柯达与富士战略比较
柯达与富士之战
LOGO 第二章 总结 结局不同的原因
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② 船大难掉头
传统业务挤占了对数字技术和市场的投资， 增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难 改”，“船大难掉头”的窘境。
①巨无霸式自信的文化
很多人将柯达的破产归结为战略选择的失 误，然而在战略选择的背后，柯达巨无霸式的 自信是贻误战机的重要原因。
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1934年创立； 70年代崛起； 80年代稳步进入世界市场，84年拿下洛杉矶奥运会赞 助权攻入美国市场； 新世纪不断收购子公司； 2002年，富士产品数字化已经达到了60% 2011年市值依旧高达126亿美元。
1880年创立； 1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的 90％； 1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最 高记录； 1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了 世界上第一台数码相机； 2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而竞争对手富士已经达到 了60%； 2012年1月19日柯达公司申请破产保护。
LOGO 第一章 历史 1.5 转型之路
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1.5 转型之路
柯达vs富士
全线出击Vs夯实深耕 • 柯达全面转型开始，但是实际问题始终没有解决；富 士继续巩固原有渠道，并把中国作为主要市场。
• 柯达压缩成本、缩减业务，迎来短暂春天；富士推进
断臂求存Vs融知创新
新的结构性重组，并且调整了自己的研发模式，此时， 传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由
柯达VS富士：影像行业里的争锋者
在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的，恐怕非富士莫属。
创办于1880年柯达公司是目前全世界最大感光材料生产商，至今占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。
而富士则是二战后成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。
双方的产品线均包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强,因此从一开始就注定了它们生死冤家的命运。
两家公司的竞争一直都非常激烈。
“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。
所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。
柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。
富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。
90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。
但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。
98协议：柯达咸鱼翻身1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。
心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。
一个天赐良机终于降临到柯达头上。
1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。
当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。
但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。
案例分析柯达与富士之战课件
பைடு நூலகம்
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一、行业的竞争观念
行业结构 行业结构：是指按竞争者数量和产品替 代差别程度而划分出的、一个由5个行业 组成的行业结构——如下图所示。
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产品替代差别程度
只有一个公 家公司提供 司在一个国 本质上属于 家或地区提 无差别的产 供一定的产 品和服务品和服务
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柯达与富士的黄绿大战
二、柯达在中国（90年代）
由于中国在 90 年代前，在高科技方面的比较落后， 在政策方面，不得不以市场换技术。 在 1994 年，柯达就已经开展合资、收购了中国七大 感光（胶卷）企业中的六个，乐凯是当时仅存的国 有感光（胶卷）企业 —— 乐凯的胶卷等照相相关产 品的销售远远落后于柯达。 90 年代开始，柯达为了赶超日本富士 80 年代在中国 建立的市场，开展了一些活动——政府公关！
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柯达与富士的黄绿大战
实际上，通过调查知道，由于东方人中的黄种人， 通常喜欢将“白一点”作为好看、美丽的象征。 而西方人（白人），通常喜欢将“黄一点”的作为 好看、美丽的象征。 柯达胶卷冲洗的照片整体颜色偏黄色，相对富士胶 卷的价格贵一些。 而富士胶卷冲洗照片时的图象相对“白一点”和明 亮，而且有相对较低的价格，所以，更能够满足国 内的市场需求，这使得富士开始销售的整个 80 年代 ，完全超过了柯达的市场份额。
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二、行业进入壁垒和退出壁垒对行业盈利 及风险差异的影响
退出壁垒
低 高
进入壁垒
柯达PK富士
4、销售渠道 在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用 垂直型营销系统,其中较突出的特点是采用较 短的销售渠道:中国设厂——区域分销——零 售商。
5、促销手段 柯达在中国市场采取的促销手段主要有广告 、销售促进和公共关系与宣传。而由于胶卷 属于消费品，因此柯达公司把大部分的资金 用于广告。
富士相机
富士的发展历程
富士胶卷于1934年创立，其前身是大日本塑料 的“胶卷试验所”。1919年开始研究制造胶卷的 技术，1922年开始研究感光乳剂，1925年在积累 照相工业的经营诀窍的同时，成立了“胶卷试验 化所”，正式开始研究制造胶卷。 20世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天 下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份 额，绿富士的形象几乎随处可见。
品牌战略 富士公司从质量战略、不断提高知名度、培 育品牌忠诚、树立企业良好的形象等方面来 进行品牌战略。
两者的综合评述
柯达与富士，无论从品牌还是产品质量，甚至是整体实力 上来说，我们并不能说谁优谁劣。但同在中国市场，富士却 无法赶上柯达的辉煌。 在企业营销中，柯达更好的有效利用了政治权利，对于 富士来说，柯达是一家擅长政府公关的美国公司，在“98协 议”中，柯达被授权为2001年底之前唯一可以在中国独资或 合资生产胶卷的外国企业，与柯达相比富士缺乏了一种与媒 体互动性的双向沟通。这种双向的沟通不仅仅是一种物质利 益上的关系，更重要的是在精神层面上的东西。结合东芝笔 记本事件、三菱帕杰罗事件等，日方企业对待危机的处理方 法多是以自我为中心，以保护自身的短期利益为目标，能推 就推，责任能避让就避让，使人丝毫看不出解决问题、对消 费者负责的诚意。成败在于细节，这样会为你博取主动，柯 达与富士充分印证了此点。
富士胶卷新时期核心竞争力
柯达pk富士兵法分析
富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。
早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。
第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。
战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。
它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。
80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。
在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。
1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。
柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。
针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。
到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。
柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。
柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。
为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。
1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。
为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。
在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。
它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。
当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。
柯达与富士案例（个人小结）
柯达与富士案例（个人小结）第一篇：柯达与富士案例(个人小结)个人小结从柯达与富士的竞争案例中，我们可以看到一个企业在竞争中采取怎样的营销策略，受很多方面的影响，这也让我联想到了之前所学的可口可乐和百事可乐的竞争，同样一个是领导者，一个是挑战者，最后百事可乐算是逆袭成功，在如今市场上占有很大份额。
从案例中所属背景看，柯达算是领导者，而富士算是挑战者。
柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已经渗透各个方面。
在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争。
采取有效的销售策略,会使企业更加具有竞争力。
在案例中，我们可以看出，柯达在日本采取的销售手段是成功的，唯一的一次失误是在1984年奥运会上，没有争取到奥运会指定彩色胶卷的专用权，被富士趁虚而入了。
但随后几年，柯达通过一系列促销活动，利用当地销售渠道等手段，最终挽回局面。
案例中是这样写到。
但在近几年，柯达已经慢慢走向破产之路。
原因有很多，首先是柯达由于最初成功的太容易，从而忽略了危机，在上世纪，它是胶片市场的霸主，但是在成功的光环下，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因效率太低，固执的战略而将市场拱手想让于佳能和尼康。
另外就是缺乏创新，长期都依赖于相对落后的传统胶卷部门，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略，错失良机。
我觉得柯达的例子对我们中国的一些传统企业有很大的启发：任何企业如果只满足于之前取得的成就，固步自封，不与时俱进，不懂得创新的的话，必将走向没落。
那么该怎么做就是企业需要探讨的重要课题了。
我总结了以下几点：1、重新树立企业的品牌内涵，放弃传统产业中心，向新的技术产业转移，打造个性化服务。
2、加强技术和资金的投入，确保产品和技术的创新，以优质的产品和服务稳固市场。
3、分析传统需求市场和新技术的市场，进行市场调查，了解消费者心理需求，找准市场，制定目标，做好市场定位。
富士如何转型超过柯达？战略思维和布局值得借鉴
富⼠如何转型超过柯达？战略思维和布局值得借鉴在⽇益变化的现代市场环境中，完全靠⾃⾝的技术研发⼒量和进度远远赶不上时代变⾰的速度。
加快研发速度是其⼀，引进和收购失缺资源也是必然的⼿段。
如何将⾃⾝技术和外来技术加以升华和改进，或许也是富⼠胶⽚成功创新的秘诀之⼀。
⽇本富⼠如何超过美国柯达在国内⼈⼯成本⽤料成本不断⾼涨，东南亚制造业越来越发达的今天，越来越多的中国企业发现⾃⼰的国际竞争能⼒不断的下降，销售难以扩⼤，经营陷⼊困境。
长期以来，国内制造企业⼤多积聚在国际代⼯的价值链底端，国内产品同质化过度，造成国内产能过剩、出⼝集中⽽陷⼊价格战争，甚⾄因为过度输出⽽不断受到国外政府的反倾销制裁。
⾯对欧美市场需求萎靡、国内竞争激烈的现实，许多制造企业经营者们意识到了技术转型的必要性。
制造企业的研发投⼊资⾦占企业销售收⼊的⽐例，也从2010年的1.2%上升到了现在的2%。
然⽽并不是说愿意投⼊资⾦研发就能成功转型。
许多企业在寻求技术转型的时候，⾯对各种五花⼋门的技术概念，很容易⼜犯曾经在加⼯制造时代犯过的错误：急功近利。
不考虑企业⾃⾝传统优势，不考虑市场竞争情况和需求前景，⽽仅仅是看政府、⾦融机构关注什么产业，便⼀哄⽽上以期快速获得巨额利润，⽽结果往往却不尽如⼈意。
“光伏发电”概念最热的2011年，全国共上线300多个光伏产业园，⽆数企业转型发展光伏产业，最后却是2012年开始的产能过剩，全⾯洗盘，甚⾄出现了安徽秦栏这样整个地区陷⼊破产困境的局⾯。
同样的情况还出现在LED、新能源电池这些曾经红极⼀时的“眼球”产业中。
在⼤家都在强调技术转型的时候，成功的技术转型所需要的前提是什么?在产业的不断⾰新中，企业如何正确的选择发展⽅向，⼜如何实现在新⽅向中的核⼼竞争⼒呢?我们认为，⽇本的制造型企业的技术转型，值得中国企业参考。
相⽐欧美企业，⽇本企业在基因上和中国企业有很多相似的地⽅——⼤多从制造业起家，创业早期缺乏技术优势。
柯达与富士
一、教学目标
• 1. 通过对案例的分析，使学生对柯达与富 士的市场竞争者及行为做出准确判断。 • 2. 柯达的市场领导者战略是什么？ • 3. 富士的市场挑战者战略是如何展开的。
二、案例摘要
• 柯达（Kodak）与富士（Fuji）是世界上最 大的两家胶片制造商，随着对市场地位的 争夺，两者展开了广泛而全面的竞争。特 别是随着数码摄影时代的来临，对传统胶 片业带来了巨大的冲击，而富士凭借数码 战车与柯达展开了新的竞争……
三、案例分析
• （一）柯达与富士的SWOT分析 • 1. 柯达的SWOT分析 Strength: 98协议、柯达彩扩店 Weakness: 数码与传统胶片业的冲击，导 致柯达战略的冲突 Opportunity: 与乐凯的合资 Threat: 数码上的落后
（一）柯达与富士的SWOT分析（续） • 2. 富士的SWOT分析 • Strength: 适合黄皮肤的特有胶片技术，数 码技术优势 • Weakness: 彩扩店数量少、品牌地位下降 • Opportunity: 中国数码市场急速膨胀 • Threat: 在中国市场的弱势地位
（三）富士的市场挑战者战略 • 1. 富士挑战战略 侧翼进攻：以数码相机突破口，回避传统 胶片业的弱势。
（三）富士的市场挑战者战略（续） • 2. 富士的策略 （1）数码相机 2001年４月，富士在苏州成立合资公 司生产数码相机，拿到在中国的内销权， 其中30－50％的相机内销中国市场。
（三）、富士的市场挑战者战略（续） （2）重建营销渠道，广开数码激光冲印店 推出“100万创业计划”； 投资5000万元，３年内开1000家富士 数码激光冲印店（FDI店） 。
（二）柯达的市场领导者战略（续） • 2. 柯达的渠道战略 （1）2000年初， “９万９当老板创业计 划”； （2）99元相机播种计划 ； （3）2001年底，“柯达照相馆计划”。
柯达与富士（五篇模版）
柯达与富士（五篇模版）第一篇：柯达与富士柯达与富士的竞争在世界胶卷市场上，柯达(Kodak)与富士(Fuji)竞争十分激烈。
富土起先对柯达的一举一动密切注意，最后一举争取到奥运会的赞助权，从而占尽先机。
国内最大的照相机及照相器材、设备的生产公司是柯达公司，胶卷的销售占该公司营销总额的65％。
在长达20多年的时间里，柯达一直在日本销售着它的胶卷，但柯达胶卷在日本的销售量比世界上任何一个国家都低，其主要原因就是来自富士和樱花——占据日本市场绝大部分份额的两家公司的竞争。
正是在这种情况下，直到1975年，相对于柯达黑白胶卷，其彩色胶卷的销售量一直在提高。
然而柯达在1976年出口到日本的胶卷数量首次开始下降，黑白胶卷下降近16％，彩色胶卷销售数量下降了50％，彩色和黑白胶卷总共下降10％，而销售额以日元计竟有75％的下降率。
1977年1月，柯达公司决定改进胶卷在日本的销售方式。
沃特指示国际图片部的经理威里·罗伯逊，让他的营销部去评估一下目前经营中存在的问题及发展前途，并且要求他在3个月内提出一个行之有效的方案来。
国际营销部立即开始行动，不久便将一份评估报告提交罗伯逊先生。
他们提出的最重要的问题是，营销计划应集中到销售彩色胶卷上，彩色胶卷比黑白胶卷更重要；而且他们还在报告中指出：柯达胶卷销售量上不去的主要原因是现存的柯达彩色胶卷和它的竞争者之间的价格差距。
人们缺乏“柯达”商标的意识，一般只有在店员的推荐下，顾客才会购买柯达彩色胶卷。
找到一些更积极地推销柯达胶卷的商人，由此提高商标意识，从而最终提高人们对柯达胶卷的使用量。
这是报告中计划的营销目的。
他们对营销战略提出的建议是：降低价格以减少柯达与其他胶卷之间的价格差距，鼓励顾客使用柯达胶卷，使一些没有商标意识的人对柯达胶卷产生兴趣。
该公司觉得这些战略是有决定意义的，在对零售业绩的提高方面来说是重要的。
营销部基于对这些事实的认识，提出了几个解决方案：第一，从1977年3月1日起，实施大规模降价措施。
柯达与富士之争
柯达与富士之争案例：胶卷市场上的竞争在中国影像市场上，柯达与富士为低价竞销奉行“短期贴资金，长期占市场”策略。
柯达胶卷在美国5 美元/卷，在中国仅1.3美元/卷,（富士相同。
）使柯达负债14亿美元，但又准备裁员1.66万人，节省10亿美元维持在华低价。
接着快速扩张，投资12亿相继建了无锡、厦门、汕头等分厂生产胶卷、相纸和R光片。
乐凯的彩卷市占率为25%,彩色相纸占30%,,守护份额的主要措施是价格优势（14元/卷）在美国柯达在竞争中占主导地位，富士次之,双寡头垄断的局面使他们享受着丰厚的利润。
通常富士的价格总是略低于柯达，但在1999年春,富士突然猛降25 %，同时给与其分销商极其优惠的折扣，美国消费者纷纷转向富士,致使柯达市占率从72 %下降到60%, 富士从26 %升到37%。
1997年富士又发动更猛的攻势，同等的产品价降到柯达的50-70%,柯达的市占率又比去年降31%。
富士接着轻松收购沃尔玛下属的六家批发性大型冲洗店。
1997年柯达与富士的市占率为40%:35%而平分秋色。
柯达反击：富士在中国进入较早一度占48%,1998年柯达斥巨资拿到中国政府的优惠协议一三年内不许外资进入感光材料领域，为其垄断提供了保证，加上生产销售的本土化使其成本降低，同时也成功规避了海关税40%,大幅降价,提高了竞争力。
而富士仍要通过香港的公司转手向大陆销售，香港公司为避税而走私，遭到中国政府的严厉打击，使富士的销售渠道受挫。
柯达大力开展“快速真色彩”、“满意百分百”、“9万9轻松做老板”等促销活动，市占率从35.9%升到41%，成为大哥大，富士从37.9%降到27%。
20RR年柯达又排挤掉富士，成功参股乐凯，用股权换得了市场。
思考题:1分析中国胶卷行业市场结构的变化，说明三巨头各自的营销战略。
竞争战略 柯达与富士之争
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营销理论
市场领导者和市场挑战者的竞争战略 企业成长战略 市场定位 政府公关、危机公关
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
柯达简介
伊士曼柯达公司（以下简称：柯达）由发 明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于美 国纽约州罗切斯特市。 业务领域:摄影、医疗影像、商业影像、 元器件、显示器 公司2002年的全球营业额达128亿美元， 柯达全球员工总数约为七万人，几乎向全世界 每一个国家销售种类众多的影像产品。
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数码冲印 柯达富士锱铢必较
富士王牌武器--“魔术手” 柯达“数码冲印平民化 柯达广撒“英雄帖” 柯达异业结盟 富士针锋相对
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牵手乐凯 欲以垄断狙击富士
2003年10月29日，柯达以约1亿美元 现 金，另加其他资产，收购乐凯胶片股份 有限公司（中国唯一一家生产胶片的国 内企业）20%的股份。有了与乐凯合作， 等于与政府的关系又进了一步。
此时的富士早已超越柯达，顺利完成了数码化转 型，销售额几乎是柯达的两倍，成为一个以影像、 信息、文件处理三大业务为核心的多元化公司， 在医疗影像/生命科学、文件处理、印刷、高性能 材料(平板液晶显示材料、半导体电子材料、民用 及工业用油墨)和光学元器件等领域均处于主导地 位，而传统胶片业务只占总业务的6％。
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转型动态
柯达公司 · 中国仍是新柯达版图上最重要的战 略市场 · 乐凯与柯达 分手矛盾加剧 · 柯达亿元“撤出”乐凯，对双方是 种“解脱” 富士公司 · 富士胶片掷3.5亿抢占中国印刷市 场 · 富士数码相机将全部“中国造” · 原材料大幅涨价 柯达富士胶卷最 高涨价2成
· 柯达黯然退出 乐凯股改最大障碍 消除
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2010年管理咨询案例分析：柯达与富士的龙虎斗
在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。
富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。
柯达的霸主地位受到了严重的挑战。
而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。
柯达何以落得今天的境地? 直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。
柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。
柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。
他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。
经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。
1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。
因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。
所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委会降低赞助费。
这样，一晃半年就过去了。
富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。
此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶卷的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。
承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。
富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。
案例：柯达与富士之争
案例：柯达与富士之争多年来，美国和日本在经济领域里的竞争非常激烈。
正当日本的资本大规模侵入美国时，美国柯达胶卷公司却悄悄地打进了日本，争夺着实力雄厚的日本富士公司的市场。
远在1899年，具有100多年历史的柯达公司已开始垄断日本市场。
但在第二次大战后，为了使满目疮痍的日本能及早恢复经济和重振民族工业，柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本。
嗣后40年中，富士胶卷公司取得很大进展，占据了日本70%的市场，并积极向海外开拓。
较小型的柯尼卡公司在日本也获得了市场的20%，而受到排挤的柯达公司和一些欧洲的同行仅占10%。
同时，富土公司还在包括美国在内的世界各地处处显示出其咄咄逼人之势。
1985年，柯达公司总部开始意识到富土方兴未艾的猛烈攻势已威胁到自己生存，并决定予以反击。
日本是世界最大的胶卷市场。
柯达公司决定‘以其人之道还治其人之身”，打入日本本土。
于是，柯达公司急忙赴东京开办分公司，并进行大规模投资，共达500万美元。
5年多来，柯达产品在日本的销量上升了6倍；1990年营业额竟达13亿美元。
这样的成绩来之不易，因为它是在最强大的地头蛇富土及柯尼卡的排挤下取得的。
柯达腾飞的奥妙在于：1、销售方面。
柯达日本分公司的经理阿勃持．塞梅认为，美国人在人、地两生的日本很难打开销路，必须借助日本人的力量。
于是，它起先把销售业务包给大阪一家大商业公司，结果推销时工作顺利。
然后，它又干方百计地与该公司实行合资经营，这样，销售有了保证。
2、多方投资。
构达日本分公司向与自己业务有关的企业进行投资，或合并、或吞并，充分利用日本的人力和财力，扩大自己的实力。
例如，它买下了启农工业公司20%的股票。
这家公司生产20毫米小型照相机，影片摄影镜头等。
但它知名度不高，柯达即贴上了它的商标出售，这对双方都有利，柯达从该公司获得了大量生产技术。
3、广泛地进行促销宣传。
正当富士和柯尼卡致力于海外扩张时，柯达公司花了相当于2倍它们两家的广告费，在日本各地大做广告。
案例1-4柯达富士之争
柯达富士之争美国柯达（Kodak）摄影器材公司是世界上最大的摄影器材生产商，这家创立于19世纪80年代的公司，经过一百多年的苦心经营，现在的年销售额已经超过200亿美元。
而日本富士公司（FUJIFILM）无论历史和实力均不如柯达公司，迄今不过只有几十年的历史，但在日本企业家不懈的努力下，目前年营业额为130亿美元，成为仅次于柯达公司的世界第二大摄影器材公司。
柯达胶卷在1899年已在日本市场畅销，知道1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位，但随着二战后日本公司的逐步发展及日本富士公司的兴起，到70年代，柯达的产品几乎已经被富士逐出日本市场，仅占有日本15％的市场，而富士占有近80％的份额。
富士公司进入美国市场的契机在1984年的洛杉矶奥运会。
当时奥运会开幕在即，而大会的指定胶卷还尚未最后确定，柯达公司对最后的结果相当自信，认为依仗柯达的信誉，再者奥运会又是在美国举行，指定胶卷非柯达莫属。
因此，柯达公司对会场外各家厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告费用太高，并与美国奥委会讨价还价，甚至要求组委会降低赞助费。
富士公司乘虚而入，出价700万美元，争到奥运会指定彩色胶卷的专用权。
随后，富士公司倾尽全力展开强大的奥运攻势。
奥运期间，美国各地富士的标志铺天盖地。
富士公司成功把握了契机，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。
但是由于富士公司海外市场扩展过速，产品成本有所上升，不得不放慢开发新产品的步伐。
柯达公司立即感应到这种变化，立即制订了针对富士的销售战略。
1985年，柯达公司开始进攻富士公司控制的日本本土市场。
首先，在日本的东京、大阪等大城市建立销售公司，并投入500万美元与当地企业合作经营，借助他们的力量开展促销活动。
其次，向日本的摄影器材工业投资，利用日本人已有的生产能力和销售渠道，扩大自己的实力。
例如，柯达公司买下日本知名度不高的启农工业公司20％的股份，将该公司的产品在自己的品牌下销售，帮助柯达的品牌重新出现在日本。
“富士”与“柯达”转型成败观——企业战略转型基础分析
“ 富士” 与“ 柯 达＂ 转型成败观
企 业 战 略 转 型基 础分 析
周 晶
（ 中国 电力工程顾 问集 团西南 电力设 计院 ， 四川 成都 ６ １ ０ ０ ２ １ ）
摘要： 在人 类胶 卷 时代 ， “ 富士” 与“ 柯达 ” 公 司在 某种 程度 上 已成 为摄 影 的代 名 词 。而 两者 在 战略 转 型 中的 成败
功转 型 三个 阶段 。（ １ ） 创 建 发 展 期 。富 士 前 身 为 富 十 胶 片 株
章提 出破 产保 护 申请 。这 意 味着 柯 达第 一 次 战 略转 型失
＿ 而售 卖 百 年 专 利 救 局 的 艰 难 存 续 者 。
败， 即从影 像领域 的最 大 生产 供 应 商 ， 衰落 为 遭 受市 场 冷 遇
引发全球 关注及反 思 ， 本 文以企 业 生命 周期 和产 业 生命 周期 理论 为基础 ， 分析“ 富士” 与“ 柯达” 转 型差 异 ， 提 出有 利 于
企业成 功战 略转 型的 建议 。
关 键词 ： 战略 转型 ；企业 生命周 期 ；产 业 生命 周期 ；波特五 力模 型 企 业 战略转 型是指 企业 长期 经营方 向、 运 营模 式及 其 相 应 的组 织方 式 、 资源 配 置方 式 的整 体 性 转 变 ， 是 企 业 由传统 运营模 式转 变为 符合未 来发 展要 求 的管 理模 式 ， 重 塑竞 争 优 势， 提 升社 会价值 。进 入 ２ １ 世纪， 在全 球政 治经 济 格局 发生 巨变形 势下 ， 各 国企 业 战略转型 正 以前 所 未有 的速 度与 深度 展开 。对跨 国大 型企业 而言 ， 战 略转 型的成 功 与失 败意 味着 企业 的存 续 与破产 。本 文特 以“ 富士” 与“ 柯达” 公 司 为例 ， 从 企 业生 命周 期和 产业生 命周 期理 论 出发 ， 剖析企 业 转型 社 （ 以下简称 “ 富士胶 片 ” ） ， 创建于 １ ９ ３ ４年 ， 以 大 日本 塑
企业使命书：富士与柯达对比
企业使命书：1.企业使命：柯达：:“我们建立统一、重视效益的企业文化。
为消费者及顾客提供各种有效的方法,使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印图像和照片,并能将图像和照片传递给其他人和设备。
开发合乎经济效益、与众不同的优质产品,并迅速投放市场。
我们的员工来自不同的文化背景,具有一流的聪明才智和技能,并共同维护柯达公司在世界影像业的领导地位富士：我们将运用先进、独特的技术创造新的价值，我们将使用不断创新的专利技术继续提高高品质的商品和服务，赢得顾客的信任和满意。
通过这些努力我们将超越过去的“影像和信息领域”的界限，持续地为文化、科学、技术、产业的发展乃至人类健康以及地球环境事业贡献出我们的力量。
我们的新的企业理念是在对我们的使命的认识基础上提出的。
我们的使命是通过我们持续性的企业活动获得，让全世界的人们不仅在物质领域，在精神领域上也能丰富多彩，带着充实感和满足感而生活。
2.企业经营领域：1.顾客群:2. 顾客需要:3.技术:柯达：摄影-------为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像--------为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像-------为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件------为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；显示器--------设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。
富士：影像事业领域：信息事业部：文化：3.目标客户群：柯达：民用和商用军用包括一部分；富士：军用不涉及4.所能提供的价值(产品和服务)：柯达：设备（如数码相机和掌上电脑）和基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。
富士：1. 包含传统和数码两大产品群(胶片、照相机、相纸、化学药品、冲扩设备等)的影像事业领域；2. 包含印刷系统、医疗系统、液晶材料、记录媒体等系列产品的信息事业领域；3. 由富士胶片的子公司富士施乐公司生产和销售的文件处理设备(复印机、打印机、多功能数码文印中心、耗材等)构成5.企业主要经营政策：柯达：早期:低成本批量生产, 国际化分销, 大量的广告, 以客户为中心后期：> 通过不断的研发促进增长和发展> 对待员工一视同仁> 将利润重新投资，用来建立和扩展业务>世界分销。
柯达VS富士
比如推出高价值的专利新药，或者以低成本生产基 因药物，但这些都不是柯达所擅长的。
柯达这起与核心业务无关的多元化并购，事后被证
明是草率且不恰当的。到了1993年，柯达为了偿还 一笔债务将司泰林制药公司出售；2006年，柯达更 是一举清空了旗下医疗影像业务。在买卖之间，柯 达耗费的除了精力，还有转型所需的宝贵资金。
1.“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。 2.不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。 3.公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、
商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、 数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。 4.向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与 富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展 开正面较量。 5.通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案， 即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌） －联邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机 －网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。
邓凯达在总结柯达战略转型这段历史时曾表示，柯达犯
了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。“柯达希望在高端垄断 数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到
延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延
长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断 行业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。”
正如邓凯达所说，彼时的柯达仍被以往巨无霸式的自信
胶片敲响丧钟。富士制定三大策略迎战：一、从传 统胶片业务中尽量争取更多的利润；二、为向数码 影像业务转型做准备；三、开拓新业务。
向数码转型——“在民用上我们努力研究数码相机，
柯达富士竞争策略
柯达富士竞争策略一、柯达与富士的背景当前世界胶卷市场可以说是二分天下，其二是主要的世界知名品牌，而且在世界消费市场都占有可观的市场份额的是美国的柯达和日本的富士胶卷。
柯达和富士的竞争可以说代表着整个胶卷市场的主要竞争状况也同时形成了主要的世界市场的竞争格局。
1、柯达公司简介伊士曼柯达公司（以下简称：柯达）由发明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备（如数码相机和掌上电脑）、基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
公司2002年的全球营业额达128亿美元，其中一半以上来自美国以外的市场。
柯达全球员工总数约为七万人，其中三万九千人在美国。
公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，向全世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。
一、富士简介富士胶片株式会社（以下简称：富士）自1934年创建以来，时刻关注着不断发展变化的时代，一直以“先人一步行”的理念，开展具有独创性的技术开发、构筑生产系统以及市场的开发运营，以照相和影像系统为首，在制版印刷、医疗图像诊断、记录媒体等影像、信息器材整个领域，以“成像系统设计评估技术”、“精密薄膜涂布技术”、“高机能材料技术”、“精密光学技术”等为核心技术，将“世界上最受信赖的企业”作为发展方向，开发、制造和销售着高可靠性和高质量的各类产品。
2004年3月合并报表的销售额为25,603亿日元，员工72,624名,在世界各地拥有293个集团公司，在《财富》杂志全球500强企业排名上，由2003年的223名升至第214名。
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柯达与富士：胶片双雄的冰火两重天2012年01月19日新浪科技
郑峻发自美国硅谷
冰火两重天
柯达与富士，黄色与绿色，胶片时代的一对老冤家，曾经主宰全球影像市场，伴随着数代人的成长。
进入数码时代后，两家传统霸主同样遭受过冲击，但眼下的命运却截然相反，一家欢喜一家愁。
2012年1月19日，柯达公司在纽约依据《破产法》第11章申请破产保护。
对于成立131年的影像巨头柯达来说，辉煌的历史终于走到尽头。
柯达股价在过去一年累积下跌了88%，目前仅为0.55美元，市值不到1.5亿美元。
同一个月，富士胶片在拉斯维加斯召开的消费电子展(CES)发布了重量级单电相机X Pro 1，并正考虑投资陷入财务丑闻的传统光学公司奥林巴斯(微博)，借此扩大光学业务。
目前富士市值将近120亿美元，全年营收接近500亿美元。
同样是传统胶片厂商，同样遭受数字影像冲击，为何柯达和富士走出了两条完全相反的轨迹，呈现出冰火两重天的命运？
数字先驱者
柯达是胶片时代毫无争议的霸主，但同样也可以说，“成也胶片，败也胶片”。
胶片带给柯达辉煌的历史、无限的荣光、巨额的利润，导致他们迟迟不愿走出这个安乐窝，对数码影像反应迟钝以至于被市场所抛弃。
1975年，柯达实验室研发出了全球首台数码相机，1991年推出基于尼康技术的首款数码单反DCS 100，几年后又推出首款傻瓜(Point and Shot)数码相机。
可以说，柯达是数码影像的发明者。
如果柯达不那么沉迷于胶片带来的巨大利润，而利用自己的领先技术，大力开发数码相机业务，或许如今的市场仍然是柯达独大的局面。
但结果却正好相反，数码相机的发明者却最终被市场所抛弃。
当时的柯达高层对数码影像技术存在两方面的顾虑：一方面担心数码影像会蚕食胶片市场，冲击公司的巨额利润；另一方面认为打印照片是人们保存记忆的首选手段，对照片冲印市场恋恋不舍，对数字化时代准备不足。
炸楼也没用
2000-2003年，柯达胶片利润下滑了70%。
直到这个时候，柯达才意识到数码已经是大势所趋，当年柯达宣布停止
投资胶片业务，开始寻找转型之路，更在2007年为表决心炸掉胶片大楼。
但这个标志性举动并未给柯达带来市值改变。
虽然柯达在数字传感器技术方面曾占据领先，但他们却始终未能将创新转化为实际商机。
柯达的数码相机也曾在美国占据一定市场份额，但由于技术更新缓慢，价格缺乏吸引力，在佳能、尼康、索尼等日本厂商的围剿下，销量持续下滑。
而在传感器技术方面，柯达的研发进展也非常缓慢。
虽然柯达CCD色彩成像技术上仍有优势，但始终未能有效解决高感问题，此外价格也居高不下，目前只有莱卡等少数厂商还在使用柯达的CCD。
数码单反已经普遍采用CMOS传感器，而CCD市场也被索尼、富士等厂商占据。
曾打造全球首款数码相机的柯达在2005年不得不宣布放弃数码单反，随后又在2006年将数码相机转让给新加坡Flextronics，彻底退出了数码相机市场。
去年11月，柯达更将CCD传感器部门出售给了私募公司Platium Equity。
数码技术的创造者柯达却被数码时代所率先抛弃。
富士做医疗
而在胶片时代始终被柯达压着一头的富士，他们在数字化道路上则要坚决得多。
虽然直到1997年才推出首台民用数码相机，但自从1999年研发出Super CCD技术后，富士就一直在大力发展自己的数码业务。
2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而富士已经达到了60%。
与柯达一样，富士的胶片业务也受到了数码影响的明显冲击。
但富士并未留恋昔日的荣光，而是进行了大规模的业务转型。
2004年开始，富士大规模收缩胶片业务，进行全球大规模裁员。
胶片不再是富士的核心业务，为了拓展数码相机市场，他们大力研发Super CCD技术，将相机制造从日本仙台转移到中国苏州，以降低成本。
富士的CCD具有独到的技术优势，而且也是日本乃至全球少数几家完整掌握数码相机技术的
厂商(富士、索尼、佳能、适马)之一。
富士还通过收购进军利润丰厚的医疗市场，目前他们的医疗业务包括了药品研发、放射器械、医疗光学仪器，甚至还进入了化妆品市场。
2008年开始，富士决定将医疗作为未来业务重心，影像业务所占比重降至三成以下。
押宝打印机
或许是柯达在胶片时代过于成功，他们的转型之路颇有些“船大难掉头”的感觉。
在数码已经明显大势所趋的情况下，柯达仍然不愿放弃冲印连锁市场。
2002年，柯达中国冲印店数量高达8000多家。
虽然柯达后期曾采取措施重组这些店铺，但也耗费了宝贵的大量资金。
除了数字影像方面毫无起色之外，早在2003年，柯达就开始在商业印刷和医疗影像方面进行了扩展和收购，但却收效甚微。
2005年，曾在惠普(微博)领导打印机部门的彭安东(Antonio Perez)出任柯达CEO。
彭安东希望将自己在惠普的打印机成功轨迹延续到柯达，最近数年柯达一直在大力发展打印机技术。
但随着打印机从喷墨转向激光，缺乏技术优势的柯达始终未能占据市场。
此外，柯达顽固地相信，消费者拍摄完照片后会选择打印保存，因此一直看好照片打印和终端市场。
但随着互联网进入社交时代，用户更习惯以数字形式保存照片，并通过网络进行分享。
柯达错误预判了市场发展方向，再次错过转型机会。
破产非末日
申请破产保护并不意味着柯达的末日，通用汽车等美国知名公司都曾经申请破产保护，在重组之后又再次上市。
根据柯达提交的破产文件，他们已经从花旗集团获得了9.5亿美元资金，并委任FTI咨询公司对进行破产重组。
在提交破产之前，柯达向苹果、HTC(微博)、三星(微博)等公司提出专利诉讼，认为这些公司侵犯了柯达数码成像技术专利。
虽然这些诉讼未能挽救柯达破产的命运，但却显示了柯达最有价值的资产。
外界认为，虽然柯达市值不到1.5亿美元，但作为数码影像先驱，柯达的专利至少价值30亿美元。
去年8月，柯达宣布逐步出售1100项数码技术专利，但却因为破产危机而无法获得合适的报价。
鉴于柯达依据第11章申请破产保护，法庭可能会对柯达的专利技术进行拍卖，这更有利于售出高价，去年微软(微博)、苹果、谷歌(微博)争抢北电网络专利就是最好的例子，最后成交价是起拍价的数倍。
此外，破产之后柯达还可以摆脱沉重的员工福利负担，轻装上阵进行重组。
未来柯达可能会分拆成数个部门：传统影像可能会成为一个独立子公司，从事胶片等小众业务；打印机业务会成为柯达的主要部门。
富士惜柯达
今年1月的CES，新浪科技在拉斯维加斯参加了富士产品发布会，并参观了富士展位。
富士美国总经理凯斯•贝克(Kayce Baker)在接受专访时表示，富士对柯达的状况感到非常遗憾，希望柯达能够继续坚持下去。
她表示，作为胶片时代的竞争对手，两家公司都遭受了从胶片到数码的冲击，但富士进行了更为坚决的转型，也选择了明确的业务转型道路。
目前医疗业务已经成为富士的现金牛，在雄厚的财力支持下，富士才能继续投入研发数码相机业务。
柯达申请破产保护，也不是胶片的终结。
虽然胶片已经不再是主流，在电影领域还存在较大需求，有需求就有市场。
柯达、富士、伊尔福等企业仍在继续生产，未来的胶片可能会成为价格昂贵的小众精品(Boutique)市场。
百年辉煌，终有尽日。
一个占据百年技术领先的巨无霸企业，因为无法适应市场潮流和技术更新，而在十年内迅速衰败乃至破产。
柯达的辉煌和沦落已经成为了商学院的经典教材。
未来走过破产的柯达，也会逐渐淡出人们的视线。
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