标杆房地产工程现场管理精细化解析与借鉴

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办 理 签 证 的 八 大 原 则
• • •
权力限制原则:不在权限之内的签字一律无效.若造成损失,追究责任 时间限制原则:实行严格的时间限制,禁止事后补办 一单一算原则:一个设计变更及签证单编制一份结算书

• •
一月一清原则:每月10日前,截止上月末已完工且手续完备的设计变更
及现场签证,核清造价并签字确认,交部门领导复核。 完工确认原则:在完工后5日内签字确认,隐蔽工程,须在覆盖之前确认 原件结算原则:齐备的、有效的原件作为结算的依据
质量数据指 标检测、污 染物检测; 设备使用说 明及保修卡 等
重要的乙供材料,如钢筋、砌块等需甲方工程人员见证送检
7、现场质量管理

样板引路--- 工艺样板
• 目的:确定工序质量标准,控制大面积施工 • 范围:每一道关键工序(见清单)
• 时间:关键工序施工前 • 要求:样板的施工工艺和质量合格后,才能大面积施工。 • 注意事项:工艺样板的实施时间必须尽量提前,给设计修改和工艺改进 预留足够的时间。
外出学习交流
5、我们需要什么样的合作资源?
案例:选择大企业的困惑(之成都篇与武汉篇)
5、我们需要什么样的合作资源?
再优秀的资源也是需要考察认证的!
总包考察评分大于70分合格(监理大于 60分),具备投标资格,大于90分为优

5、我们需要什么样的合作资源?
清单招标
清单招标的前提是全套施工图,既定单价又定总价 替代方案:模拟清单招标定单价,施工图出奇后2-3个月内确定总价 即使是安全文明施工或措施费,都建议用清单定价
8、现场安全与文明施工管理
可视化
案例1:日本工地可视化管理 案例2:安全帽上大有可为! 案例3:清单计价也是可视化
9、现场风险管理

什么是风险?
施规避、转移、降低(消除)、接受风险影响的过程
1. 风险管理:是一个预见、识别风险,并通过一定的管理方法和应对措 2. 房地产项目管理常见风险:
战略执行偏差风险、团队管理风险、经营计划风 险、资源整合风险、法律法规风险、自然条件风 险、安全隐患风险、质量风险等


多级审核原则:结算至少要经过二级以上的审核
标准表格原则:必须使用规定的标准表格
4、现场成本控制

规避施工管理无效成本
4、现场成本控制

工程师“三大件”
一般不看的 图纸 基本不看的 合同 不用不看的 规范
提问:如今工程师必须随身携带三工具是什么?
5、现场进度管理

三级计划体系


一级计划:公司年度计划 二级计划:各项目里程碑节点计划 三级计划:各项目(详细实施)计划
第1期 第2期 第3期 第4期 第1期 第2期 第3期 第4期 9年 9年 9年 9年 0年 0年 0年 0年 200 200 200 200 201 201 201 201 实测合格率 观感得分率 综合合格率
69.02% 69.26% 70.26% 81.39% 87.10% 84.46% 88.76% 90.88% 92.80% 93.44% 93.99% 90.43% 91.03% 91.61%
7、现场质量管理

质量通病预防
要解决质量通病,一是重规,二是要有科学的方法
8、现场安全与文明施工管理

为什么要“安全第一”?
案例:12年9月13日,武汉一在建工地施工升降机高坠,19人死亡
安全文明施工的关键在于:



领导和项目团队高度重规 合理投入、措施到位 分与业、分区域、责任管理 严格的过程监控、检查到位 眼明腿勤,高度责任感 让所有人养成工完场清的习惯 可视化
6、现场材料管理

材料封存
内容详见老师ppt
6、现场材料管理

材料进场验收
验 收 内 容

规格、样式、数量 质量物理数据指标 污染物检测
验收内容
编 号 1
分类 乙供
材料设备名称 石膏粉、腻子粉、石膏板、细木工板、木 方等;玱璃胶、水泥、粘结剂;
2 3
瓷砖、石材、乳胶漆、淋浴房等玻璃类、 甲指乙供(甲供) 开关插座、灯具、座便、洗手盆等、五金 件等、龙头等、橱房电器; 甲指乙供(甲委) 地板、室内门、橱柜、衣柜等柜体
2、组建标准化的项目管理团队 万科如何打造项目管理团队?


项目经理 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书
3、建立标准化的项目管理制度
案例:
4、如何提升专业人员的专业水准
在制度与流程之外,项目部应该经常性组织:
项目部学习日(项目部员工主讲,总包、监理参与) 不定期举办专业知识沙龙(邀请公司内部讲师) 现场技术观摩会(如施工工法观摩)
标杆房地产工程 现场管理精细化解析与借鉴
课前调查 • 5 人次 • 1 分钟 • 2 问题
课程目录
第一部分 第二部分 第三部分 什么是现场管理 项目前期阶段 项目实施阶段
第四部分
项目交付阶段
第一部分
第二部分
第三部分 第四部分
什么是现场管理
项目前期阶段
项目实施阶段 项目交付阶段
现场扫描
请描述A现场工地管理水平
图纸会审最忌讳的就是走过场!必须重视和认真!
3、现场技术管理

技术交底
按交底内容: • 图纸交底 • 规范交底 • 合同交底 • 现场交底 按交底对象: • 专业工程师 • 监理 • 总包 • 班组、工人
分享:日本工地早会制度 案例:样板引路交底
3、现场技术管理

方案技术优化
设计方案优化 施工方案优化
3、现场管理应该具备的能力
4、房地产企业与施工企业工程管理的区别是什么?

规模 过程 客户 标准 无为而治!
☻ 房地产企业工程管理的最高境界
案例:东京建屋考察分享
5、现场管理的“秘诀”
坚持把正确的事做正确
每个项目都是相似的,每个项目又都是不同的 发现主要矛盾并去解决它,是一个项目工程管 理成功的关键
3. 项目风险管理目标:使潜在不确定因素变为可测知的关注点
9、现场风险管理

工程管理中容易发生的风险
“五抢”风险
抢开工: 抢预售: 抢封顶:
无证施工、图纸不全、安全事敀、现场出入口管理、施工噪音、周围道路污染、 项目外部信息宣传、政府处罚、周围居民投诉、同行举报、天气等; 施工安全、材料组织、人力资源、技术应变措施、政府验收协调、图纸进度和 质量不合拍、质量风险、天气等; 材料组织、人力资源、施工安全、设计变更、周围居民投诉、天气(台风等)、 施工质量、政府过程检查及整改等; 材料组织、人力资源、前期报建与竣工备案一致性、政府验收部门公关协调、 验收资料准备(甲方、总包、监理、设计院)、赠送面积、施工质量、天气 等; 备案证件不全、质量风险(施工细节、观感)、使用功能风险、外界媒体、销 售承诺一致、合同风险(按时交付)等。
以下两个现场都发生了什么事情?如果是你,如何应对?
1、什么是现场管理?
房地产项目工程管理是基于企业的战略和远景目标,努力解 决在项目实施过程中发生的各种问题,最终为客户提供满意
的建筑产品
这个发现问题并借助和组织各种资源解决
问题的过程就是现场管理
2、现场管理的维度包括哪些方面?
现场管理——就是要解决以上各要素之间的矛盾!
4、现场成本控制

什么是目标成本?
4、现场成本控制

目标成本的形成与执行
4、现场成本控制

方案成本优化
从意识着手 从技术着手 从管理着手 对过剩成本的优化
案例1:开关50000次的橱柜合页 案例2:希尔顿酒店外立面方案优化
4、现场成本控制

签证判断
签证必要性判断 方案经济性判断 手续规范性判断
7、现场质量管理

样板引路---
施工样板间
范围:每一家总包单位、每一种户型 作用:
1、检验各家总包单位及分包商的质量水平,及早发现质量缺陷
2、让各承包商明白万科的质量要求。 3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。
7、现场质量管理

样板引路---
交楼标准间
解决设计缺陷和功能问题 完成时间:在大面积装修施工开始前
5、现场进度管理

如果编制开发计划(里程碑)
5、现场进度管理

合理工期与赶工
5、现场进度管理

决战示范区
5、现场进度管理

如何实现高效的项目运营

“项目管理群”制度 计划运营专员设置 必须的绩效考核 项目运营图
6、现场材料管理

材料选用
万科实施集团战略合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估 制度
过程评估 客户理念
供方高层
供方项目团队
管理流程
万 科
工艺标准
供方施工班组
后评估
1、合作方管理

尊严---可以让合作方的工作更有效
尊重+尊严
2、项目外围协调管理

常抓不懈的外联工作

规划、建设(质、安检)、消防、人防、交通、城管。。。。
垄断的供电、供水、供气、供暖。。。。 案例:紧急挂靠才通过 验收的强电工程

与合作方的第一次亲密接触

合作方过程评估与管理(以总包为例)
1、合作方管理
1、合作方管理

能力复制---对合作方的管理输出
从产品开发的流程: 拿地—设计——报 建——建造——销 售——投诉处理— —物业管理中不难 发现,几乎每个环 节都离不开与我们 合作的供方,如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求,则我们的工 作质量和效率就会 大大提高。
100%
7、现场质量管理

成品保护
分享:成品保护方面的经验与教训
7、现场质量管理

竣工验收

政 策 层 面

竣工验收准备 编制竣工验收计划 组织现场验收 移交竣工资料 办理交工手续

业 主 层 面

政策层面验收 客户开放日(预验收) 客户意见整改 具备竣工备案手续 交付验收
7、现场质量管理


实测实量


万科全集团所有项目100%推动实测实量 结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度 操作指引即为万科在质量方面的企业标准,其要求显著高亍国家标准 实测实量结果与一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩 项目组织架构设置中专门设置“质量技术工程师”
95%
90% 85% 80% 75% 70% 65% 60%
案例:奶酪墙施工方案优化
3、现场技术管理

“四化”管理
3、现场技术管理

工程经验总结与传承
各阶段优秀做法推介 技术比武活劢 学习平台(如论坛) 。。。。
案例1:万科E-learning系统 案例2:VK设计系统“风玫瑰”运动
4、现场成本控制

成本是由哪些因素决定的?
建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了! 现场管理如果影响到整体成本的5%,公司管理很失败!
第一部分
什么是工程管理
第二部分
第三部分
第四部分
项目前期阶段
项目实施阶段
项目交付阶段
1、项目开工应该具备什么样的条件?




资金 施工许可证 全套施工图 项目管理团队组建完毕 合作方签订合同并做好进场准备
案例:万科项目开工需审批,必须具备以下条件: ① 由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 ② 项目管理策划书(重点是总平、计划、质量和风险) ③ 项目装修标准(A\B\C及单位面积的装修费用) ④ 特别条款:不得使用加楼板偷面积
完成标准:按交楼标准完成整套房间的全部施工
作用:检验设计合理性、材料部品效果,确保工程产品满足营销、 设计要求和客户正常使用要求。
7、现场质量管理

工序验收与交接
目的:工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白,使之 在分步骤验收中规定更具体。 内容:确定项目工程师和监理公司的检查比例;简要阐述该 施工步骤需控制的主要技术要点。 执行:编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件,要求 监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。
6、工程前期介入



ห้องสมุดไป่ตู้
评估方案的可实施性 优化设计方案,从而节约成本 严把施工图纸质量关(预审) 有利于编制更具针对性的前期策划 提前进行跨部门协同,有利于后期配合
7、事半功倍的项目前期策划
案例:
第一部分 第二部分
什么是现场管理 项目准备阶段
第三部分
第四部分
项目实施阶段
项目交付阶段
1、合作方管理
A现场
现场扫描
请描述B现场工地管理水平
现场扫描
请分析C现场所示区域的功能和特点,其对现场施工组织将 带来哪些影响?
C现场
现场扫描
请描述D现场施工作业的关注重点
D现场
现场扫描
请描述E、F现场两张图片所反映的问题及原因,如何规避?
现场扫描
这是一次著名的事故,你能分析事故发生的原因么?
G现场
现场扫描
2、项目外围协调管理

学会与公众及媒体打交道
案例1:农夫山泉“标准门”事件 案例2、开盘前三天,为“火灾事件”灭火
主动欢迎 积极引导
争创口碑
3、现场技术管理

有图施工---把好图纸审查关

全套施工图
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基础施工图 建施、结施、水施、电施、暖施 精装 景观

图纸内审与会审
施工图(扩初) 内审 施工图 会审 设计师/设计院/与业工程师/监理 质量工程师/设计师/与业工程师/ 设计院/监理/总包/与业分包
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