区域市场拓展

区域市场拓展五大误区

很多在区域市场表现优异的酒类品牌，却找不到有效的途径，走向更大的市场。当品牌老化，强势品牌入侵之际，就会束手无策、举步维艰。虽然白酒行业竞争激烈，区域市场之间的消费习惯和竞争环境差异较大，众多区域品牌能够划地为王，但是品牌洗牌在加速，大区域市场竞争时代已经到来。任何区域都不可能成为竞争真空，区域品牌如果走不出去，生存的空间就会变得越来越小。

为什么区域市场拓展如此艰难呢？是因为竞争激烈，是品牌力不足，还是因为资源限制？我们在协助众多区域强势品牌突破市场拓展瓶颈的过程中发现，绝大多数区域强势品牌市场面拓展不开，并不是因为上述因素。最主要的原因是企业缺乏大区域市场的战略眼光，没有制定区域整体规划，导致市场拓展走入误区。大致归纳一下，常见误区有以下五大方面。

误区一：固步自封

有些酒类品牌在区域市场取得成功，一些先进的操作思路在大区域市场范围内也具有明显优势。但是，由于没有大区域市场的眼光，往往不能发现机遇而及时行动，化优势为胜势。随着时间推移，原有的竞争优势逐渐消失，再想走出去为时已晚。

例1：安徽一个白酒品牌在1997年就开发了中高档品牌，并采取盒内放置多样化的促销礼品，以酒店终端为突破口的营销手法，迅速成为安徽市场第一品牌，销售额突破5亿元。在当时，这一品牌的操作思路在全国都比较超前，且具备了资金和执行力等基本条件。可是，该企业却没有及时地开发省外市场。1999年，实力薄弱的口子窖通过终端运作后来居上，并凭借盘中盘终端运营模式成功进军全国市场，成为皖酒新的领跑者。

误区二：广种薄收

有些酒类品牌具备一定的竞争优势，有进军全市场的目标，却没有整体的开发计划；到处开发经销商，却忽略市场的启动。酒类市场占有率和竞争力是成正比的，这种广种薄收的做法，很难形成持续发展的利润 >利润型市场，最终不但会退出市场，而且将严重伤害企业形象。

误区三：顾此失彼

成熟市场无疑是当前销售和利润的主要来源，只有稳定现有市场，才能拓展新市场。但是，很多企业对如何在稳定老市场的同时开发新市场却缺乏充分认识，一切销售政策都向成熟市场倾斜，导致无法制定适应新市场的销售政策。这样即使新市场取得成功，也会受成熟市场的影响，迅速衰退。

例2：河北的一家名酒企业，在省内市场占有较大的份额，但省内市场也成为价格谷底，导致其省外市场没有操作空间。有一年，一家经销商成功启动包头市场，当年销售额突破3000万元。可是，成熟市场的低价产品随即一涌而入，价格体系全面崩溃，第二年该品牌就几乎全面退出了包头市场。

误区四：急功近利

对区域市场缺乏深入调查，没有根据市场情况制定中长期的市场启动计划。缺乏合理的目标和市场操作步骤，试图依靠短期的大量投入启动新市场，往往会失败而归。

误区五：刻舟求剑

一些品牌之所以能够在区域市场取得成功，往往是因为抓住了特定时期、特定环境下的市场机会，其操作思路并不具备可复制性。如果不研究市场环境的变化，不研究新市场开发的特殊性，试图按照以前的成功经验拓展市场，显然是刻舟求剑，是不可能成功的。

区域市场拓展六大原则

酒类营销已经进入大区域的品牌竞争时代，市场范围和品牌力是成正比的。区域强势品牌只有具备大区域市场的战略眼光，制定适合发挥企业优势的区域市场拓展策略，才能化被动为主动，以攻为守、长治久安。我们遵循六大原则，解决区域强势品牌的全国市场拓展问题。

原则一：战略眼光

什么时候才适合开拓新市场？我们认为，产品上市伊始的定位往往就决定了其后期的市场拓展。因此，即使前期的重心是本土市场，也要具备大区域视角和前瞻性眼光。只有这样，才能避免营销短视，保证产品定位和竞争优势具有更广泛的适用性，同时保证企业具有大区域市场拓展的潜力。

原则二：滚动发展

新市场的拓展不能脱离企业的实际情况。中国大多数的酒类企业都处于资本积累期，没有充裕的资金进行大量的品牌预期投入。因此，应充分考虑企业综合能力与目标市场的匹配度，根据市场的重要程度、开发的难易程度进行分类，针对不同的类别市场采取不同的操作思路。我们通常将区域市场划分为战略型市场、战术型市场和机会型市场。

战略型市场一般是指市场容量大、辐射力强、与企业相关度高的市场。例如，区域强势品牌的省会城市市场。这类市场往往竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。

因此，对于这类市场不能急功近利，只有进行中长期的计划，稳扎稳打、持续投入，才能取得竞争优势，又不会影响其它市场。

战术型市场一般是指市场本身重要性不强，但企业品牌优势明显，开发成功率高，投资回报率大。这类市场就要集中资源、迅速占领，使之成为企业的利润型市场。

例3：衡水老白干的中高档分品牌十八九坊，一直以石家庄作为战略型市场，投入很大却发展缓慢。而邢台市场却呈现良好的发展势头，企业稍加努力就占领了邢台的中高档市场，年销售额突破5000万元，盘活了全局。

机会型市场一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是，有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。这时，企业可以根据区域市场采取针对性的措施，作为战略之外的独立市场开发。

例4：在浙江市场，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。

需要强调的是，以上分类是企业不同阶段滚动发展的方式，是企业资源最优化运用的原则，随着市场的发展，战略型市场、战术型市场和机会型市场也会出现变化。

原则三：统一管理

众所周知，虽然品牌力和区域面成正比，但如果区域市场掌控不力、窜货严重，区域之间相互冲击，就会削弱整体市场的竞争力。如何才能管理好市场，保证重点市场和非重点市场良性互动、统一发展呢？这也是很多企业区域市场发展的难题。

我们在实战中发现，导致市场秩序混乱的根本原因不是管理问题，而是政策不统一。例如，企业往往因为中心市场重要，就给予政策倾斜，导致价格下滑，周边市场无法正常销售。一些企业不得以，只能在每个区域都开发不一样的产品。这样，价格问题虽然解决了，但是产品线过长、品牌形象混乱的问题又成了企业发展的瓶颈。

因此，大区域市场开发就要统一管理。统一管理的根本目的就是实现政策统一性和区域灵活性相结合。例如，大区域市场推广，一般要确立统一推广的战略主导产品，而相关产品延伸则可根据市场开发。战略主导产品的品牌形象传播、价格政策和市场管理制度必须全国统一，不能搞特殊，而重点市场的媒体投入、终端投入方面则可根据市场情况有较大差异。

原则四：策略差异