柯达与富士案例(个人小结)
科技创新企业经典案例
案例一柯达和富士的数字化生存道路柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。
但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。
在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。
柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。
作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。
“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。
对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。
2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。
相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。
早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。
以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。
2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。
富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。
富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。
这一时期，柯达一直是被动的。
直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。
就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。
数码相机柯达与富士的“中国战争”
当时政 府 有 关 方 面 首 先 向富 士 提 出 了 合 作意 向 ，但 富 士 却 表 示 没 有 兴 趣 。于 是 ，柯 达 便
成 了 当然 之 选 ，于 是 ， 有 了所 谓 的 “ ８ 才 ９ 协
议 ” 当年 参 与 该 协 议 的 一 位 中 国 官 员说 ： 。 “ 士 没 想 过 来 中 国 合 作 建 厂 ，但 柯 达 却 是 富
收获的时候 。
外 厂 商 所 占据 ， 本 的市 场 格 局 是 ：美 国 的 基 柯 达 和 日本 的 富 士 为 第 一 阵 营 ；第 二 阵 营 的 品 牌 有 索 尼 、奥 林 巴斯 、卡西 欧 、理 光 ； 而 在 中 国市 场 上还 处 于 市 场 开 拓 时期 的 国产 品 牌 ，只 能 归 入 第 三 阵 营 。事 实 上 ，尽 管 与
主 动 找 上 门 来 的 。 ” 综 观 在 华 取 得 成 功 的 跨 国 公 司 ， 胜 的 制
２ ０ 年 之 前 ， 士 在 中国 的 日子 却 一 直 不 太 ０１ 富
好过。
关 键 无 不 是 采 取 与 本 土产 业 捆 绑 、 中 国政 与 府 建 立 共 同 利 益 基 础 的战 略 ， 过 这 种 策略 通 能 够 迅 速 在 中 国市 场 占据 主 动 ， 而 推 动 其 从 全 球 战 略 布 局 。 许 日本 企 业 更注 重 投 入 和 也 产 出的 正 比 ，喜 欢 采取 “ 平 快 ”式 的 竞争 短 策 略 ， 而 导 致 当时 的 富 士 没 有 对 本 土 产业 从 做 出实 质性 承诺 ， 绝 了政 府 的 橄 榄 枝 ， 拒 把 合 资 的 机 会 拱 手让 给 了 柯 达 。 一 招 棋错 ， “ 满 盘 皆输 ” 从 “８协议 ” 开始 ，富 士 从 以 前 。 ９
柯达pk富士兵法分析
富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。
早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。
第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。
战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。
它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。
80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。
在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。
1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。
柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。
针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。
到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。
柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。
柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。
为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。
1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。
为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。
在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。
它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。
当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。
MBA 案例分析(16)力争富士在数码产品市场上的竞争优势
[MBA案例分析](16)力争富士在数码产品市场上的竞争优势钮海津（A0603079）科目：分销渠道设计与管理第一章：导论案例：《柯达、富士彩卷分销渠道在中国营销中的作用》思考题： 1、富士市场占有率由50％下降至30％以下的主要原因是什么？2、如果你是富士公司的决策者，你应如何扭转这一局面？3、如果你是柯达公司的决策者，你下一步打算采取什么策略？4、请你为乐凯品牌提出分销建议。
一、三个“输”令富士输掉市场份额1、输在战略上。
富士公司作为上世纪80年代在中国的绝对卖方，对变化中的中国市场判断不足，当柯达开始筹划彩卷本土化生产的事宜时，富士坚持旧的市场战略，以为中外合作的柯达不可能成功，从而采取观望策略，结果失去市场老大的桂冠。
2、输在战术上。
无视中国国力的提高，对中国国民经济收入逐年提高的趋势抱怀疑的态度，更对中国彩卷的人均消费量增长的预测缺省，因而自1996年至2000年的四年里，几乎没有在专业冲印店的发展上取得提高，造成市场占有率快速下滑。
3、输给对手。
当柯达利用中国的民间资本大肆发展冲印连锁店时，富士坐观柯达的进攻，没有采取应对措施，等到四年后发现己势跌落才开始发动价格战，但市场已被定局。
二、力争富士在数码产品市场上的竞争优势建议富士公司的决策者这样扭转被动局面：1、重视中国市场。
全面分析变化中的中国市场发展趋势，争取中国企业和民众的支持。
2、善用己方优势。
利用日本强大的数码相机研发和制造能力，与同为日本企业的索尼、尼康等国际知名相机生产企业进行战略联盟，将竞争重点向数码冲印市场转移，研究和开发高端彩卷以提升富士品牌形象，力争在数码产品市场上的竞争优势。
3、模仿胜方模式。
借鉴柯达冲印店网络开发的成功之处，利用中国民间资本开展及加快本土化进程的进行，节约交易成本，力求降低生产及服务成本，提高单店得盈利能力。
4、在速度和服务上形成竞争优势。
以服务质量为经营主旨，加大品牌推广，通过富士消费者宣传富士质量。
柯达VS富士
+ 在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天
下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的， 恐怕非富士莫属。创办于1880年柯达公司 是目前全世界最大感光材料生产商，至今 占据着世界传统影像业的霸主地位，占世 界市场的一半左右。而富士则是二战后成 立，直到20世纪80年代才有影响力，占据 世界第二位。双方的产品线均包括民用影 像产品、专业影像产品、磁记录产品、医 用产品四大系列，相互替代性极强,因此从 一开始就注定了它们生死冤家的命运。两 家公司的竞争一直都非常激烈。
+ 富士通过媒体向外界宣布，要趁柯达与中国政府
的“98协议”到期，以及中国即将加入世贸组织， 入世后双方面临的市场环境将更为公平的契机为 突破点，在中国感光材料市场对柯达展开全面反 击。 + 2001年初，在上海著名的景区外滩，所有摄影点 突然一夜之间全部“改变了颜色”，柯达鲜明的 黄色全部消失，由富士的绿色取而代之。这当然 离不开富士胶卷降价的功劳，在利润相似的情况 下，经销商当然喜欢畅销的产品。资料显示，按 正常对外贸易，进口彩卷的到岸价为每卷１.３美 元，加上17％的增值税、经销商和分销商的利润 等，进口民用胶卷最低零售价不该低于15元。在 上海麦德龙、家乐福等大卖场，一卷富士胶卷平 均价格仅为13元，比往日足足下降了5～6元之多。 同时，富士突然发动的低价风暴还席卷了北京、 广州、天津等多个大城市。
+ 以“照相机播种计划”为例。2001年底，柯达在
除北京、天津、上海、江苏、浙江、福建、广东 七省市之外的地区开始大力推进“照相机播种计 划”。柯达为这些区域投放了市场价格为99元的 “播种计划”相机，无需电池，操作简单，专门 为不懂相机使用的顾客提供方便，随机附送4个柯 达胶卷。“播种计划”相机比一般相机体积略大， 增加了相机的牢固性，并且按照6δ品质控制标准 制造，即使在条件艰苦的地方同样能够拍摄出质 量上佳的好照片。“照相机播种计划”一方面更 好履行了“只需要轻轻按下快门钮，其余的事由 柯达来完成”的科技承诺，另一方面，为柯达开 发中国西部等二级城市的开发吹响了号角，柯达 产品走向了中国的每个角落。
柯达与富士案例（个人小结）
柯达与富士案例（个人小结）第一篇：柯达与富士案例(个人小结)个人小结从柯达与富士的竞争案例中，我们可以看到一个企业在竞争中采取怎样的营销策略，受很多方面的影响，这也让我联想到了之前所学的可口可乐和百事可乐的竞争，同样一个是领导者，一个是挑战者，最后百事可乐算是逆袭成功，在如今市场上占有很大份额。
从案例中所属背景看，柯达算是领导者，而富士算是挑战者。
柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已经渗透各个方面。
在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争。
采取有效的销售策略,会使企业更加具有竞争力。
在案例中，我们可以看出，柯达在日本采取的销售手段是成功的，唯一的一次失误是在1984年奥运会上，没有争取到奥运会指定彩色胶卷的专用权，被富士趁虚而入了。
但随后几年，柯达通过一系列促销活动，利用当地销售渠道等手段，最终挽回局面。
案例中是这样写到。
但在近几年，柯达已经慢慢走向破产之路。
原因有很多，首先是柯达由于最初成功的太容易，从而忽略了危机，在上世纪，它是胶片市场的霸主，但是在成功的光环下，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因效率太低，固执的战略而将市场拱手想让于佳能和尼康。
另外就是缺乏创新，长期都依赖于相对落后的传统胶卷部门，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略，错失良机。
我觉得柯达的例子对我们中国的一些传统企业有很大的启发：任何企业如果只满足于之前取得的成就，固步自封，不与时俱进，不懂得创新的的话，必将走向没落。
那么该怎么做就是企业需要探讨的重要课题了。
我总结了以下几点：1、重新树立企业的品牌内涵，放弃传统产业中心，向新的技术产业转移，打造个性化服务。
2、加强技术和资金的投入，确保产品和技术的创新，以优质的产品和服务稳固市场。
3、分析传统需求市场和新技术的市场，进行市场调查，了解消费者心理需求，找准市场，制定目标，做好市场定位。
柯达与富士的生死围剿
片企 业 ，也 不 是数 码 相 机 企业 ，应 该 把 它
“ 土 采 取 的 是 高 举 高 打 的 营 销 策 理 解 成一 家综 合信 息 技术 公司 。 宫 ”富 土人 如 略 ， 受柯 达 压迫 多年 的一 个集 中爆 发 ，因 今 更 愿 意 别人 这 样 来评 价 自己 的公 司 。 是 为 富 土再 不 抓住 这 次数 码 影像 的机 会 ，那 对 于 双 方 多年 的恩 怨 ，大 家似 乎 都 不
柯 达 胶 片 的 围剿
作 为 传 统 影 像 业 的 “ 师 爷 ” 柯 低价 格 。 祖 ，
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富士数码反围剿
挽 回 ，富 土也 只好 “ 认命 ”了，潜 心研 究 自
的 战 略 调 整 计 划 。 但 这 样 的 调 整 似 乎 未
像 产 品 、磁 记 录产 品 、医 用产 品等 四大 系 列 上。
时 间 还 要追 溯 到 １ 前 ，一 向在 中 ０年
国 影像 市 场 占据 主 导 地位 且 志 得 意 满 的 富
士 面对 中国政 府 “ 救 ” 民族 感 光行 业 的 拯 请 求 竟然 “ 大摆架 子 ” ，予以 断然拒 绝。 此
有 了尚 方宝 剑 的柯达 顿 时 对 富 士展 开
２亿 美元 巨资 ，跨越 上 遇 传 统 影像 市 场 大 幅萎 缩 ，一对 冤家 双 双 了围 剿 ，柯 达投 入 １ 个行 业 的 ６ 家 转 型 至 数码 领 域 再 次展 开 决斗 ，在 一 场 场 海 、福建 等 多个省份 收编 了 ３
眼 看传 统 影像 事 业 的 大 溃败 已经 无 可 得 太 迟 。
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。
柯达与富士之争
柯达与富士之争案例：胶卷市场上的竞争在中国影像市场上，柯达与富士为低价竞销奉行“短期贴资金，长期占市场”策略。
柯达胶卷在美国5 美元/卷，在中国仅1.3美元/卷,（富士相同。
）使柯达负债14亿美元，但又准备裁员1.66万人，节省10亿美元维持在华低价。
接着快速扩张，投资12亿相继建了无锡、厦门、汕头等分厂生产胶卷、相纸和R光片。
乐凯的彩卷市占率为25%,彩色相纸占30%,,守护份额的主要措施是价格优势（14元/卷）在美国柯达在竞争中占主导地位，富士次之,双寡头垄断的局面使他们享受着丰厚的利润。
通常富士的价格总是略低于柯达，但在1999年春,富士突然猛降25 %，同时给与其分销商极其优惠的折扣，美国消费者纷纷转向富士,致使柯达市占率从72 %下降到60%, 富士从26 %升到37%。
1997年富士又发动更猛的攻势，同等的产品价降到柯达的50-70%,柯达的市占率又比去年降31%。
富士接着轻松收购沃尔玛下属的六家批发性大型冲洗店。
1997年柯达与富士的市占率为40%:35%而平分秋色。
柯达反击：富士在中国进入较早一度占48%,1998年柯达斥巨资拿到中国政府的优惠协议一三年内不许外资进入感光材料领域，为其垄断提供了保证，加上生产销售的本土化使其成本降低，同时也成功规避了海关税40%,大幅降价,提高了竞争力。
而富士仍要通过香港的公司转手向大陆销售，香港公司为避税而走私，遭到中国政府的严厉打击，使富士的销售渠道受挫。
柯达大力开展“快速真色彩”、“满意百分百”、“9万9轻松做老板”等促销活动，市占率从35.9%升到41%，成为大哥大，富士从37.9%降到27%。
20RR年柯达又排挤掉富士，成功参股乐凯，用股权换得了市场。
思考题:1分析中国胶卷行业市场结构的变化，说明三巨头各自的营销战略。
2010年管理咨询案例分析：柯达与富士的龙虎斗
在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。
富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。
柯达的霸主地位受到了严重的挑战。
而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。
柯达何以落得今天的境地? 直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。
柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。
柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。
他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。
经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。
1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。
因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。
所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委会降低赞助费。
这样，一晃半年就过去了。
富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。
此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶卷的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。
承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。
富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。
十大经典贸易案例分析
十大经典贸易案例分析十大经典贸易案例分析提起中国入世，我们的第一反应往往是“进口车什么时候降价？进口商品会不会更便宜？”这没有错。
但我们常常忽略一个事实：全球化中的中国不应只扮演消费者的角色，还应是有竞争力的生产者。
因此，对中国企业来说，重要的是正视现实，最大限度地利用规则为自己争取利益。
解读曾经发生过的贸易纠纷，或许会对我们有所帮助一、柯达攻击富士案由故事发生在一个极端的背景条件下，乌拉圭回合。
日本对彩色和黑白胶卷的进口关税承诺降到了零，即外国产品，如美国柯达进入日本市场已经不存在任何障碍。
富士和柯达是世界上胶卷业的两个霸主，在日本市场上，柯达每时每刻都在寻找机会击败对手。
在市场准入问题上，柯达很难挑剔日本。
那么如何利用WTO规则寻找打败对手的突破点呢？柯达使用了GATT第23条1款。
美国说日本并没有违背WTO的某一特别的义务条款，日本实现了其在历次回合中关于关税减让的承诺。
但是，日本政府关于胶卷销售的措施，却使美国因日本在肯尼迪回合、东京回合和乌拉圭回合中所作的关税减让而应带来的好处正在丧失或减损，这一点违背了GATT第23条1款。
具体地说，美国指责的日本限制流通的措施，鼓励并促进了日本胶卷市场销售体制从多种商标的大商场出售转变到单一商标的专卖销售，从而制约了进口胶卷的销售能力，妨碍了柯达的市场开拓能力。
裁决美国在该案中败诉。
WTO专家组认为，要确定某一情况在谈判时是否可以预见，最简单的办法就是看这一情况是在谈判前出现的还是在谈判后出现的。
日本用充分的材料证明了在谈判过程中，专卖销售体制已经存在。
点评这一案例说明，即使在零关税下，企业依然需要像柯达那样运用规则争取市场，也能够像富士那样运用规则抵制冲击。
二、美日汽车贸易战案由1995年5月16日，美国政府单方面宣布，根据美国1974年贸易法301节、304节（即单边报复制度的“301条款”），将对来自日本的豪华轿车征收100％的关税。
日本车占有美国市场1／4的份额，而美国车仅占有日本市场1．5％的份额。
案例：柯达与富士之争
案例：柯达与富士之争多年来，美国和日本在经济领域里的竞争非常激烈。
正当日本的资本大规模侵入美国时，美国柯达胶卷公司却悄悄地打进了日本，争夺着实力雄厚的日本富士公司的市场。
远在1899年，具有100多年历史的柯达公司已开始垄断日本市场。
但在第二次大战后，为了使满目疮痍的日本能及早恢复经济和重振民族工业，柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本。
嗣后40年中，富士胶卷公司取得很大进展，占据了日本70%的市场，并积极向海外开拓。
较小型的柯尼卡公司在日本也获得了市场的20%，而受到排挤的柯达公司和一些欧洲的同行仅占10%。
同时，富土公司还在包括美国在内的世界各地处处显示出其咄咄逼人之势。
1985年，柯达公司总部开始意识到富土方兴未艾的猛烈攻势已威胁到自己生存，并决定予以反击。
日本是世界最大的胶卷市场。
柯达公司决定‘以其人之道还治其人之身”，打入日本本土。
于是，柯达公司急忙赴东京开办分公司，并进行大规模投资，共达500万美元。
5年多来，柯达产品在日本的销量上升了6倍；1990年营业额竟达13亿美元。
这样的成绩来之不易，因为它是在最强大的地头蛇富土及柯尼卡的排挤下取得的。
柯达腾飞的奥妙在于：1、销售方面。
柯达日本分公司的经理阿勃持．塞梅认为，美国人在人、地两生的日本很难打开销路，必须借助日本人的力量。
于是，它起先把销售业务包给大阪一家大商业公司，结果推销时工作顺利。
然后，它又干方百计地与该公司实行合资经营，这样，销售有了保证。
2、多方投资。
构达日本分公司向与自己业务有关的企业进行投资，或合并、或吞并，充分利用日本的人力和财力，扩大自己的实力。
例如，它买下了启农工业公司20%的股票。
这家公司生产20毫米小型照相机，影片摄影镜头等。
但它知名度不高，柯达即贴上了它的商标出售，这对双方都有利，柯达从该公司获得了大量生产技术。
3、广泛地进行促销宣传。
正当富士和柯尼卡致力于海外扩张时，柯达公司花了相当于2倍它们两家的广告费，在日本各地大做广告。
案例1-4柯达富士之争
柯达富士之争美国柯达（Kodak）摄影器材公司是世界上最大的摄影器材生产商，这家创立于19世纪80年代的公司，经过一百多年的苦心经营，现在的年销售额已经超过200亿美元。
而日本富士公司（FUJIFILM）无论历史和实力均不如柯达公司，迄今不过只有几十年的历史，但在日本企业家不懈的努力下，目前年营业额为130亿美元，成为仅次于柯达公司的世界第二大摄影器材公司。
柯达胶卷在1899年已在日本市场畅销，知道1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位，但随着二战后日本公司的逐步发展及日本富士公司的兴起，到70年代，柯达的产品几乎已经被富士逐出日本市场，仅占有日本15％的市场，而富士占有近80％的份额。
富士公司进入美国市场的契机在1984年的洛杉矶奥运会。
当时奥运会开幕在即，而大会的指定胶卷还尚未最后确定，柯达公司对最后的结果相当自信，认为依仗柯达的信誉，再者奥运会又是在美国举行，指定胶卷非柯达莫属。
因此，柯达公司对会场外各家厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告费用太高，并与美国奥委会讨价还价，甚至要求组委会降低赞助费。
富士公司乘虚而入，出价700万美元，争到奥运会指定彩色胶卷的专用权。
随后，富士公司倾尽全力展开强大的奥运攻势。
奥运期间，美国各地富士的标志铺天盖地。
富士公司成功把握了契机，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。
但是由于富士公司海外市场扩展过速，产品成本有所上升，不得不放慢开发新产品的步伐。
柯达公司立即感应到这种变化，立即制订了针对富士的销售战略。
1985年，柯达公司开始进攻富士公司控制的日本本土市场。
首先，在日本的东京、大阪等大城市建立销售公司，并投入500万美元与当地企业合作经营，借助他们的力量开展促销活动。
其次，向日本的摄影器材工业投资，利用日本人已有的生产能力和销售渠道，扩大自己的实力。
例如，柯达公司买下日本知名度不高的启农工业公司20％的股份，将该公司的产品在自己的品牌下销售，帮助柯达的品牌重新出现在日本。
柯达与富士
柯达与富士的竞争在世界胶卷市场上，柯达(Kodak)与富士(Fuji)竞争十分激烈。
富土起先对柯达的一举一动密切注意，最后一举争取到奥运会的赞助权，从而占尽先机。
国内最大的照相机及照相器材、设备的生产公司是柯达公司，胶卷的销售占该公司营销总额的65％。
在长达20多年的时间里，柯达一直在日本销售着它的胶卷，但柯达胶卷在日本的销售量比世界上任何一个国家都低，其主要原因就是来自富士和樱花——占据日本市场绝大部分份额的两家公司的竞争。
正是在这种情况下，直到1975年，相对于柯达黑白胶卷，其彩色胶卷的销售量一直在提高。
然而柯达在1976年出口到日本的胶卷数量首次开始下降，黑白胶卷下降近16％，彩色胶卷销售数量下降了50％，彩色和黑白胶卷总共下降10％，而销售额以日元计竟有75％的下降率。
1977年1月，柯达公司决定改进胶卷在日本的销售方式。
沃特指示国际图片部的经理威里·罗伯逊，让他的营销部去评估一下目前经营中存在的问题及发展前途，并且要求他在3个月内提出一个行之有效的方案来。
国际营销部立即开始行动，不久便将一份评估报告提交罗伯逊先生。
他们提出的最重要的问题是，营销计划应集中到销售彩色胶卷上，彩色胶卷比黑白胶卷更重要；而且他们还在报告中指出：柯达胶卷销售量上不去的主要原因是现存的柯达彩色胶卷和它的竞争者之间的价格差距。
人们缺乏“柯达”商标的意识，一般只有在店员的推荐下，顾客才会购买柯达彩色胶卷。
找到一些更积极地推销柯达胶卷的商人，由此提高商标意识，从而最终提高人们对柯达胶卷的使用量。
这是报告中计划的营销目的。
他们对营销战略提出的建议是：降低价格以减少柯达与其他胶卷之间的价格差距，鼓励顾客使用柯达胶卷，使一些没有商标意识的人对柯达胶卷产生兴趣。
该公司觉得这些战略是有决定意义的，在对零售业绩的提高方面来说是重要的。
营销部基于对这些事实的认识，提出了几个解决方案：第一，从1977年3月1日起，实施大规模降价措施。
作文素材 柯达之死—兼谈创新与生存
背景：1888年，乔治·伊斯曼使照相机走入寻常百姓家，“柯达”也几乎成为摄影的代名词。
此后的100年间，柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额，拥有超过14.5万名员工。
然而数码时代的转型失败，使其市值在15年间从300亿美元蒸发至1.75亿，进入“破产倒计时”。
在中国，柯达“串起每一刻，别让她溜走”的广告语曾经深入人心。
现如今，曾经辉煌百年的柯达公司即将让这一刻“溜走”。
2012年1月19日，柯达公司在纽约依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申请。
这家创立于1880年的世界最大的影像产品及相关服务生产和供应商，在数码时代的大潮中由于跟不上步伐，而不得不面对残酷的结局。
柯达破产了，一个长达131年的柯达时代终结了，让人扼腕唏嘘。
我想，“柯达之死”给我们的启发至少有四：1．面对科技，没有谁能一直高高在上；2．时代会抛弃一切落伍者；3．谁拒绝改革，谁就在为自己敲响丧钟；4．创新可能拖死，不创新，只有等死！柯达之死——兼谈创新与生存新年伊始，曾经在摄影、胶卷领域独步全球的柯达公司接到纽约证券交易所的退市警告，即将申请破产保护传闻和评级下调等坏消息接踵而至，令这个胶片帝国摇摇欲坠。
柯达，一个世界级的工业巨人，一个持续百年辉煌的庞大企业，为什么会轰然倒塌？原因很简单，转身慢了。
柯达显然低估了数码对传统胶片的冲击，在一个快鱼吃慢鱼的年代，遗憾地死去。
柯达败落，像一个壮汉猝死，像一个勇士牺牲。
凶手是谁德国专家博西尔指出，柯达5/6的生命里一直是领先者，但在后面1/6的时间里，也就是数字影像大发展时期，却不求改变，“它并非自杀也非他杀，是被时代抛弃了”。
柯达之死，首先死于无妄之灾，那就是数码技术的神速发展。
柯达市值曾达到310亿美元，占据着全球75%以上的照相器材市场。
数码技术的发展如洪水猛兽，最聪明的天才亦无法预料——人们不再需要冲洗的相册，习惯在电脑上欣赏照片。
更可怕的是，智能手机飞速发展，拍照、发彩信、上传等技术与网络相得益彰。
柯达与富士的“战争”
期 以 来一 直 在 国 际 胶 卷 市 场上 称雄 在各 国 市 场上 的 占有率 始
。
天 的 时 间里 对纠 纷 作
7 月 1 4
详 细 说 明 了 日本 富 士 公 司 如 何 采取 不 正 当 竞争 手段
,
日
,
美国和 日
终 处 于 领 先地 位
,
而 日本 专 门生
日 本政 府
本 贸 易 谈 判 代 表 在 日 内瓦 经 过 两天 的初步磋 商 议
到 百分 之 十
。
来
,
这 两家竞 争 日趋 激 化
, ,
使 外 国胶 卷 厂家 很
,
但在 每年 2 8 亿
互 不 相让
以 致 双 双 走 上 世界 贸
美 元 的 日本市场 所 占 份 额 却不
美 而 日本 政府对 美 国
,
易 组 织 的 国 际 仲 裁机构
等 候仲
在 柯 达公 司 的 要求 下 国 贸 易代 表 坎 特 于 去 年
。 ,
产 照 相器材 的富士公 司 历史虽 短 胁 但 其产 品 富士胶 卷 以 其色 彩 尽 管如 此 在大 部分 市场 上
。 , , , ,
如 何设 立 贸 易壁 垒 限 制 柯 达 胶
未 能 达成协
,
卷进 入 日 本 市场 在 日本
.
矛头 主要 指 向
。
8 月 1 3
日
,
美 国决定 要 求 裁决 这样
决 定 对 富士 公 司 进 行调 如 情 况 属 实 将 予 以 贸 易制
6 月初
,
亿 美 元 的摄 影 用 品
。
美 国货
在 日本 所 占 的 市 场 份 额 约 达 百 分之 十 来 促销
柯达VS富士
比如推出高价值的专利新药，或者以低成本生产基 因药物，但这些都不是柯达所擅长的。
柯达这起与核心业务无关的多元化并购，事后被证
明是草率且不恰当的。到了1993年，柯达为了偿还 一笔债务将司泰林制药公司出售；2006年，柯达更 是一举清空了旗下医疗影像业务。在买卖之间，柯 达耗费的除了精力，还有转型所需的宝贵资金。
1.“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。 2.不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。 3.公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、
商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、 数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。 4.向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与 富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展 开正面较量。 5.通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案， 即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌） －联邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机 －网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。
邓凯达在总结柯达战略转型这段历史时曾表示，柯达犯
了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。“柯达希望在高端垄断 数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到
延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延
长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断 行业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。”
正如邓凯达所说，彼时的柯达仍被以往巨无霸式的自信
胶片敲响丧钟。富士制定三大策略迎战：一、从传 统胶片业务中尽量争取更多的利润；二、为向数码 影像业务转型做准备；三、开拓新业务。
向数码转型——“在民用上我们努力研究数码相机，
竞争策略之柯达V富士
竞争策略之柯达V富士一、柯达与富士的背景当前世界胶卷可以说是二分天下,在世界消费市场都占有可观市场份额的是美国的柯达和日本的富士胶卷,柯达和富士的竞争可以说代表着整个胶卷市场的主要竞争状况,也同时形成了主要的世界市场的竞争格局。
1、伊士曼柯达公司(以下简称柯达由发明家乔治·伊士曼始创于1880年,总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位,一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆,交流重要信息以及享受娱乐时光。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一,这个行业的市场价值达3850亿美元,包括设备(如数码相机和掌上电脑、基础设施(如在线网络和影像冲印系统以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸,柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务,以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
公司2002年的全球营业额达128亿美元,其中一半以上来自美国以外的市场。
柯达全球员工总数为70000人,其中39000人在美国,公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地,向全世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。
二、富士简介富士胶片株式会社(以下简称富士自1934年创建以来,时刻关注不断发展变化的时代,一直以“先人一步行”的理念开展具有独创性的技术开发,构筑生产系统以及市场的开发经营,以照相和影像系统为首,在制版印刷、医疗图像诊断、涂而技术、高机能材料技术等为核心技术,将世界上最受信赖的企业作为发展方向,开发、制造和销售着高可靠性和高质量的各类产品。
2004年3月合并报表的销售额为25603亿日元,员工72624名,在世界各地拥有293个集团公司,在《财富》杂志全球500强企业排名上由2003年的223名升至214名。
就如谈百事可乐不得不谈可口可乐,柯达与富士这对老冤家的竞争故事精彩而又漫长。
定价策略案例分析1
分别分析下面企业采取何种定价策略，并介绍这种定价方式的特点，以及它对整个企业发展的影响。
案例1：柯达如何走进日本柯达公司生产的彩色胶片在70年代初突然宣布降价，立刻吸引了众多的消费者，挤垮了其它国家的同行企业，柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90％。
到了80年代中期，日本胶片市场被富士所垄断，富士胶片压倒了柯达胶片。
对此，柯达公司进行了细心的研究，发现日本人对商品普遍存在重质而不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，保护名誉，进而实施与富士竞争的策略。
他们在日本发展了贸易合资企业，专门以高出富士l／2的价格推销柯达胶片。
经过5年的努力和竞争，柯达终于被日本人接受，走进了日本市场，并成为与富士平起平坐的企业，销售额也直线上升。
案例2：蒙玛公司在意大利以无积压商品而闻名，其秘诀之一就是对时装分多段定价。
它规定新时装上市，以3天为一轮，凡一套时装以定价卖出，每隔一轮按原价削10％，以此类推，那么到10轮(一个月)之后，蒙玛公司的时装价就削到了只剩35％左右的成本价了。
这时的时装，蒙玛公司就以成本价售出。
因为时装上市还仅一个月，价格已跌到1／3，谁还不来买?所以一卖即空。
公司最后结算，赚钱比其他公司多，还没有积压。
案例3：哈尔滨市洗衣机商场规定，商场的商品从早上9点开始，每一小时降价10％。
特别在午休时间及晚上下班时间商品降价幅度较大，吸引了大量上班族消费者，在未延长商场营业时间的情况下，带来了销售额大幅度增加的好效果。
案例4：微软公司的Windows98（中文版）进入中国市场时，一开始就定价1998元人民币，金利来领带，一上市就以优质、高价定位，对有质量问题的金利来领带他们决不上市销售，更不会降价处理。
给消费者这样的信息，即金利来领带绝不会有质量问题，低价销售的金利来绝非真正的金利来产品。
从而极好地维护了金利来的形象和地位。
案例5：北京地铁有家每日商场，每逢节假日都要举办一元拍卖活动，所有拍卖商品均以1元起价，报价每次增加5元，直至最后定夺。
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个人小结
从柯达与富士的竞争案例中，我们可以看到一个企业在竞争中采取怎样的营销策略，受很多方面的影响，这也让我联想到了之前所学的可口可乐和百事可乐的竞争，同样一个是领导者，一个是挑战者，最后百事可乐算是逆袭成功，在如今市场上占有很大份额。
从案例中所属背景看，柯达算是领导者，而富士算是挑战者。
柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已经渗透各个方面。
在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争。
采取有效的销售策略,会使企业更加具有竞争力。
在案例中，我们可以看出，柯达在日本采取的销售手段是成功的，唯一的一次失误是在1984年奥运会上，没有争取到奥运会指定彩色胶卷的专用权，被富士趁虚而入了。
但随后几年，柯达通过一系列促销活动，利用当地销售渠道等手段，最终挽回局面。
案例中是这样写到。
但在近几年，柯达已经慢慢走向破产之路。
原因有很多，首先是柯达由于最初成功的太容易，从而忽略了危机，在上世纪，它是胶片市场的霸主，但是在成功的光环下，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因效率太低，固执的战略而将市场拱手想让于佳能和尼康。
另外就是缺乏创新，长期都依赖于相对落后的传统胶卷部门，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略，错失良机。
我觉得柯达的例子对我们中国的一些传统企业有很大的启发：
任何企业如果只满足于之前取得的成就，固步自封，不与时俱进，不懂得创新的的话，必将走向没落。
那么该怎么做就是企业需要探讨的重要课题了。
我总结了以下几点：
1、重新树立企业的品牌内涵，放弃传统产业中心，向新的技术产业转移，打造
个性化服务。
2、加强技术和资金的投入，确保产品和技术的创新，以优质的产品和服务稳固
市场。
3、分析传统需求市场和新技术的市场，进行市场调查，了解消费者心理需求，
找准市场，制定目标，做好市场定位。
另外，还要注意到外在存在的威胁与机遇。
4、提高售后服务，让消费者放心，提高企业的形象。
5、开发新产品，实行多元化，差异化生产，以满足市场需求。
这些是我从柯达富士之争的案例中得到了启发。
在目前竞争越来越激烈的市场形势下,谁能先接受新观念,并付之于实践,谁就能占得先机。
另外，现在的顾客已不再仅仅满足于有形产品的精益求精，更多的是无形的服务，这也是需要企业着重考虑。