薪酬调整管理ppt
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
某公司薪酬体系教材(共 55张PPT)
农夫山泉公司薪酬体系
目录
1 薪酬方案
2
奖金方案
3
交通费和通讯费
一、薪 酬 方 案
一、薪资结构
员工薪资
月基 本工 资
月绩 效奖 金
季 度 奖
年终 销量 （利 润） 达成 奖
年终 销量 （利 润） 超额 奖
各项 福利 项目
一、薪资结构
员工薪资=月基本工资+月绩效奖金+季度奖+年终销量（利润 销量（利润）超额奖+各项福利项目+其他补贴。
二、薪资构成
公司根据销售系统不同职务性质，分别制定销售和非销售两项
销售系列包括办事处城市经理（副经理）、各类业务主管、各类业务 非销售系列包括除销售系列以外的所有人员。
基本工资与绩效奖金比例
工资构成
二、薪资构成
销量系数 1. 主管业务代表销量系数（非大桶水）单位：万元
二、薪资构成
该项支出不列入日常费用达成考核项目，但列入年终利润清算。 算具体办法财务中心另行通知。
奖金类别 详述
四
奖金核算流程
大区人事根据奖金制度核算年终 奖金总额和分配明细，大区财务复核， 大区经理审批同意后报区总和总部人 力资源部审批后发放。
三、奖 金 方 案
一、车辆补贴
公司将实行车辆补贴，各大区经理、城市经理可自行购买车辆，在规 报销，同时取消原交通费报销。具体执行办法如下：
每个考核周期内分布在高1段的，薪资可升一档;连续 次分布在2段的，薪资可升一档;排名在低1段的，薪 降一档。
五、薪资调整原则
5. 岗位调整 主管、业代渠道、区域调整的，维持原薪资级别，按新岗 标准和销量系数定薪，如果属于公司指派到空白/困难区域工作 出现薪资标准下降，维持原薪资标准，六个月后根据现行岗位 要求再确定薪资标准。
目录
1 薪酬方案
2
奖金方案
3
交通费和通讯费
一、薪 酬 方 案
一、薪资结构
员工薪资
月基 本工 资
月绩 效奖 金
季 度 奖
年终 销量 （利 润） 达成 奖
年终 销量 （利 润） 超额 奖
各项 福利 项目
一、薪资结构
员工薪资=月基本工资+月绩效奖金+季度奖+年终销量（利润 销量（利润）超额奖+各项福利项目+其他补贴。
二、薪资构成
公司根据销售系统不同职务性质，分别制定销售和非销售两项
销售系列包括办事处城市经理（副经理）、各类业务主管、各类业务 非销售系列包括除销售系列以外的所有人员。
基本工资与绩效奖金比例
工资构成
二、薪资构成
销量系数 1. 主管业务代表销量系数（非大桶水）单位：万元
二、薪资构成
该项支出不列入日常费用达成考核项目，但列入年终利润清算。 算具体办法财务中心另行通知。
奖金类别 详述
四
奖金核算流程
大区人事根据奖金制度核算年终 奖金总额和分配明细，大区财务复核， 大区经理审批同意后报区总和总部人 力资源部审批后发放。
三、奖 金 方 案
一、车辆补贴
公司将实行车辆补贴，各大区经理、城市经理可自行购买车辆，在规 报销，同时取消原交通费报销。具体执行办法如下：
每个考核周期内分布在高1段的，薪资可升一档;连续 次分布在2段的，薪资可升一档;排名在低1段的，薪 降一档。
五、薪资调整原则
5. 岗位调整 主管、业代渠道、区域调整的，维持原薪资级别，按新岗 标准和销量系数定薪，如果属于公司指派到空白/困难区域工作 出现薪资标准下降，维持原薪资标准，六个月后根据现行岗位 要求再确定薪资标准。
薪酬福利管理(PPT)PPT课件
薪酬福利管理(ppt)ppt 课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
一个很详细的年度薪资调整方案ppt25页
750 元
850 元
14.58%
1、总额确定
〔2〕确定调整自变指标及权重： C、本企业当年利润率〔依所在行业及公司经营实际而 定，本案参照10%〕： 依据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测 算。各行业平均利润率测算结果如下：工业：7%；运 输业：9%；商品流通业〔包括批发和零售〕：3%；施 工房地产开发业：6%；旅游饮食效劳业：9％；其他 行业：8％。
明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整 的额度范围及人员、部门范围，制定详尽的本 钱分析模型，对实施过程中的关键操作具体说 明；
3、方案实施程序打算
具体介绍薪资调整的组织打算和实施打算。
4、具体方案内容
一次安排的系数确定方式、各部门最终调整系 数明细、最终可调整工资总额明细；具体员工 调整明细〔额度、比例〕等等。
经营目标〔可以依据实际状况做修正〕； C、部门战略地位系数——依据公司经营进展确定部门类
别，确定系数： 重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、选购中心、
研发中心等，考虑系数定为2.0； 战略部门，如财务部、投资部、审计部、人力资源部等，
考虑系数定为1.5； 帮助部门，如行政后勤部、信息治理部等，考虑系数定为
二、具体实施步骤
1、总额确定
〔1〕内部根底数据： 整理公司近三年度员工工资总额、各单 位安排比例、员工平均工资、工资占本 钱比例、单位工资利润及收入等指标时 点数及变化趋势；
1、总额确定
〔2〕确定调整自变指标及权重：
自变指标 工资指导线
影响权重 30%
数据来源 当地劳保部门
最低工资增长
20%
公司销售利润率
40%
工资成本比例
10%
当地劳保部门 公司数据 公司数据
酒店员工薪酬管理-PPT
B 对各个岗位工作实行标准化
C 对工作进行分析记录并制作说明书 对工作内容进行定量化评定和分类分
D
级 E 计算岗位工资标准
F 制定实施细则
22
四、职能等级工资制 1.形式：一级一薪制、一级多薪制、复合岗薪制 2.实施步骤同岗位等级工资制 五、协商工资制 优点：调动员工积极性 缺点：同工不同酬，以权谋私 六、能力工资制
• 明确薪酬调查目的
准、寻找不合理岗位 、了解同行、了解当地工资水平、了解当前工资发展
• 确定薪酬调查内容
了解当地工资水平、调查工资结构
• 确定薪酬调查渠道
息、专业机构、酒店之间互相调查
• 设定薪酬调查范围
查对象及内容
制定标 了解同行、
公开信 确定调
11
2014年中国HR薪酬调查报告
12
5.工资结构设计
第八章 酒店员工薪酬管理
1
章节内容：
• 第一节 薪酬管理概述 • 第二节 薪酬体系开发 • 第三节 薪酬的形式及管理误区 • 第四节 工资制度的特点和实施
2
第一节 薪酬管理概述
一、有薪酬有关的几个概念
1.
工资 奖金
福利
......
3
4
2.
货币形式及可间接转 化为货币的其他形式
工作条件 职业保障 ......
F 进行结构工资的实施、套改工作
20
二、技术等级工资制
1.组成：工资标准、工资等级表、技术等级标准
2.实施步骤：
A 划分与设置工种
B 确定技术等级标准
C 内部考核并确定等级
D 制定工资等级标准表和实施细则
21
三、岗位等级工资制 1.形式：一岗一薪制、一岗多薪制、复合岗薪制 2.实施步骤：A 设立相应机构，配备人员进行培训
C 对工作进行分析记录并制作说明书 对工作内容进行定量化评定和分类分
D
级 E 计算岗位工资标准
F 制定实施细则
22
四、职能等级工资制 1.形式：一级一薪制、一级多薪制、复合岗薪制 2.实施步骤同岗位等级工资制 五、协商工资制 优点：调动员工积极性 缺点：同工不同酬，以权谋私 六、能力工资制
• 明确薪酬调查目的
准、寻找不合理岗位 、了解同行、了解当地工资水平、了解当前工资发展
• 确定薪酬调查内容
了解当地工资水平、调查工资结构
• 确定薪酬调查渠道
息、专业机构、酒店之间互相调查
• 设定薪酬调查范围
查对象及内容
制定标 了解同行、
公开信 确定调
11
2014年中国HR薪酬调查报告
12
5.工资结构设计
第八章 酒店员工薪酬管理
1
章节内容：
• 第一节 薪酬管理概述 • 第二节 薪酬体系开发 • 第三节 薪酬的形式及管理误区 • 第四节 工资制度的特点和实施
2
第一节 薪酬管理概述
一、有薪酬有关的几个概念
1.
工资 奖金
福利
......
3
4
2.
货币形式及可间接转 化为货币的其他形式
工作条件 职业保障 ......
F 进行结构工资的实施、套改工作
20
二、技术等级工资制
1.组成：工资标准、工资等级表、技术等级标准
2.实施步骤：
A 划分与设置工种
B 确定技术等级标准
C 内部考核并确定等级
D 制定工资等级标准表和实施细则
21
三、岗位等级工资制 1.形式：一岗一薪制、一岗多薪制、复合岗薪制 2.实施步骤：A 设立相应机构，配备人员进行培训
职位薪酬体系及优化调整方案介绍PPT课件
市公司原部门副职（实职），因年龄因素 或机构调整因素改任业务经理人员
市公司技术业务经理
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
12
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
1、薪酬体系的内容 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其 中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪 酬。 2、岗位工资的计算方法 岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工 岗位价值的体现。岗位工资与职位等级相对应划分为22个等 级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A-G共7个薪 档。 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
D
9年及 以上
16
典藏 PPT
三、薪酬体系的内容及套改方法
（3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。
薪档
A
B
C
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
D 9年及 以上
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。
15
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
岗位工资薪档的初次套入 （1）初次套入，岗位工资薪档对应等级内A、B、C、D 共四个薪档。
（2）管理序列员工根据任现职级年限套入相应的岗位 工资薪档，任现职级年限截至2008年12月31日。
薪档
A
B
C
任现职级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
3、员工岗位序列的确定
省、市、县各级行政经理和党委书记归入管理序列。其
市公司技术业务经理
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
12
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
1、薪酬体系的内容 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其 中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪 酬。 2、岗位工资的计算方法 岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工 岗位价值的体现。岗位工资与职位等级相对应划分为22个等 级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A-G共7个薪 档。 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
D
9年及 以上
16
典藏 PPT
三、薪酬体系的内容及套改方法
（3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。
薪档
A
B
C
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
D 9年及 以上
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。
15
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
岗位工资薪档的初次套入 （1）初次套入，岗位工资薪档对应等级内A、B、C、D 共四个薪档。
（2）管理序列员工根据任现职级年限套入相应的岗位 工资薪档，任现职级年限截至2008年12月31日。
薪档
A
B
C
任现职级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
3、员工岗位序列的确定
省、市、县各级行政经理和党委书记归入管理序列。其
薪酬福利管理培训课件PPT(共 39张)
• 薪酬系统包括外部回报和内部回报两个方 面
一、薪酬设计概述
工作回报
内部回报
外部回报
直接薪酬
间接报酬
参更更更个活
与大多有人动
决的的趣成的
策工责的长多
作任工的样
自
作机化
由
会
和
权
限
基绩利股加 本效润票班 工工分认费 资资红购和
权假 期 津 贴
保非服 险工务
作和 日额 工外 资津
贴
H
人力资源管理模式
R
商业目标 Business Goals
H
有效薪酬管理的目的
R
M
内部公平
有效管理
承诺
薪酬管理 市场竞争性
个人动机
有效沟通
H
薪酬系统的概念
R
M
• 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员 工的行为、态度及其业绩的回报。从广义
上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外
部回报，也包括参与决策、承担更大的责 任等内部回报。
M
• 激励薪酬的基本假设
• 激励薪酬方案的类型
• 特定人员的激励薪酬方案
H
激励工资的目的
R
M
• 提高组织的绩效
• 吸引和保留高效益的员工
• 用经济杠杆加大对员工的激励
• 提高组织的长期吸引力
H
激励薪酬的基本假设
R
M
• 个体员工和工作团队对组织贡献的大小不 仅体现在他们在做什么，也表现在他们做
得有多好
渴望获得“保障”。包括身体上的保 障；职业上的保障。
希望获得别人的接纳、友谊和情爱， 并且是有团队的归属感。
包括象自信、成就感、独立、自主、 自由的“自尊”和获得别人对他的尊 重、承认和赞赏的“被尊”。
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
薪资结构调整的方案PPT课件
奖<10%年薪>+绩效期权+其它
第2.2类人员：
年收入=（新月薪 <1.5倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍新
月薪>+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率
奖<10%年薪> +其它
薪资结构调整的方案
7
7
薪资结构调整方案的建议
第2.3类人员： 年收入=（新月薪 <1.24倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍
个人及所负责三 级部门的业绩的 考评结果
Pi:某部门第i位员工 的绩效工资；Sj： 某部门的月工资总
额；Ai：某部门第i
第4类的一般管理人员 个人及所在部门 位员工的月薪；
、专业人员
的业绩考评结果 Bi：某部门第i位员
工的绩效考核分。
年中绩效工资基数 1倍新月薪 1倍新月薪 1倍新月薪
1倍新月薪
年末绩效工资基数 5倍新月薪 5倍新月薪 1.5倍新月薪
授予的数量多少？
模拟股票期权的做法，以上海某某某年利润的2%（约100—200万美圆）或注册资本的1%-2% （具体比例视经营业绩而定，约120—240万美圆）作为授予经营层的绩效单位总额（模拟股票 期权的授予数量），然后根据个人业绩考核的结果授予不同数量的认购权（认购绩效单位的权利 ）。
可执行的条件是什么？
中国证监会周正庆主席提出：试行认股权制度，提高高新技术公司高 级管理人员和科技人才的积极性。
中国证监会周正庆主席要求：证券监管机构要抓紧制定有关认股权制 度管理办法， 在高科技公司中，率先建立新的激励机制。
第2.2类人员：
年收入=（新月薪 <1.5倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍新
月薪>+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率
奖<10%年薪> +其它
薪资结构调整的方案
7
7
薪资结构调整方案的建议
第2.3类人员： 年收入=（新月薪 <1.24倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍
个人及所负责三 级部门的业绩的 考评结果
Pi:某部门第i位员工 的绩效工资；Sj： 某部门的月工资总
额；Ai：某部门第i
第4类的一般管理人员 个人及所在部门 位员工的月薪；
、专业人员
的业绩考评结果 Bi：某部门第i位员
工的绩效考核分。
年中绩效工资基数 1倍新月薪 1倍新月薪 1倍新月薪
1倍新月薪
年末绩效工资基数 5倍新月薪 5倍新月薪 1.5倍新月薪
授予的数量多少？
模拟股票期权的做法，以上海某某某年利润的2%（约100—200万美圆）或注册资本的1%-2% （具体比例视经营业绩而定，约120—240万美圆）作为授予经营层的绩效单位总额（模拟股票 期权的授予数量），然后根据个人业绩考核的结果授予不同数量的认购权（认购绩效单位的权利 ）。
可执行的条件是什么？
中国证监会周正庆主席提出：试行认股权制度，提高高新技术公司高 级管理人员和科技人才的积极性。
中国证监会周正庆主席要求：证券监管机构要抓紧制定有关认股权制 度管理办法， 在高科技公司中，率先建立新的激励机制。
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
员工薪酬调整方案ppt
薪酬调整后员工表现
员工满意度提高
员工离职率下降
员工工作积极性提高
员工整体表现提升
薪酬调整成本效益分析
成本：调整薪酬带来的额外支出 效益：提高员工满意度和工作效率 投资回报率：衡量成本与效益之间的比例 风险评估：评估薪酬调整可能带来的风险
总结经验与改进措施
分析调整方案的成 功与不足
总结员工反馈意见 和建议
风险评估与应对措施
实施过程中可能遇 到的问题
解决方案和应对策 略
风险评估方法和结 果
调整效果评估
员工满意度调查
调查目的：了解员工对薪酬调整的满意度 调查对象：全体员工 调查内容：员工对薪酬调整的看法、建议和意见 调查方式：匿名问卷、面对面访谈等
人才流失风险
薪酬水平低于市场平均水平， 员工缺乏竞争力
核心员工离职，企业遭受重 创
员工对薪酬制度不满，工作 积极性下降
薪酬调整方案实施后，员工满 意度提高，人才流失风险降低
员工满意度需求
薪酬水平与市场平均水平差距较大，影响员工工作积极性和满意度 薪酬结构不合理，缺乏激励性 薪酬调整方案旨在提高员工满意度，激发员工工作热情和创造力 薪酬调整方案实施后，员工满意度得到提高，员工流失率降低
实施时间安排
薪酬调整计划总时间：2023年4月1日至2024年3月31日 制定薪酬调整方案时间：2023年3月1日至3月31日 审批薪酬调整方案时间：2023年4月1日至4月15日 实施薪酬调整方案时间：2023年4月16日至2024年3月31日
薪酬调整幅度与范围
调整幅度：根据员工绩效、市场薪资水平等因素综合确定 调整范围：针对全体员工，根据企业整体经营状况和财务状况确定
吸引和留住人才
提高员工工作积极性和绩效
企业调薪策略ppt课件
可编辑课件PPT
30
◎ 薪酬管理中的注意点 1、薪酬低于市场水平 --- 易流失干将 2、无法做到同工同酬 --- 产生不公平 3、人力资源劳逸不均 --- 产生不公平
可编辑课件PPT
31
4、管理层薪酬远高于基层员工
--- 管理层、经理、员工关系疏远，甚至僵化，
--- 员工情绪低落，士气下降，公司将出现死气沉沉
可编辑课件PPT
3
1、企业调薪的内涵 • 激励绩效高的员工 --- 调 升
• 惩罚绩效低的员工 --- 调 低
• 搅动企业“波纹”
--- 沙丁鱼/鲶鱼效应
✓ 很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人”
可编辑课件PPT
4
2、不景气企业是否要调薪？ • 不调薪：主要干将将要流失 • 调 薪：人事成本又将上升 • 对 策：按 “贡献度” 调薪 从薪水以外想办法
2、调薪的流程包括
--- 准备测算/执行/统计/完善流程
3、企业不同的发展时期，薪酬策略不一致
--- 生存期/发展期/成熟期/衰退期
4、要把握企业薪酬发展的八个趋势
可编辑课件PPT
35
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他的经理赵先生体会到欧阳先生的意思，他担心 这样一位独当一面的员工会到别的公司去，不仅对本 部门的工作是一种损失，对公司也是一种损失，于是 写了一份加薪申请单给人力资源部，要求给欧阳先生 加薪。
半个月后，人力资源部决定给欧阳先生调薪，加 了400元。问题是：这样的调薪是合理的吗？如果是 合理的，全公司员工仿效又将如何处理呢？
生存期 成长期 成熟期 衰退期
固定薪酬 低
2024版薪酬PPT模板
2024/1/25
设定工资等级
根据职位价值、员工能力 等因素，设定不同的工资 等级，体现内部公平性。
调整机制
建立定期调整机制，结合 市场变化、企业业绩及个 人绩效等因素，对基本工 资进行适时调整。
12
奖金、津贴等激励性薪酬设置
奖金设置
设定与公司业绩、部门业 绩及个人绩效相挂钩的奖 金制度，激发员工工作积 极性。
22
06
薪酬管理挑战与对策
2024/1/25
23
当前面临的主要挑战
薪酬水平与市场脱节
企业薪酬水平未能与市场变化及时调 整，导致员工流失或招聘难度增加。
薪酬制度不透明
薪酬计算方式复杂，员工难以理解， 导致信任度降低。
2024/1/25
薪酬结构不合理
固定薪酬与浮动薪酬比例失衡，激励 作用不足。
薪酬与绩效脱钩
地域薪酬差异的原因探讨
从经济发展水平、产业结构、人才供 需等方面分析地域薪酬差异的原因。
2024/1/25
9
企业内部薪酬公平性探讨
2024/1/25
企业内部薪酬现状分析
01
展示企业内部不同职位、不同等级员工的薪酬情况，分析薪酬
差距的合理性。
薪酬公平性的影响因素
02
从员工能力、工作表现、岗位职责等方面探讨影响企业内部薪
薪酬未能与员工绩效有效挂钩，优秀 员工得不到应有回报。
24
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研，了解市 场薪酬水平与结构，为企业制定
合理薪酬策略提供依据。
2024/1/25
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略，调整 固定薪酬与浮动薪酬比例，增强 激励作用。
设定工资等级
根据职位价值、员工能力 等因素，设定不同的工资 等级，体现内部公平性。
调整机制
建立定期调整机制，结合 市场变化、企业业绩及个 人绩效等因素，对基本工 资进行适时调整。
12
奖金、津贴等激励性薪酬设置
奖金设置
设定与公司业绩、部门业 绩及个人绩效相挂钩的奖 金制度，激发员工工作积 极性。
22
06
薪酬管理挑战与对策
2024/1/25
23
当前面临的主要挑战
薪酬水平与市场脱节
企业薪酬水平未能与市场变化及时调 整，导致员工流失或招聘难度增加。
薪酬制度不透明
薪酬计算方式复杂，员工难以理解， 导致信任度降低。
2024/1/25
薪酬结构不合理
固定薪酬与浮动薪酬比例失衡，激励 作用不足。
薪酬与绩效脱钩
地域薪酬差异的原因探讨
从经济发展水平、产业结构、人才供 需等方面分析地域薪酬差异的原因。
2024/1/25
9
企业内部薪酬公平性探讨
2024/1/25
企业内部薪酬现状分析
01
展示企业内部不同职位、不同等级员工的薪酬情况，分析薪酬
差距的合理性。
薪酬公平性的影响因素
02
从员工能力、工作表现、岗位职责等方面探讨影响企业内部薪
薪酬未能与员工绩效有效挂钩，优秀 员工得不到应有回报。
24
针对性解决方案设计
市场调研与数据分析
定期开展薪酬市场调研，了解市 场薪酬水平与结构，为企业制定
合理薪酬策略提供依据。
2024/1/25
优化薪酬结构
根据岗位性质和企业战略，调整 固定薪酬与浮动薪酬比例，增强 激励作用。
年度薪酬调整分析ppt课件
（3）企业性质
可调整 7.1%
（4）行业
可调整 8.2%
根据以上4项参考，可调整7.8%，考虑消费指数上涨1.4%，再上调0.2%，
因此平均调整比例为税前收入的8%
2、工人按最低工资要求调整税前收入的8.4%
3、各部门（序列）调整比例请领导根据公司发展和所处的战略地位评估确 定
建议：技术中心 10%（评估，差异性调整） 其他部门6-8%（评估、差异性调整）
7,867 8,567 10,836 11,162 10,739 11,813
853 1,070 1,031 1,247 1447 1,772
25.4% -3.6% 20.9% 16.0% 20.01%
10.8% 12.5%
9.5% 11.2% 13.5%
15%
按4月份人头数，不含总监及以上人员，销售额增长10%估算。以后再 新增人员不在此次预算中。
预计销售额增长10%、人力成本占毛利率15%分配，保持前5年的盈亏 状态下，可承受的人力总成本是1772万。
4
2016宏观数据—居民可支配收入及其 增长速度
2011-2015年全国居民人均可支配收入及其增长速度，2015年收入增长是7.4%， 预估我司与宏观数据持平，增长7.4%
数据来源：国家统计局网站 5
4月份成本数据为基数，调整后：
合同工资 110.2
五险一金 32.4
计税工资 96.3
住房补贴 13
总成本 155.6
不考虑加班费、交通费、奖金因素，人头数保持4月份的水平不变，成本比2015 年增加的明细：
1、五险一金，全年约增加9万 2、工资增加：9个月*7.2万=64.8万 3、补贴增加：9个月*1万=9万
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现在提倡的考核
薪酬考核的步骤 考核的标准 薪酬管理技巧 面谈要点 薪酬考核的误区
去揭开蒙着神秘面纱的法老王之心的秘密。然后，我要 飞到世界屋脊;;青藏高原，欣赏青海湖的澄澈碧绿，感
Part 受草原的宽广无垠，在草原上尽情地纵马驰骋，让我的
身心得到放松和洗涤，去看看那白雪皑皑的群峰，爬到 珠穆朗玛峰顶端去感受世界的高度。我还要飞到首都北 京城，到万里长城去感受古代劳动人民智慧辛劳作文和 民族历史的兴衰，去故宫感受中华文化的博大精深，去 看看那庄严肃穆的升旗仪式，去瞻仰人民英雄纪念 碑，;;感受京城的
训建议
考核结果 应用项目
应用方式
传统的考核
现在的考核
备注
以待遇为中心的考核； 以人才培养，人尽其
考核 附加 年终
决定考核附加工资的发 见《考核附加工
放金额。
资支付规则》
年终奖金的多少由全年 具 体 规 则 另 行 制
赏罚考核； 相对评价；
用为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价；
奖金 各次考核的成绩决定。 定。
薪酬调整管理ppt
汇报人：某某某
日期：202X月X日Fra bibliotek很大，我一定要去，也就不枉此行了。我扇动翅膀来到 一个庞大的建筑物前，醒目的大牌匾上写着;太空图书 馆;几个中国的隶属体大字，很美观。图书馆里各种图 书琳琅满目、让我目不暇接，真有些眼花缭乱了。这里 太安静了，温柔的灯光和悦耳的轻音乐声令人心旷神怡。 我蹑手蹑脚的，尽量不弄出一点声音。否则，将会打破 这里的幽静。我选择了几本书带回去和姐姐分享，又悄 悄地退了出来。回到了地球;;同学们，梦想中的太空世 界让我们心驰
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令人满 意，分析薪 酬下降的原
因；
5
激发员工提 高自身技能 和水平的动
01
认识薪酬考核
我们为什么版需权要声明薪酬考核？
感谢您下载觅知网平台上提供的PPT作品，为了关您键词和觅知网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、 销售，否则将承担法律责任！觅知网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
1.在觅知网出售的PPT模板是免版税类（RF：Royalty-Free）正版受《中国人民共和国著作法》和 《世界版权公约》的保护，作品的所有权、版权和著作权归觅知网所有，您下载的是PPT模板素材 的使用权。 2.不得将觅知网的PPT模板、PPT素材，本身用于再出售，或者出租、出借、转让、分销、发布或 者作为礼物供他人使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权利。
机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
利益。
重要性
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其 他人力资源管理制度相连接。
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
6
7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。
谢谢你的观看
Thank you for watching
对人事考核的有效利用（1）
对人事考核的有效利用（2）
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因，并指导员
讨论，提供培 工加以改进。
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。
薪酬考核培训教程
神往，就和我一起去畅游、去领略那梦幻的世界吧。" 假如我有一双翅膀作文600字 ;假如我有一双翅膀可以让我飞翔，那么，我将游玩世 界每一个名胜古迹，去感受每个地方的风情特色。首先， 我要的第一站就是埃及。一薪是酬因考为核埃的目及的有一股强大的吸 引力吸引着我，我要尽自己管最理大者的应努起的力作去用揭开埃及神秘 的面纱。二是因为我喜欢埃有及效文的化考。核的去特看征看那让现代建 筑都敬畏三分的金字塔，去看反馈看的那重充要性满传奇色彩的法老 王，去看看古埃及活人祭祀薪的酬深考井核，的结果应用
薪酬考核的步骤 考核的标准 薪酬管理技巧 面谈要点 薪酬考核的误区
去揭开蒙着神秘面纱的法老王之心的秘密。然后，我要 飞到世界屋脊;;青藏高原，欣赏青海湖的澄澈碧绿，感
Part 受草原的宽广无垠，在草原上尽情地纵马驰骋，让我的
身心得到放松和洗涤，去看看那白雪皑皑的群峰，爬到 珠穆朗玛峰顶端去感受世界的高度。我还要飞到首都北 京城，到万里长城去感受古代劳动人民智慧辛劳作文和 民族历史的兴衰，去故宫感受中华文化的博大精深，去 看看那庄严肃穆的升旗仪式，去瞻仰人民英雄纪念 碑，;;感受京城的
训建议
考核结果 应用项目
应用方式
传统的考核
现在的考核
备注
以待遇为中心的考核； 以人才培养，人尽其
考核 附加 年终
决定考核附加工资的发 见《考核附加工
放金额。
资支付规则》
年终奖金的多少由全年 具 体 规 则 另 行 制
赏罚考核； 相对评价；
用为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价；
奖金 各次考核的成绩决定。 定。
薪酬调整管理ppt
汇报人：某某某
日期：202X月X日Fra bibliotek很大，我一定要去，也就不枉此行了。我扇动翅膀来到 一个庞大的建筑物前，醒目的大牌匾上写着;太空图书 馆;几个中国的隶属体大字，很美观。图书馆里各种图 书琳琅满目、让我目不暇接，真有些眼花缭乱了。这里 太安静了，温柔的灯光和悦耳的轻音乐声令人心旷神怡。 我蹑手蹑脚的，尽量不弄出一点声音。否则，将会打破 这里的幽静。我选择了几本书带回去和姐姐分享，又悄 悄地退了出来。回到了地球;;同学们，梦想中的太空世 界让我们心驰
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令人满 意，分析薪 酬下降的原
因；
5
激发员工提 高自身技能 和水平的动
01
认识薪酬考核
我们为什么版需权要声明薪酬考核？
感谢您下载觅知网平台上提供的PPT作品，为了关您键词和觅知网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、 销售，否则将承担法律责任！觅知网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
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机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
利益。
重要性
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其 他人力资源管理制度相连接。
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
检查考核期工作 情况、确认下一
期目标计划
整理、归档，送 人事部备案。
考核跟踪
1
4
2
5
3
6
7
由于上司对下属要求过宽或过 严的倾向而造成考核的误差。
谢谢你的观看
Thank you for watching
对人事考核的有效利用（1）
对人事考核的有效利用（2）
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因，并指导员
讨论，提供培 工加以改进。
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。
薪酬考核培训教程
神往，就和我一起去畅游、去领略那梦幻的世界吧。" 假如我有一双翅膀作文600字 ;假如我有一双翅膀可以让我飞翔，那么，我将游玩世 界每一个名胜古迹，去感受每个地方的风情特色。首先， 我要的第一站就是埃及。一薪是酬因考为核埃的目及的有一股强大的吸 引力吸引着我，我要尽自己管最理大者的应努起的力作去用揭开埃及神秘 的面纱。二是因为我喜欢埃有及效文的化考。核的去特看征看那让现代建 筑都敬畏三分的金字塔，去看反馈看的那重充要性满传奇色彩的法老 王，去看看古埃及活人祭祀薪的酬深考井核，的结果应用