日清日结管理_ERP改善要求
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日清日结管理
• 推行“日清日结”的软环境 • 就公司目前状况而言，基础管理十分薄弱， 众多管理环节存在粗放现象，远不能达到精 细管理的要求。
• 就基础数据的管理而言，我们很多部门对影 响生产经营的数据就无法做到及时的统计、 分析和反馈。要改变目前这种管理粗放现象， 实现精细化，就必须强化基础管理，而“日 清日结”是我们实现这一目标的最好选择， 也是保障企业信息化发展的有力保障。
• 采购的强势：保证合格的物料 按时送达.
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问题及改善要求 • • • • BOM专员已调到 工程部，标准化工作的大力开 展. 料件，品号的共用性更加 加强，每月新建 品 号 必须减少。 新建品号过快的问题： 1. 工程师不了解 产品，不能很好利用共用性料号 时，不断提出新建品号。 2. BOM专员不能认真把关‘新建品号的稽查工作 ’。 3. 品号的过快增加，引起 ERP系统 几何级 数据量 的增加，运行效能不断降低。 4. 带来 零部件杂乱，库存成本增加，管理成本 增加。 5. 持续不断的‘处理作废品号的工作’必须得到 重视加强.
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日清日结管理
• 在ERP中有统一、规范的统计表格、台账，做到当天的投入、产 出、利润回报心中有数。所谓“日结”有三层含义： • 第一是结果，即对当天的各种表格、台账进行认真统计核算，得 出正确的结果以便分析； • 第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比， 找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点； • 第三是解决，找出问题后的关键是解决问题，对当日能够解决的、 本部门能够马上办的，对需要其它单位或部门协助办的，要抓紧 时间尽快办；对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报力争早办； “日清”与“日结”的关系是相辅相成的，“日清”的目的是为 了 “日结”，是为了更好的指导生产和调动广大职工的积极性， 而“日结”的要求，又使“日清”工作的开展具有现实意义，其 深层次含义实际上是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权 交给职工去行使。
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日清日结管理
• 在这一方面生产管理部作了很好的示范，他们自发地坚持 “日清日结”，对生产经营信息真正做到了及时的统计、 分析和反馈，实动工时能够准确到分。身边成功的经验告 诉我们一个道理，对基础生产信息的统计、分析、反馈是 企业实现成功管理的必然要求。同样基础生产工艺信息影 响着研发进程，快速的信息反馈可以将产成品的改良和新 产品的开发周期大副缩短。我们在实际工作中必须意识到 这一点. • ERP为日清日结提供这样一个平台，对我们的生产信息 做到及时的统计，建立翔实的台帐的同时，更要加强分析 和反馈处理，以期达到持续提高、精细管理之目的。 • ERP为日清日结管理法提供高效管理平台，所谓高效就是车 间、班组当日生产经营过程中的产量要清、质量要清、成 本要清、效益要清。在ERP系统中提供核对工单领料入库机 制，针对工单控制领料的超领、超退、缺领、超入等，配 合存货日清日结，财务设置冻结日期，实现高效的日清日 结目的。
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日清日结管理
• 以上所述种种，需一个很好的平台将之联系， ERP平台就可以很好地完成此任务，实现企业内部业 务的综合集成，支持企业间业务协同，通过日清日结， 全面提升企业信息化水平。与海尔相比，有些公司没 有很好地重视基础管理，没有合理的管理流程，对流 程的节点缺乏控制，以至于发展到一定规模后，就会 出现机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现各分 支机构对总部大量造假的怪现象，最终导致了企业 “猝死”的命运。以成败两方面的例子观之，基于武 汉铁锚自身的经营现状，在公司内部推行“日清日 结”、强化基础管理的管理模式势在必行。
2Baidu Nhomakorabea
日清日结管理
• 基础管理对于企业的重要性不言而喻，很多企业远赴-去取 经，学习基础管理中“日清日结”的理念，但是对实现这 一理念的软环境不是太了解，就会造成知其然不知其所以 然。海尔集团的“抗斜坡球体”理论认为克服市场竞争和 企业内部职工中可能出现的惰性形成的对企业经营发展不 利的负面作用力，推动企业向前发展的强大的作用力就是 强化基础管理。为此，海尔推行“日事日毕，日清日高” 的基础管理思想，也就是OEC管理法，又称为日清管理法， 是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基 础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基 石，使企业获得持续地快速发展。 • 在软环境上，须在机制上进行约束，对今日事，今日毕； 在岗位分工的基础上，形成岗位协作上的工作氛围，拓展 员工个人能力；强化领导岗位的组织、协调能力，加强他 们对下级工作的实际了解和控制；为绩效考核提供合理的 工作方式和公平的工作机制环境，有利于激励贡献者；加 强对日常工作质量的控制，严格执行PDCA循环。
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日清日结管理
• 以公司的部分管理内容为例，如ERP存货的管理，我 们就必须做到“日清日结”，基层管理者必须每天对 存货的发生情况进行整理和分析，及时发现影响存货 的因素并进行处理。如果我们只有对存货的日统计而 没有及时分析和反馈，那么ERP存货日报必然会流于 形式。再如ERP中发出的投产单、工单、转移单，对 这些问题的处理我们也必须做到每天都有统计、有分 析，更要有反馈处理，而不是一直到产成品入库甚至 销货以后才集中处理，这样一方面加大了工作量，另 一方面也严重阻滞了生产经营信息的及时流动，不利 于及时发现并解除生产过程中的错误，对生产十分不 利。
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日清日结管理
• 工作必须科学地细化为每天的工作量，每天的工作要有一个科学的标准 衡量，在ERP平台中，首先要做好三大计划：销售计划、生产计划和采购 计划，并根据合同、市场环境、生产能力、采购周期、制定完成日期； 要由具体事例来提出并解决问题，忌空谈；不可急功近利，要一个问题 一个问题的逐一深化解决，不要贪多；抓一事就要一抓到底，必须将这 个问题分析清楚，解决明白，真正落实；日清日结的关键是落实，没有 落实等于零，要将决议落实到人，该形成制度的形成制度，并且要检查 督促落实，马上可以解决的问题就必须马上解决，需日后解决的问题需 要记下来日后解决，需提交给相应部门领导的问题就及时提交；要充分 调动员工参与的积极性，这是成功的关键。 • 公司为每个员工提供日清日结列表，通过在ERP中设置检查语句，每天自 动检查，举例见上图。通过ERP检查是“日清日结”列表，这样才可以让 日清日结活动得以向前，可以通过对生产、对存货、对财务冻结日期的 日清日结，是对员工日常行为提出的规范性要求，试图通过员工良好作 业习惯的养成和高效的工作作风达到提升企业文化形象、提高全体员工 的工作意识。通过日清日结能够形成一个高效的队伍，这种队伍必然感 染身边的每一个人，有利于建立一个良好的企业形象。 公司的财务部就 做到了这一点，进入财务部ERP系统中，映入眼帘的 其深层次含义实际上 是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权交给职工去行使。 “日 清日结”管理法的运行，要求企业必须有扎实的基础管理，符合市场经 济规律要求的核算体系和完善的奖金分配体制。
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日清日结管理..
• 首先“日清日结”管理法要求各分厂把本单位承担的计划利润、超 计划利润指标以及构成利润的产量、质量、成本等指标根据工作性 质和可控程度，让每名职工都有家可当，有财可理，有责可负，有 利可得。因此就要求企业要有一套完善的，上下一贯制的奖金分配 体系，分厂、工段、班组、个人所创造的效益与应得奖金水平要一 致，严格避免所创效益与应得奖金不对等的“两层皮”现象。 • “日清日结”的主要内容 · 层层分解指标 · 层层考核分析 · 日日 结果清晰 • “日清日结”管理法主要包括指标分解、指标核算、核算结果的分 析及核算结果的考核与分配等几方面内容。 • 所谓指标分解，就是将公司年初下达的各单位的利润指标、超创利 润指标，按价值量层层分解到各职能部门、工段、班组、个人，形 成由大到小，从宏观到具体的指标体系，确定相应的完成指标的保 证措施并落实专人加以负责。 • 指标分解的原则是：①以利润的形式，按价值量分解；②应分尽 分，不留死角；③谁可控谁承担，责任到人；④指标分解与保证措 施相结合。 指标分解内容主要是公司年初下达给各二级单位的超 计划利润。同时还包括产量、质量、成本及其构成项目等与本厂效 益密切相关的其它指标。 所有指标都要落实到具备主要控制手段 的责任人，每项指标都要有相应的保证措施。 10
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日清日结管理
• ERP为“日清日结”提供高效管理平台 • 企业信息化助力“日清日结”，在企业实际管理中 的应用是多方面的，其核心的工作主要有两点： • 其一，基础生产、经营等信息的统计、分析、反馈； • 其二，高层管理的时时决策依据。 ERP中提供企业生 产经营详尽的各项数据，生产经营信息的统计、分析、 反馈是对基础信息管理提出的一项要求。我们的各级 管理者在管理过程中，必须及时地对相关的基础信息 进行收集处理，做到日清日结，只有这样才能不断的 提高管理精度，实现提高生产效率的目的。
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日清日结管理
• 日清日结管理法的英文名称是“overall every control and clear”,英文简称为OEC，是指全方 位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日 清日毕，日清日高”。武汉铁锚公司目前开展 “日清日结”活动，这是公司领导在借鉴外部 成熟经验的基础上结合公司自身的生产经营现 状而提出来的，也是对公司基础管理提出的指 导性要求，管理的理论非常容易理解，但是实 现这些管理的软环境才是最重要的，ERP管理 平台可以很好的为日清日结的全面管理提供此 软环境。
精益制造的14项管理原则
引自: 精益制造的14项管理原则
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问题及改善要求
• 问题：资材课 收货入帐的延迟问题（下班才把当天的 单 据送到 资材办公室 ERP入帐）。. • 问题的效应：1. 采购的材料无法及时入帐 —》生管无法开 领料单 —》紧急生产任务下，现场 不开 ERP单直接 物料移 走。 • 2. ERP帐 与实物帐不符 ，ERP帐的可信度大大降 低。 • 3.生管员做计划 只能 到现场与资材了解库存，办 公效率越来越差。 • 4. 生产计划，采购计划等作业 的效率低下，无法 均衡的排产，带来了各种成本浪费或增加。(新委外功能 无 法推行的 困局。) • 要求： ERP 要求 各部门 物单同行，入帐必须即时，不得 停留等待，否则 大家 紧张的生产情况下，都不按正常的 ERP流程作业， 连锁反应的问题不断，请各部门加强ERP作 业管理，品保部 与资材课 紧密互动的重要性.
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问题及改善要求
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问题及改善要求
• 资材的强势：管理好你的库存（钱袋子），物料移转 必须有单据 ，不能 列印ERP单据时，必须手工单据 签字确认，当天必须后补 ERP单。目的：倒迫 上部门 的效率提升。 • 生管的强势：生产安排 必须有前瞻性，不可以今天 已开工的制程 计划 是自制，明天就改为 委外生产， 现场 必须 提前做好生产安 排，生产均衡化是‘精益生产’所必须的.也折腾不起的。（审计 部，生管课 共同稽核，责任到各部门） • 丰田公司 之前也没有 ERP平台，依靠 看板管理，可视化管理 等做好基础管理，也能有很好的 业绩。‘天地一号’ 是 前几年上 ERP系统，再次说明基础管理重要性。基础管理做不好，最神最强 大的ERP也是没效果。 • 财务的强势：一.制令单的 质量管控。领 10个料，只能生产10个产 品。超领、少领、延期结案的制令必须监督控制。（造成 成本 严 重失真的元凶）。 • 二. 日清日结 监督稽查.
日清日结管理
• 推行“日清日结”的软环境 • 就公司目前状况而言，基础管理十分薄弱， 众多管理环节存在粗放现象，远不能达到精 细管理的要求。
• 就基础数据的管理而言，我们很多部门对影 响生产经营的数据就无法做到及时的统计、 分析和反馈。要改变目前这种管理粗放现象， 实现精细化，就必须强化基础管理，而“日 清日结”是我们实现这一目标的最好选择， 也是保障企业信息化发展的有力保障。
• 采购的强势：保证合格的物料 按时送达.
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问题及改善要求 • • • • BOM专员已调到 工程部，标准化工作的大力开 展. 料件，品号的共用性更加 加强，每月新建 品 号 必须减少。 新建品号过快的问题： 1. 工程师不了解 产品，不能很好利用共用性料号 时，不断提出新建品号。 2. BOM专员不能认真把关‘新建品号的稽查工作 ’。 3. 品号的过快增加，引起 ERP系统 几何级 数据量 的增加，运行效能不断降低。 4. 带来 零部件杂乱，库存成本增加，管理成本 增加。 5. 持续不断的‘处理作废品号的工作’必须得到 重视加强.
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日清日结管理
• 在ERP中有统一、规范的统计表格、台账，做到当天的投入、产 出、利润回报心中有数。所谓“日结”有三层含义： • 第一是结果，即对当天的各种表格、台账进行认真统计核算，得 出正确的结果以便分析； • 第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比， 找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点； • 第三是解决，找出问题后的关键是解决问题，对当日能够解决的、 本部门能够马上办的，对需要其它单位或部门协助办的，要抓紧 时间尽快办；对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报力争早办； “日清”与“日结”的关系是相辅相成的，“日清”的目的是为 了 “日结”，是为了更好的指导生产和调动广大职工的积极性， 而“日结”的要求，又使“日清”工作的开展具有现实意义，其 深层次含义实际上是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权 交给职工去行使。
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日清日结管理
• 在这一方面生产管理部作了很好的示范，他们自发地坚持 “日清日结”，对生产经营信息真正做到了及时的统计、 分析和反馈，实动工时能够准确到分。身边成功的经验告 诉我们一个道理，对基础生产信息的统计、分析、反馈是 企业实现成功管理的必然要求。同样基础生产工艺信息影 响着研发进程，快速的信息反馈可以将产成品的改良和新 产品的开发周期大副缩短。我们在实际工作中必须意识到 这一点. • ERP为日清日结提供这样一个平台，对我们的生产信息 做到及时的统计，建立翔实的台帐的同时，更要加强分析 和反馈处理，以期达到持续提高、精细管理之目的。 • ERP为日清日结管理法提供高效管理平台，所谓高效就是车 间、班组当日生产经营过程中的产量要清、质量要清、成 本要清、效益要清。在ERP系统中提供核对工单领料入库机 制，针对工单控制领料的超领、超退、缺领、超入等，配 合存货日清日结，财务设置冻结日期，实现高效的日清日 结目的。
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日清日结管理
• 以上所述种种，需一个很好的平台将之联系， ERP平台就可以很好地完成此任务，实现企业内部业 务的综合集成，支持企业间业务协同，通过日清日结， 全面提升企业信息化水平。与海尔相比，有些公司没 有很好地重视基础管理，没有合理的管理流程，对流 程的节点缺乏控制，以至于发展到一定规模后，就会 出现机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现各分 支机构对总部大量造假的怪现象，最终导致了企业 “猝死”的命运。以成败两方面的例子观之，基于武 汉铁锚自身的经营现状，在公司内部推行“日清日 结”、强化基础管理的管理模式势在必行。
2Baidu Nhomakorabea
日清日结管理
• 基础管理对于企业的重要性不言而喻，很多企业远赴-去取 经，学习基础管理中“日清日结”的理念，但是对实现这 一理念的软环境不是太了解，就会造成知其然不知其所以 然。海尔集团的“抗斜坡球体”理论认为克服市场竞争和 企业内部职工中可能出现的惰性形成的对企业经营发展不 利的负面作用力，推动企业向前发展的强大的作用力就是 强化基础管理。为此，海尔推行“日事日毕，日清日高” 的基础管理思想，也就是OEC管理法，又称为日清管理法， 是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基 础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基 石，使企业获得持续地快速发展。 • 在软环境上，须在机制上进行约束，对今日事，今日毕； 在岗位分工的基础上，形成岗位协作上的工作氛围，拓展 员工个人能力；强化领导岗位的组织、协调能力，加强他 们对下级工作的实际了解和控制；为绩效考核提供合理的 工作方式和公平的工作机制环境，有利于激励贡献者；加 强对日常工作质量的控制，严格执行PDCA循环。
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日清日结管理
• 以公司的部分管理内容为例，如ERP存货的管理，我 们就必须做到“日清日结”，基层管理者必须每天对 存货的发生情况进行整理和分析，及时发现影响存货 的因素并进行处理。如果我们只有对存货的日统计而 没有及时分析和反馈，那么ERP存货日报必然会流于 形式。再如ERP中发出的投产单、工单、转移单，对 这些问题的处理我们也必须做到每天都有统计、有分 析，更要有反馈处理，而不是一直到产成品入库甚至 销货以后才集中处理，这样一方面加大了工作量，另 一方面也严重阻滞了生产经营信息的及时流动，不利 于及时发现并解除生产过程中的错误，对生产十分不 利。
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日清日结管理
• 工作必须科学地细化为每天的工作量，每天的工作要有一个科学的标准 衡量，在ERP平台中，首先要做好三大计划：销售计划、生产计划和采购 计划，并根据合同、市场环境、生产能力、采购周期、制定完成日期； 要由具体事例来提出并解决问题，忌空谈；不可急功近利，要一个问题 一个问题的逐一深化解决，不要贪多；抓一事就要一抓到底，必须将这 个问题分析清楚，解决明白，真正落实；日清日结的关键是落实，没有 落实等于零，要将决议落实到人，该形成制度的形成制度，并且要检查 督促落实，马上可以解决的问题就必须马上解决，需日后解决的问题需 要记下来日后解决，需提交给相应部门领导的问题就及时提交；要充分 调动员工参与的积极性，这是成功的关键。 • 公司为每个员工提供日清日结列表，通过在ERP中设置检查语句，每天自 动检查，举例见上图。通过ERP检查是“日清日结”列表，这样才可以让 日清日结活动得以向前，可以通过对生产、对存货、对财务冻结日期的 日清日结，是对员工日常行为提出的规范性要求，试图通过员工良好作 业习惯的养成和高效的工作作风达到提升企业文化形象、提高全体员工 的工作意识。通过日清日结能够形成一个高效的队伍，这种队伍必然感 染身边的每一个人，有利于建立一个良好的企业形象。 公司的财务部就 做到了这一点，进入财务部ERP系统中，映入眼帘的 其深层次含义实际上 是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权交给职工去行使。 “日 清日结”管理法的运行，要求企业必须有扎实的基础管理，符合市场经 济规律要求的核算体系和完善的奖金分配体制。
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日清日结管理..
• 首先“日清日结”管理法要求各分厂把本单位承担的计划利润、超 计划利润指标以及构成利润的产量、质量、成本等指标根据工作性 质和可控程度，让每名职工都有家可当，有财可理，有责可负，有 利可得。因此就要求企业要有一套完善的，上下一贯制的奖金分配 体系，分厂、工段、班组、个人所创造的效益与应得奖金水平要一 致，严格避免所创效益与应得奖金不对等的“两层皮”现象。 • “日清日结”的主要内容 · 层层分解指标 · 层层考核分析 · 日日 结果清晰 • “日清日结”管理法主要包括指标分解、指标核算、核算结果的分 析及核算结果的考核与分配等几方面内容。 • 所谓指标分解，就是将公司年初下达的各单位的利润指标、超创利 润指标，按价值量层层分解到各职能部门、工段、班组、个人，形 成由大到小，从宏观到具体的指标体系，确定相应的完成指标的保 证措施并落实专人加以负责。 • 指标分解的原则是：①以利润的形式，按价值量分解；②应分尽 分，不留死角；③谁可控谁承担，责任到人；④指标分解与保证措 施相结合。 指标分解内容主要是公司年初下达给各二级单位的超 计划利润。同时还包括产量、质量、成本及其构成项目等与本厂效 益密切相关的其它指标。 所有指标都要落实到具备主要控制手段 的责任人，每项指标都要有相应的保证措施。 10
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日清日结管理
• ERP为“日清日结”提供高效管理平台 • 企业信息化助力“日清日结”，在企业实际管理中 的应用是多方面的，其核心的工作主要有两点： • 其一，基础生产、经营等信息的统计、分析、反馈； • 其二，高层管理的时时决策依据。 ERP中提供企业生 产经营详尽的各项数据，生产经营信息的统计、分析、 反馈是对基础信息管理提出的一项要求。我们的各级 管理者在管理过程中，必须及时地对相关的基础信息 进行收集处理，做到日清日结，只有这样才能不断的 提高管理精度，实现提高生产效率的目的。
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日清日结管理
• 日清日结管理法的英文名称是“overall every control and clear”,英文简称为OEC，是指全方 位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日 清日毕，日清日高”。武汉铁锚公司目前开展 “日清日结”活动，这是公司领导在借鉴外部 成熟经验的基础上结合公司自身的生产经营现 状而提出来的，也是对公司基础管理提出的指 导性要求，管理的理论非常容易理解，但是实 现这些管理的软环境才是最重要的，ERP管理 平台可以很好的为日清日结的全面管理提供此 软环境。
精益制造的14项管理原则
引自: 精益制造的14项管理原则
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问题及改善要求
• 问题：资材课 收货入帐的延迟问题（下班才把当天的 单 据送到 资材办公室 ERP入帐）。. • 问题的效应：1. 采购的材料无法及时入帐 —》生管无法开 领料单 —》紧急生产任务下，现场 不开 ERP单直接 物料移 走。 • 2. ERP帐 与实物帐不符 ，ERP帐的可信度大大降 低。 • 3.生管员做计划 只能 到现场与资材了解库存，办 公效率越来越差。 • 4. 生产计划，采购计划等作业 的效率低下，无法 均衡的排产，带来了各种成本浪费或增加。(新委外功能 无 法推行的 困局。) • 要求： ERP 要求 各部门 物单同行，入帐必须即时，不得 停留等待，否则 大家 紧张的生产情况下，都不按正常的 ERP流程作业， 连锁反应的问题不断，请各部门加强ERP作 业管理，品保部 与资材课 紧密互动的重要性.
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问题及改善要求
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问题及改善要求
• 资材的强势：管理好你的库存（钱袋子），物料移转 必须有单据 ，不能 列印ERP单据时，必须手工单据 签字确认，当天必须后补 ERP单。目的：倒迫 上部门 的效率提升。 • 生管的强势：生产安排 必须有前瞻性，不可以今天 已开工的制程 计划 是自制，明天就改为 委外生产， 现场 必须 提前做好生产安 排，生产均衡化是‘精益生产’所必须的.也折腾不起的。（审计 部，生管课 共同稽核，责任到各部门） • 丰田公司 之前也没有 ERP平台，依靠 看板管理，可视化管理 等做好基础管理，也能有很好的 业绩。‘天地一号’ 是 前几年上 ERP系统，再次说明基础管理重要性。基础管理做不好，最神最强 大的ERP也是没效果。 • 财务的强势：一.制令单的 质量管控。领 10个料，只能生产10个产 品。超领、少领、延期结案的制令必须监督控制。（造成 成本 严 重失真的元凶）。 • 二. 日清日结 监督稽查.