关的组织；国际组织； 民权与推促；社区改造；慈善事业；科学研究；社 会科学研究；其他公益活动；宗教相关活动；互惠 组织。
2024/10/23
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第一章 非营利组织概述
课
第二章 非营利组织领导
程
第三章 非营利组织战略
体 系
第四章 非营利组织营销
框
第五章 非营利组织募款
架
第六章 志愿者管理
第七章 非营利组织评估
考核方式
期末考试（30%）
小论文（20%）
课堂参与与考勤 （40%）
作业（10%）
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问题的提出：为什么要学习这门课
1.非营利组织在社会中的地位越来越 突出 2.以往的管理着重于企业管理，不重 视非营利组织 3.应该有为非营利组织量身定做的管 理理论
2024/10/23
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6
《非营利组织领导》课件
具备团队建设能力，能够打造高效协作的团队。
详细描述
该领导者重视团队建设，通过有效的沟通和协调，激发团队 成员的潜力，提高团队的整体效能。他们关注员工的发展和 成长，提供培训和晋升机会，增强员工的归属感和忠诚度。
案例四：应对危机与挑战的非营利组织领导
总结词
具备危机应对能力，能够从容应对突发情况和挑战。
变革式领导
总结词
变革式领导关注创新、变革和未来发展 ，领导者鼓励团队成员挑战传统思维模 式，寻求新的解决方案。
VS
详细描述
变革式领导者通常具有前瞻性思维，关注 未来的发展趋势和需求，并鼓励团队成员 打破传统束缚，勇于创新。这种领导风格 有助于激发组织的创造力和变革精神，推 动组织不断适应和进步。
服务型领导
05
非营利组织领导案例研究
案例一：成功筹集资金的非营利组织领导
总结词
具备筹款能力，能够为组织争取到足够的资金支持。
详细描述
该领导者在筹款方面表现出色，通过各种渠道和方式筹集资金， 如向企业、政府机构、个人等寻求捐赠或合作，同时积极开展筹 款活动，提高组织的知名度和影响力，为组织的长期发展奠定了 坚实的基础。
《非营利组织领导》ppt课件
目
CONTENCT
录
• 非营利组织领导概述 • 非营利组织领导的职责与能力 • 非营利组织领导的风格与技巧 • 非营利组织领导的挑战与解决方案 • 非营利组织领导案例研究
01
非营利组织领导概述
定义与特点
定义
非营利组织领导是指在非营利组织中担任领导职务，负责组织管 理和决策的人员。
总结词
团队建设与激励关注培养团队精神和提高团队成员的积极 性，领导者通过奖励、认可和培训等方式激励团队成员。
非营利组织的领导课件
及时向员工传达变革的必要性和意义，鼓励 员工参与变革过程。
制定明确的变革计划
明确变革的目标、步骤和时间表，确保变革 的有序进行。
提供培训和支持
为员工提供所需的培训和支持，帮助他们适 应新的工作要求和角色。
公众信任的挑战
挑战总结
非营利组织需要赢得公众的信任和支 持，以实现其宗旨和目标。
公开透明
03
CATALOGUE
非营利组织的领导者素质与能力
使命感与价值观
使命感
非营利组织的领导者需要有强烈 的使命感，明确组织的目标和宗 旨，并始终坚持为组织的发展而 努力。
价值观
领导者应具备正确的价值观，如 诚信、公正、尊重等，以身作则 ，引导组织成员遵循。
沟通与协调能力
沟通技巧
领导者需要具备良好的沟通技巧，能 够清晰、准确地传达信息，并倾听他 人的意见和建议。
案例四：激发团队潜能的领导者
总结词：善于发掘和培养人 才，激发团队成员的潜力和 创造力。
04
建立良好的激励机制，激发 团队成员的工作热情和创新 精神。
01 03
详细描述
02
为团队成员提供成长和发展 的机会，鼓励他们发挥自身 优势。
THANKS
感谢观看
详细描述
分布式领导相信团队成员具备领导能力和专业知识，鼓励他们在各自领域发挥主 导作用。通过建立清晰的职责和目标，激发团队成员的主动性和创新精神，实现 组织的共同目标。
情境领导
总结词
情境领导根据员工能力和任务需求灵活调整领导风格，以提高员工的绩效和满足组织目标。
详细描述
情境领导关注员工的能力和任务需求，根据不同情境采用不同的领导风格。他们善于观察和评估员工的能力和需 求，提供适当的指导和支持，以帮助员工实现最佳绩效。同时，情境领导也注重与员工的沟通和反馈，及时调整 领导策略以满足组织目标。
对非营利组织领导的理解
对非营利组织领导的理解（22年管理学真题）拆解题目：非营利组织；领导；非营利组织的领导（宏观和微观），微观即艺术组织/艺术机构中的领导一、领导和非营利性组织领导者是指能够影响组织中的他人和群体、帮助他们设定目标、引导他们达成目标从而使他们更加有效的任何人。
领导者就是要为他人谋事，通过他人成事，和他人合作做事。
领导的有效性包含三个要素：目标成就，顺畅的内部流程，外部的适应性。
非营利组织是指私人的、非营利性的、带有公共目的的、包含志愿者性质的、慈善的并且是非政府的组织。
其生产经营不以获取利润为目标，而且以服务社会及其客户而创造价值为目标，资金来源主要是政府拨款、从基金会和个人处获得的捐赠。
其特征包括：非营利性地运作，公共服务的使命，由志愿董事会管理，通过捐赠获得资金。
二、非营利性艺术组织及其产品(谢大京)非营利性艺术团体是指其生产和经营不以追逐利润为目标，产品具有公益性和准公共产品的属性的组织。
从公民社会定位和商品定位的关系角度来看，非营利性艺术团体更注重自己的公民社会定位，把向全社会提供更优秀的、具备更高精神品味和文化传承性的精神产品视为自己的天职。
其具备六个特征：正规性、民间性、非营利性、自治性、志愿性格公益性。
从事非营利性生产和经营的机构，其产品或服务多带有公共产品或准公共产品的性质。
公共产品是指在消费上具有非排他性、非竞争性属性的物品或服务。
而非营利性艺术产品不同于有形产品，具有无形性、可塑造人类精神等特征。
（因此在对非营利性艺术组织进行领导时，要特别关注产品的无形性和艺术家的创新性。
）三、非营利性组织的领导领导非营利组织的许多流程同商业组织中运用的流程极为相似，但是非营利组织的领导者需要特别关注建立关系和信任，并且开发未来的领导者。
从宏观角度来说：1.领导者必须帮助个人或者群体设定目标并指导他们实现目标，非营利组织的公共使命向非营利组织领导者提出一种特殊要求，即要采取以合作和信任为基础的管理风格，非营利组织很大程度上是基于一种利他主义和无私奉献精神而创立的。
非营利组织课件--第2讲讲义
一、识别市场机会非营利组织首先必须考虑对产品和服务的需求以及资源机会。
一般来说，营利性组织更容易识别他们的消费者，因为在大多数情况下产品（或服务）、消费者和资源之间是相互紧密联系在一起的。
营利组织管理者仍然需要考虑怎样以有效且高效率的方式提供服务和产品，但它们在满足顾客需求的同时就产生了收入。
对非营利组织来说可就不一定了。
非营利组织在运作过程中很少像营利性组织那样通过出售产品或服务来换取等价的收入。
非营利组织即便对产品或服务收取一定的费用，这些收入往往也并不能弥补成本，它们往往还要寻找其它的资源来补充收入。
因此，非营利组织不仅仅要注意社区的需求，还要注意潜在的资源市场，平衡宗旨与资源之间的关系是至关重要的。
在非营利组织战略管理中，阐明和建立组织的宗旨是非常重要的。
在本书第七章中，我们已经讨论了非营利组织的使命、愿景和价值观。
使命、愿景和价值观在战略管理循环中处于核心地位。
在确立使命的时候，非营利组织管理者需要考虑资源市场，考虑谁可能资助和支持我们的工作。
非营利组织必须将资源作为市场的一部分来考虑。
尽管很多人将资源看作是非营利组织实现使命的手段，但非营利组织对资源的依赖以及不能完全依靠与受益人通过交换获得资源的特点使得非营利组织在确定使命的时候必须考虑资源这个现实问题。
这是很多非营利组织必须面对的基本现实。
非营利组织要要考虑两类市场：首要市场和次要市场。
首要市场即非营利组织的宗旨，也就是服务需求；次要市场是资源机会。
非营利组织的“市场”包括服务需求、潜在的资助机会、潜在的劳动力（即志愿者和拿工资的员工）以及其他的服务提供者。
非营利组织要同时满足多个市场的需求是很不容易的。
我的组织和其他的提供者在哪些地方相适应呢？这是战略管理中一个基本的问题。
一个令人担忧的问题是非营利组织是混杂的——许多的非营利组织总是或多或少的在做着同一件事。
非营利组织管理者应该了解其他的组织和利益相关者在相似的服务领域中的运作情况。
非营利组织管理(第二版)ppt课件第2章
新编21世纪公共管理系列教材
格里 ·约翰逊和凯万 ·斯科尔斯提出的战略的定义为： “战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，在 理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者 的预期希望。 ” 他们对战略的本质进行了全面的阐述，提出了战略的七个特点：(1)战略决策(strategic decision) 一般与组织的活动范围有关。(2)战略要与一个组织的运营环境相匹配。(3)战略要与组织的资 源潜力相匹配，即要将组织的活动与其资源容量相匹配。(4)战略决策经常作为组织的关键资源要 素。(5)战略决策会影响日常的经营性决策。(6)组织战略不仅受到环境力量和资源可得性的影 响，还受到那些在组织内或组织周围拥有权力的人的价值观和期望的影响。(7)战略是组织要遵循 的长期发展方向。 根据钱德勒的定义，战略决定一个企业基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列必 要的行动和资源配置。钱德勒给战略下的富有影响力的定义具有古典战略思维的所有特征：强调长 期观点、目标概念的清晰化和具体化，以及用一系列有逻辑的行动和资源实现最初的目的。
( 1)战略联盟。战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想，是指两 个或两个以上的组织为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排。
( 2)合作竞争。在现代市场经济条件下，竞争和合作是矛盾的统一体，两者既是对立的，又是 统一的。
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非营利组织管理(第二版)
新编21世纪公共管理系列教材
( 3)外部环境是组织成功地制定战略的决定性因素。(4)组织的内部资源和能力须根据外部环 境中存在的机会和威胁进行调整。
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非营利组织管理(第二版)
新编21世纪公共管理系列教材
2.资源依赖学派 兴起于20世纪80年代以后，典型代表是普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争力理论。资源依赖学派 的基本观点是：(1)每个组织都是独特的资源和能力的结合体。这种独特的资源和能力的结合 是成功地制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉。(2)这种独特的资源和能力是伴随着组 织的发展过程而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段获得，除非重复其发展过 程——这也是不可能的。(3)并不是组织的所有资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础， 只有当资源和能力是珍贵的、稀缺的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。
第二章 非营利组织领导
3．理事会试图控制员工的一举一动。 4．理事会成员对于组织缺少奉献精神。 5．部分理事会在规划和募款上意愿不强。 6．在正式的理事会会议外，有些理事针对组织 抒发已见。
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二、健全的理事会的特征
1．通过研讨的方式确定组织的政策。 2．组织的信用和角色将会反映在决策上。 3．会议和个人指派执行的能力，反映了对组织及 其发展的热中程度。
4.交付执行组织定期的回顾工作。
5.担任组织的发言人。
6.对监督执行主任的工作负主要责任；
7.激励并要求其他理事对理事会负相应责任。
8.与其他会员、员工和秘书长共同合作，建立很好会员关系。
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非营利组织 秘书长
一、秘书长的职责描述
秘书长是组织机构的负责人，直接向理事会负责，不
具有投票权。在理事会的协助之下，负责人为组织建
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四、理事会和秘书长的角色区别
有哪些重要区别？
● 理事会成员不是组织雇 员 ● 理事不拿报酬，不享受 员工福利 ● 理事不是每天上班，通 常每隔数月召开一次会议 ● 理事不对组织日常活动 做出决定
● 执行主任及员工为组织 雇员 ● 执行主任及员工获取报 酬并享受员工福利 ● 执行主任及员工每天都 为组织工作 ● 执行主任及员工负责日 常的决策
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四、理事会和秘书长的角色区别
具体有哪些任务？
● 指导组织的使命和策略 ● 审议政策 ● 确保有效地确定目标和战略规 划 ● 确保计划得到评估和反馈 ● 任命执行主任并定期评估其绩 效 ● 提供专业知识、智慧和支持 ● 支持筹资 ● 代表组织开展公关活动 ● 帮助解决问题 ● 听取并研究报告以保证组织的 透明度，特别是在财务和资源使用 上 ● 自身管理，保证效率和效果
非营利组织领导课件
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非营利组织项目管理
项目管理的概念与流程
项目管理的概念
项目管理是一种系统化的方法，用于计划、组织、指导和控制资 源的分配与应用，以实现项目目标。
项目生命周期
项目从启动、规划、执行、监控到收尾的一系列阶段，每个阶段都 有其特定的任务和活动。
项目管理过程组
包括启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，每个过程组都包 含若干项目管理过程。
。
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非营利组织的社会责任与 可持续发展
社会责任的定义与意义
社会责任的定义
非营利组织在追求自身目标的同时， 也承担着对社会、环境以及利益相关 者的责任，包括提供高质量的服务、 保障人权、保护环境等。
社会责任的意义
履行社会责任有助于非营利组织树立 良好形象，增强社会公信力，吸引更 多的捐赠和支持者，促进组织的可持 续发展。
筹款策略与技巧
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制定筹款计划
明确筹款目标、筹款渠道和筹 款时间，制定详细的筹款计划
。
建立合作关系
与政府、企业、其他非营利组 织等建立合作关系，共同开展
筹款活动。
创新筹款方式
采用线上、线下等多种方式， 如众筹、义卖、募捐等，吸引
更多人参与。
定期评估与调整
定期评估筹款效果，根据实际 情况调整筹款策略和计划。
可持续发展的理念与实践
可持续发展理念
可持续发展是指在满足当前世代需求的同时，不损害未来世代满足自身需求的能 力。对于非营利组织而言，可持续发展意味着在提供服务、项目和活动时，要注 重环境保护、经济效益和社会公正的平衡。
可持续发展实践
非营利组织可以通过采用环保材料、节能减排、合理利用资源等措施，降低自身 对环境的影响；同时，在项目设计和实施过程中，要充分考虑经济效益和社会效 益，确保项目的可持续发展。
非营利组织管理(第二版)ppt课件第2章
项目创新
不断优化现有公益项 目,探索满足社会需 求的新型服务模式, 提高组织的创新服务 能力。
技术创新
积极采用数字化工具 和技术手段,推动组 织运营和管理的创新 升级,提升整体效率 和影响力。
资源整合
主动整合内外部资源 ,如人才、资金、渠 道等,为创新提供强 有力的支持与保障。
非营利组织的国际化管理
文化塑造
建立强大的组织文化 ,传递使命价值观,培 养团队协作精神,营 造积极向上的工作环 境。
人才发展
通过有效的人力资源 策略,吸引、培养和 激励专业人才,建设 优秀的管理团队和志 愿者中树立组 织形象,提高社会公 信力,增强组织的社 会影响力。
非营利组织的战略管理
非营利组织的使命和目标
明确使命
非营利组织应制定明确的社会使 命,如教育、医疗、环保等,并以 此为根本目标指引组织发展方向 。
服务社会
非营利组织应致力于为社区和弱 势群体提供帮助,通过自身专业 优势创造社会价值,实现公众利 益最大化。
制定战略
非营利组织应制定明确的战略规 划,将使命目标分解为具体的行 动计划和绩效指标,确保高效实 施。
扁平化管理
非营利组织应采用精简高效的扁 平化管理模式,减少层级,增强决 策效率,提高响应速度。
团队协作
非营利组织应通过高效的团队协 作,发挥员工和志愿者的专业优 势,共同完成组织使命。
非营利组织的人力资源管理
1 员工职业发展
为员工提供完善的培训、晋升和发展通道, 帮助他们实现职业目标,激发工作热情。
跨界合作共赢
与政府、企业、高校等多方主体展开深度合 作,整合多元资源,共同推进公益事业的可持续 发展。
专业化管理
加强组织治理、人力资源、财务管理等方面 的专业化建设,提升整体管理水平和组织效能 。
非营利组织中的领导力研究
非营利组织中的领导力研究一、引言非营利组织作为社会服务的主要承担者，在社会经济发展中扮演着越来越重要的角色。
如何有效地提高非营利组织的领导力，是促进非营利组织可持续发展和提高社会服务质量的关键所在。
因此，本文将围绕非营利组织的领导力进行深入研究，并提出相应的建议。
二、非营利组织的领导力概述领导力是指通过组织、管理和调动组织资源，实现个人和组织目标的能力和行动。
在非营利组织中，领导力的重要性是不言而喻的。
一般情况下，非营利组织的发展依赖于领导者的能力和经验。
在实现组织目标的过程中，领导者需要不断地提高自己的领导力，包括个人能力和团队协作的能力，使组织能够更好地服务社会。
三、领导力对非营利组织的影响1.改善组织成员的工作效率和质量组织的领导者可以借助自己的领导力来调动组织成员的积极性和工作热情，同时也可以帮助组织成员解决遇到的问题，从而提高组织成员的工作效率和质量。
2.提高组织的竞争力在市场竞争激烈的环境中，非营利组织需要发挥灵活性和创新性，领导者的领导力可以不断地推进组织的创新，进而提高组织的竞争力。
3.优化组织规划和管理领导者应该对组织的规划和管理具备深入的理解和全面的认知，关注组织当下和长远的发展，优化组织管理制度和流程，提高组织的管理效率和效果。
四、非营利组织领导力提高的措施1. 培养领导才能非营利组织应该针对组织成员的领导能力展开培训和培养，让他们具备更好的领导能力。
在组织内部可以为青年领导者提供实战机会，坚持以真实案例应对，不断的调整和完善。
2. 加强领导者间的互动和合作在领导者之间建立起良好、有效的合作和信任机制，加强领导层次间的协作和沟通，形成更加紧密和稳固的组织网络，创造出共赢的局面。
3.发挥领导者的示范作用组织的领导者有着强大的示范作用，他们的行动和言论会深深影响到组织成员的行为和态度，因此领导者需要具备正确的价值观和道德观，为组织成员送清明，为组织注入活力。
五、结论非营利组织的领导力对于组织的发展和服务质量有着不可忽视的决定性影响。
非营利组织管理(第二版)课件第2章
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非营利组织管理 （第二版）
非营利组织管理（第二版）
第二章 战略管理
新编21世纪公共管理系列教材
目录
CONTENT
2.1 战略的定义
2.4 战略管理：从
制定到实施
2.2
战 确略 定的 项核 目心 组内 合容：2.5
有关战略的不 同观点
2.3 战略规划的主要
非营利组织管理（第二版）
新编21世纪公共管理系列教材
图2-1 麦肯锡三层面模式与增长阶梯
非营利组织管理（第二版）
新编21世纪公共管理系列教材
2.3 战略规划的主要工具
2.3.1战略分析的三大学派概述
1.环境导向学派
三大 学派
2.资源依赖学派
3.环境资源综合学派
非营利组织管理（第二版）
新编21世纪公共管理系列教材
பைடு நூலகம்
非营利组织管理（第二版）
新编21世纪公共管理系列教材
2.3.4环境-资源综合学派：作为基本工具的SWOT分析
1.自身能力分析 竞争优势（S）是指一个组织超越其竞争对手的能力，或者是指组织特有的能提高组织竞争力的东西 。 可以是以下几个方面：（1）技术技能优势，（2）有形资产优势，（3）无形资产优势，（4）人力 资源优势，（5）组织体系优势，（6）创新能力优势。 竞争劣势（W）是指某种组织缺少或做得不好的东西，或者是指某种会使组织处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有：（1）缺乏具有竞争意义的技能技术。（2）缺乏有竞争力的有形资产 、无形资产、人力资源、组织体系。（3）关键领域的竞争能力正在丧失。
非营利组织管理（第二版）
2.3.2环境导向学派：波特的五种力量模型
非营利组织的领导课件
对非营利组织的战略绩效进行评估，衡量战略目标的实现程度。
根据绩效评估结果，对战略进行调整和改进，以实现更好的组织绩效。
资源管理
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制定招聘计划，明确岗位需求，通过多种渠道吸引优秀人才绩效。
沟通协调
加强团队内部和相关方的沟通协调，解决实施过程中的问题和矛盾。
对项目实施效果进行评估，了解项目的实际效益和影响。
效果评估
根据评估结果和总结经验，对项目进行反馈和改进，提高项目的实施效果和管理水平。
反馈与改进
对项目实施过程中的经验和教训进行总结，为今后的项目提供借鉴。
经验总结
整理项目过程中的文档资料，包括策划书、计划书、合同协议等，为组织的知识管理提供支持。
识别和评估影响非营利组织的外部因素，如政治、经济、社会和技术环境。
宏观环境分析
分析非营利组织在行业中的竞争地位，了解竞争对手的战略和优势。
竞争态势分析
评估非营利组织的内部优势、劣势、机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析
资源整合
监控与调整
绩效评估
反馈与改进
01
02
03
04
合理配置和利用非营利组织的资源，确保战略的有效实施。
非营利组织的领导课件
CATALOGUE
目录
非营利组织领导概述非营利组织的使命与价值观战略规划与决策资源管理项目管理领导力发展与挑战
非营利组织领导概述
01
非营利组织的领导是指负责组织决策、规划、协调和指导的人员，他们通常担任组织的领导职务，如主席、执行主任等。
定义
非营利组织的领导扮演着决策者、组织者、协调者和推动者的角色，他们需要为组织制定目标、规划战略、管理资源、推动项目实施，并激励和引导团队成员实现组织目标。
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2018/10/12
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三、理事会的角色与责任
1．理事会肩负法人和信托责任 2．管理者的角色 3．捐助者角色 4．外交大使的角色 5．顾问角色
2018/10/12 18
四、理事会的职责
理事会成员应以“组织之名”为最终责任，致力于 公益服务，履行义务，并向所有的组织支持者负责。
职责：
1.阐明组织的任务。 2.年度评估外在环境和研发新策略。 3.审核批示和评估组织的重要计划。 4.审查和核准经营预算经费并有效管理资源。 5.为组织的运营制定政策和方针。 6.遴选秘书长，给予支持并评估其工作绩效。 7.核准组织的募款计划，并且参与执行。 8.建立财务目标且监督其执行情况。 9.2018/10/12 评估组织的绩效
它要通过执行主任定期向理事会汇报工作并积极参 与理事会的政策制定。管理团队还要确保每年对整 个组织、所有项目和所有员工的工作效绩进行评估。 管理团队负责带领员工努力实现组织中所确定的战 略规划。
2018/10/12 14
非营利组织 理事会
2018/10/12
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一、不健全的理事会的特征
1．理事会常干涉组织的行政管理事务，理事会 的正式或非正式的讨论，都会影响决定，所以还 是将此决定权交由员工较为妥善， 2．大部分的理事会只关注日常活动，很少讨论 机构应朝什么方向前进，以及会面临的问题。 3．理事会试图控制员工的一举一动。 4．理事会成员对于组织缺少奉献精神。 5．部分理事会在规划和募款上意愿不强。 6．在正式的理事会会议外，有些理事针对组织 抒发已见。
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四、理事会的职责
理事长的职责说明： 理事会的理事长即是从组织中遴选出来的领导者，他/ 她代表组织，进行双向沟通，带领会员，主持会务和 活动。
任务： 1.主持所有理事会成员会议。 2.联系会员，使其对组织有所了解，进而关心组织，参与活动。 3.主持理事会活动，修订政策或组织的主要方案。 4.交付执行组织定期的回顾工作。 5.担任组织的发言人。 6.对监督执行主任的工作负主要责任； 7.激励并要求其他理事对理事会负相应责任。 8.与其他会员、员工和秘书长共同合作，建立很好会员关系。
关键要记住，即使常委会可能被赋予一些特殊 的决策权利，理事会全体会议应当在下一次会议 上确认常委会所做出的决定。
2018/10/12 13
四、管理团队
管理团队是由非营利组织的骨干员工组成的。 在执行主任的领导下，管理团队根据理事会制定的 政策做出关于组织工作的具体决议。管理团队负责 管理组织的项目、财务、行政、资源开发、对外联 络、宣传推广以及人力资源开发等。
顾问委员会的职责仅限制在提供建议和为理 事会及员工的决策提相关信息的范围内。
2018/10/12
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三、常务委员会或执行委员会
理事会可能下设一个常委会或执委会，在不可能或没 有必要召开全体理事会时代表理事会行使职权。设立常 委会可以用来提高工作效率，但常委会绝不可以取代全 体理事会。在下列情况下需要设立常委会： ● 理事会庞大。 ● 理事分散在全国或全世界各地。 ● 理事会需要定期采取某些行动或经常做出某些决定。
2018/10/12
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美国麦克利兰基金会和NPO信息咨询中心在《治理的价 值》培训教材中提出： “几乎在任何国家里，法律要求非营利组织要有一个理 事会，理事会对组织、政府和社会承担着法律和道德上 的具体责任。理事会有责任决定组织的使命，保证非营 利组织的项目合理有效地支持这个使命，保证组织履行 其法律和道德的责任，对自身的一切行为负责并保持透 明度。理事会是一个组织中最高的权力机构，具有绝对 的决策权。”
我国《基金会管理条例》也明确规定“理事会是基金会 的决策机构，依法行使章程规定的职权”（《基金会管 理条例》第三章第二十一条）。这就意味着理事会要对 基金会承担最终的责任，包括法律和道德的责任。
本章学习目标
通过本章的学习，应该能够：
1.清楚非营利组织的治理结构 2. 明确非营利组织理事会的角色与责任 3.区分理事会与理事长的职位描述 4.描述理事会与秘书长的关系 5.明确秘书长的职责 6.阐述非营利组织领导具备的素质 7.概括非营利组织领导的领导艺术
顾问委员会 （或顾问小组）
2018/10/12
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一、非营利组织理事会
理事会是在法律上对一个组织负有监管责任 的一群人。 理事会通常由选举产生，是该组织的最高权 力机构。 理事会的职责是监管这个组织。
理事不收任何报酬，也不因为在理事会工作 而获得任何补贴。
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二、顾问委员会
顾问委员会是不收报酬的一些志愿者，他们 的任务是给组织的正式成员如理事或员工等 补充专业知识和技术。由这些人组成的顾问 委员会有时也被称为“指导委员会”或“督 导委员会”。
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本章主要内容
非营利组织治理结构 理事会
秘书长
非营利组织领导
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非营利组织 治理结构
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非营利组织治理结构
理事会 常务理事会 理事长 委员会（如筹 款委员会） 执行主任/ 秘书长 管理团队
项目 财务和行政 人力资源 对外宣传和沟通 开发
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二、健全的理事会的特征
1．通过研讨的方式确定组织的政策。 2．组织的信用和角色将会反映在决策上。 3．会议和个人指派执行的能力，反映了对组织及 其发展的热中程度。 4．劝募过程中，无论在领导组织的资源上，还是 在累积资源的层面上，理事会都扮演着重要的角色。 5．尊重每一位员工和其能力，在规定的政策范围 内，负责组织营运。
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非营利组织 秘书长
一、秘书长的职责描述
秘书长是组织机构的负责人，直接向理事会负责，不 具有投票权。在理事会的协助之下，负责人为组织建 立主要方针，统筹任务和目标，对所有机构的支持者 负责。 任务： 1.促使理事会和其委员会善尽其责。 2.肩负遴选、训练组织所有员工的责任，扮演和理事 会委员之间沟通桥梁的角色。 3.筹划组织年度预算，并向理事会报告。 4.和理事会代表机构共同面对不同的支持群众。 5.和理事长相互配合，推举组织成员，使其配合组织 和理事会的方针。 2018/10/12 22
第二章
非营利组织领导
问题的提出－中国青基会治理之路
顾晓今（左一）与NPO信息咨询中心董事长商玉生（左二）、 中华慈善总会副会长徐永光（左三）、清华大学NGO研究所 2018/10/12 2 所长王名教授等在中华慈善大会现场合影
中国青基会理事会成员（人）
本届 理事人数 其中：常务理事 监事人数 21 － 3 上届 97 25 －