全面预算基础知识

全面预算编制的四种常见方法 正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算

编制的方法主要有固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等。下面就 这四种常

见的预算编制方法进行一下简单的介绍。

一、固定预算

又叫静态预算，是根据预算内正常的、可实现的某一业务量（如销售量、 生

产量）水平作为唯一基础来编制的预算。传统预算大多采用固定预算的方 法。

固定预算的特点是不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动，只以 某一确定

的业务量水平为基础制定有关的预算，在预算执行期末，将预算 的实际执行结

果与固定的预算水平加以比较，并据此进行效绩评价和业绩 考评。

对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者 各项

收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支 水平的预

算。一般运用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算 项目，如对外

投资、对外捐赠等，也可用于产出较难辨认的服务性部门费 用预算的编制。零

基预算不足之处：工作量大，成本较高，加之对企业资 源的分配带有一定的主

观性，容易引起部门之间的矛盾。

又叫变动预算或滑动预算，是在按照成本（费用）习性分类的基础上, 根据量、

本、利之间的依存关系编制的能够适应多种情况的预算。从理论 上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度 看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。弹性预算能够反 映预算期内与一定相关范围内的，可预见的多种业务量水平相对应的不同 预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。

四、滚动预算又叫连续预算或永续预算，随时间的推移和市场条件的 变化而自行

延伸并进行同步调整的预算，一般运用于季度预算的编制。其 具体做法是：每过一个季度（或月份），立即根据前一个季度（或月份）的预 算执行情况，对以后季度（或月份）进行修订，并增加一个季度（或月份）的 预算。以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来的经营活动。 滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动 和混合滚动三种方式。实行滚动预算有助于企业管理层从动态中把握企业 的未来，明确企业的经营目标。

零基预算

弹性预算

全面预算编制技术和管理

全面预算编制技术是全面预算管理的核心内容，极具企业的个性化色彩，承载着企业的精细化管理思想。

全面预算管理是企业进行财务运作管理最重要的手段之一，在企业塑造国际竞争力的今天其作用尤为突出。全面预算编制技术是全面预算管理的核心内容，极具企业的个性化色彩，承载着企业的精细化管理思想。

一、编制的起点

全面预算是由若干相互关联的预算组成的有机整体，预算编制的起点一旦确定，企业就要根据各种预算之间的约束关系，按照一定程序和技术方法进行预算的编制，通过层层预算的汇总和审核，直至预算委员会或者企业高层管理者批准之后，即可下达执行。

预算编制的起点主要有以下几种类型：

1. 以销售收入或者销售量作为预算的编制起点

体现“以销定产”战略。先编制销售预算，进而编制生产预算、采购预算、成本费用预算和财务预算等，此时销售收入、销售量、市场占有率等是预算考核的主导指标。

2. 以利润作为预算编制的起点

体现“利润最大化”战略。净利润预算是主要的考核指标，围绕净利润指标编制销售预算、生产预算、

采购预算和成本费用预算等。

3. 以成本作为预算编制的基础

体现“成本领先”战略。通过价值工程分析、控制影响成本和实施 ABC 管理来降低成本。此时成本控制

是预算考核的关键环节。

4. 以现金流量作为预算编制的基础

体现“现金为王”战略。将现金流量控制在预算额度之内，体现较强的流动性是实际工作的重心。同时，

现金流量是预算考核的核心指标。

预算起点的确定是预算编制最为困难的环节，也是预算编制的核心，耗时最长，需要上下反复磋商、理性分析，避免由上边管理层拍脑袋决定。否则会极大地浪费企业资源，挫伤执行者信心，引起绩效考核的混乱，出现预算编制和控制两张皮的现象。

二、假设条件的设定和历史问题的解决

在进行全面预算编制之前，需要预先设定相当多的假设条件，大致可以分为三类：损益表、资产负债表和现金流量表的假设。如损益表各种比率假设：毛利率、成本中的直接材料和人工、制造费用率、营业费用率、管理费用率假设等；资产负债表中的应收账款、存货、应付账款等周转天数假设等；现金流量表中的现金范围界定、支付时间界定等。一旦这些假设条件设定后，编制预算的基础就奠定了。

另外一个问题是历史的遗留问题如何在下年的预算中处理，它涉及各种费用的处理和部门、公司的绩效评价问题。如上一年度的存货损失、应收账款的坏账处理问题等。一般不计入下一年度的预算中，单独处理，在绩效考核中进行剔除。

三、预算编制的流程管理和时间管理

全面预算的流程管理一般通过流程图的形式进行列示和管理，并且严格规定各事业部、各公司、各部门编制预算的内容、提交的时间、审核的程序、调整的方式、分析的内容与时间、考核的频度和方式等。如各公司的各部门编制预算时，首先需要按照部门内部的岗位或者个人进行下一年度的预算编制；个人预算编制需要按照其工作职责是否变动，提交个人工作总结和下一年度工作计划或者安排，并编制收入、费用或者其他专项预算；然后由部门进行审核；部门审核通过之后，进行部门汇总，形成部门的预算。

全面预算编制的时间管理主要是指集团公司作为一个预算编制主体在编制年度预算时，从预算编制准备，至培训、正式编制、层层审核、汇总、预算批准和下达等全过程，每个程序都需要严格的时间控制和管理，否则局部的预算程序延迟会严重延滞整个集团公司的预算完成时间。预算时间管理需要集团公司预算委员会的统筹安排，需要上下协调和沟通。在严格按照预算委员会总体时间的安排下，应该充分尊重下一层级预算单位的时间需求，并严格按照时间程序完成相关预算的编制、汇总和审核。

四、预算编制技术

全面预算的编制按照空间逻辑程序来划分，分为自上而下（ TOP DOWN ，以下简称 TD 方式）和自下

而上（ BOTTOM UP ，以下简称 BU 方式）的两种方式。

（一）自上而下的预算编制（ TD 方式）

TD 预算编制模式是把损益表、现金流量表和资产负债表三张财务报表集中放在同一张EXCEL 表中。根据损益表、现金流量表和资产负债表之间的会计勾稽关系进行统一编制，需要填入必要的预算变量，在输入相应的预算起点和期初数据后，三张报表会根据预算变量和预算假设的变化相应实时联动，形成全面预算管理中“三表合一的财务预算体系”。

三表合一的财务预算编制分为年度和月度预算表。年度三表合一的预算表编制的是一张总表，分别为年度损益表、现金流量表和资产负债表；月度三表合一的预算编制是把三表合一的年度预算表分解为月度预算表，即变成 12 张三表合一的月度损益表、现金流量表和资产负债表，也就是说形成 36 张财务预算表格。其中，现金流量表可以同时按照直接法和间接法编制，以互相验证。

1、年度的三表合一财务预算编制

三张财务预算表需要行列分置，行的分布依次为：行的上半部分是损益表，中间部分是现金流量预算表、下半部分是资产负债表。现金流量表又可以把直接法编制的现金流量表放在上半部分，间接法编制的现金流量表放在下半部分。列的分布依次为：预算项目、预算变量、今年 1至 9 月实际（假设 10月初开始编制预算， 12月 31号完成）、损益科目预算、现金流量科目预算、资产负债表期初余额和期末余额预算。

三张财务预算报表可以按照标准的内容填写，也可以根据实际需要填写或者删减，由简到繁，不一而足。现金流量预算表作为三表合一的中间部分，直接法编制的现金流量在上半部分，间接法编制的现金流量预算表在下半部分。直接法按照经营活动、投资活动和筹资活动分别设置；间接法从净利润开始对其进