案例分析柯达与富士之战课件
柯达富士竞争策略.
柯达富士竞争策略1正面进攻富士进入美国市场时,它供应高质量彩卷比柯达低10%的价格,并且还打击柯达的高速胶卷市场。
在1984年第23届洛杉矶夏季奥运会前夕,正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时,富士主动出击,积极申请参加赞助,甚至把赞助费由400万提高到700万美元,取得奥运会指定胶卷,出尽了风头,销量也激增,给了柯达以重创。
当时,在美国市场超过8%的份额,它宣布其目标要赢得15%的市场份额。
富士的销售额每年的增加率为20%大大快于总市场增长速度。
2、阵地防御面对竞争,柯达的作法是:以眼还眼,以牙还牙。
柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。
它针对富士的低价,向对手学习,进行了一系列的产品改进。
在柯达公司制造部总经理办公室挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大幅照片。
他说:“它不断提醒我要注意竞争。
”在实验室,研究人员有条不紊地对富士进行分析,对手怎么改进,我们就如法炮制。
柯达在广告和促销费用上也大大超过富士,比例为20:1。
柯达成功地捍卫了它在美国的地位。
富士没有能够拉走更多的消费者。
美国市场份额稳定在80%。
3、反击防御柯达没有停下脚步。
洛杉矶奥运会受挫后,柯达决定以其人之道还治其人之道,入对方的虎穴。
1984年8月,柯达企划主管飞赴东京,研究如何在这块“拍照乐土”与富士争霸。
日本用软片和相纸市场规模高达22亿美元,而柯达只占10%,其症结在于,柯达虽在日本做了四年生意,在东京的25位职员,完全依赖各地的经销商。
主管决定开始出击,1984年,花5亿建立独立的分公司,并建立一新的技术中心和日本的研究设施,并买下争销商组成自己的日本营销和销售队伍,将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。
结果6年间柯达销售扩大了6倍,1990年达到13亿美元。
与此同时,富士在日本国内的销售开始下降,以致不得不将在国处的一部分精干人员撤回日本,以挡柯达的袭击。
柯达在日本的营销观念与经销模式与富士一样,同时,大量增加在日本的促销和公共宣传。
(完整版)柯达案例分析(终板)
柯达破产分析目录案例概述3 一．简介1.公司介绍3 2.发展历史3 3.销售领域4 4.柯达现状4 二．宏观环境分析1.经济环境5 2.技术环境5 3.社会文化环境6 4.政治法律环境 7三．微观环境分析1.行业背景7 2.竞争者状况分析 73.企业内部分析8 四．柯达swot 分析1.企业内部优势(Strengths) 9 团队成员：迟雅璐 杨舒涵 郝梦笔 田赛 2020年5月18日2.企业内部劣势(Weaknesses) 93. 企业外部环境机会(Opportunities) 104.企业外部环境威胁（Threats） 11 五．柯达给我们的启示和教训 10案例概述北京时间1月19日午间消息，柯达周四宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。
柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的资产流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务。
分析：一．简介1.公司介绍伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2.发展历史◆1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
◆1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。
”◆1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。
柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。
经典案例营销分析：第50讲 柯达和富士的中国之战
经营佐料之五十柯达和富士的中国之战案例背景柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。
富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。
两家公司在中国市场的竞争一直都是非常激烈的，体现在产品上就是针锋相对的，两家产品结构几乎完全一样。
策略之战柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。
在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，采用较短的销售渠道：中国设厂—区域分销—零售商。
到1997年5月，柯达先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。
这样，胶卷从出厂到到达最终消费者，经过的渠道很短。
而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。
在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。
而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。
柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区城的产品相关工作。
由于系统线路短，从产品出厂到到达最终消费者，在整个市场后勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。
富士在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。
具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家—中港澳总代理—中国区域代理—主要城市代理—零售商。
富士在中国销售的产品，绝大多数产品都从日本原地生产。
在经销商选择上，也与柯达不同。
富士的中港澳总代理—香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。
柯达PK富士
4、销售渠道 在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用 垂直型营销系统,其中较突出的特点是采用较 短的销售渠道:中国设厂——区域分销——零 售商。
5、促销手段 柯达在中国市场采取的促销手段主要有广告 、销售促进和公共关系与宣传。而由于胶卷 属于消费品，因此柯达公司把大部分的资金 用于广告。
富士相机
富士的发展历程
富士胶卷于1934年创立，其前身是大日本塑料 的“胶卷试验所”。1919年开始研究制造胶卷的 技术，1922年开始研究感光乳剂，1925年在积累 照相工业的经营诀窍的同时，成立了“胶卷试验 化所”，正式开始研究制造胶卷。 20世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天 下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份 额，绿富士的形象几乎随处可见。
品牌战略 富士公司从质量战略、不断提高知名度、培 育品牌忠诚、树立企业良好的形象等方面来 进行品牌战略。
两者的综合评述
柯达与富士，无论从品牌还是产品质量，甚至是整体实力 上来说，我们并不能说谁优谁劣。但同在中国市场，富士却 无法赶上柯达的辉煌。 在企业营销中，柯达更好的有效利用了政治权利，对于 富士来说，柯达是一家擅长政府公关的美国公司，在“98协 议”中，柯达被授权为2001年底之前唯一可以在中国独资或 合资生产胶卷的外国企业，与柯达相比富士缺乏了一种与媒 体互动性的双向沟通。这种双向的沟通不仅仅是一种物质利 益上的关系，更重要的是在精神层面上的东西。结合东芝笔 记本事件、三菱帕杰罗事件等，日方企业对待危机的处理方 法多是以自我为中心，以保护自身的短期利益为目标，能推 就推，责任能避让就避让，使人丝毫看不出解决问题、对消 费者负责的诚意。成败在于细节，这样会为你博取主动，柯 达与富士充分印证了此点。
富士胶卷新时期核心竞争力
柯达pk富士兵法分析
富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。
早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。
第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。
战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。
它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。
80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。
在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。
1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。
柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。
针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。
到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。
柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。
柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。
为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。
1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。
为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。
在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。
它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。
当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。
MBA 案例分析(16)力争富士在数码产品市场上的竞争优势
[MBA案例分析](16)力争富士在数码产品市场上的竞争优势钮海津（A0603079）科目：分销渠道设计与管理第一章：导论案例：《柯达、富士彩卷分销渠道在中国营销中的作用》思考题： 1、富士市场占有率由50％下降至30％以下的主要原因是什么？2、如果你是富士公司的决策者，你应如何扭转这一局面？3、如果你是柯达公司的决策者，你下一步打算采取什么策略？4、请你为乐凯品牌提出分销建议。
一、三个“输”令富士输掉市场份额1、输在战略上。
富士公司作为上世纪80年代在中国的绝对卖方，对变化中的中国市场判断不足，当柯达开始筹划彩卷本土化生产的事宜时，富士坚持旧的市场战略，以为中外合作的柯达不可能成功，从而采取观望策略，结果失去市场老大的桂冠。
2、输在战术上。
无视中国国力的提高，对中国国民经济收入逐年提高的趋势抱怀疑的态度，更对中国彩卷的人均消费量增长的预测缺省，因而自1996年至2000年的四年里，几乎没有在专业冲印店的发展上取得提高，造成市场占有率快速下滑。
3、输给对手。
当柯达利用中国的民间资本大肆发展冲印连锁店时，富士坐观柯达的进攻，没有采取应对措施，等到四年后发现己势跌落才开始发动价格战，但市场已被定局。
二、力争富士在数码产品市场上的竞争优势建议富士公司的决策者这样扭转被动局面：1、重视中国市场。
全面分析变化中的中国市场发展趋势，争取中国企业和民众的支持。
2、善用己方优势。
利用日本强大的数码相机研发和制造能力，与同为日本企业的索尼、尼康等国际知名相机生产企业进行战略联盟，将竞争重点向数码冲印市场转移，研究和开发高端彩卷以提升富士品牌形象，力争在数码产品市场上的竞争优势。
3、模仿胜方模式。
借鉴柯达冲印店网络开发的成功之处，利用中国民间资本开展及加快本土化进程的进行，节约交易成本，力求降低生产及服务成本，提高单店得盈利能力。
4、在速度和服务上形成竞争优势。
以服务质量为经营主旨，加大品牌推广，通过富士消费者宣传富士质量。
柯达与富士之争
案例：胶卷市场上的竞争在中国影像市场上，柯达与富士为低价竞销奉行“短期贴资金，长期占市场”策略。
柯达胶卷在美国5 美元/卷，在中国仅1.3美元/卷,（富士相同。
）使柯达负债14亿美元，但又准备裁员1.66万人，节省10亿美元维持在华低价。
接着快速扩张，投资12亿相继建了无锡、厦门、汕头等分厂生产胶卷、相纸和R光片。
乐凯的彩卷市占率为25%,彩色相纸占30%,,守护份额的主要措施是价格优势（14元/卷）在美国柯达在竞争中占主导地位，富士次之,双寡头垄断的局面使他们享受着丰厚的利润。
通常富士的价格总是略低于柯达，但在1999年春,富士突然猛降25 %，同时给与其分销商极其优惠的折扣，美国消费者纷纷转向富士,致使柯达市占率从72 %下降到60%, 富士从26 %升到37%。
1997年富士又发动更猛的攻势，同等的产品价降到柯达的50-70%,柯达的市占率又比去年降31%。
富士接着轻松收购沃尔玛下属的六家批发性大型冲洗店。
1997年柯达与富士的市占率为40%:35%而平分秋色。
柯达反击：富士在中国进入较早一度占48%,1998年柯达斥巨资拿到中国政府的优惠协议一三年内不许外资进入感光材料领域，为其垄断提供了保证，加上生产销售的本土化使其成本降低，同时也成功规避了海关税40%,大幅降价,提高了竞争力。
而富士仍要通过香港的公司转手向大陆销售，香港公司为避税而走私，遭到中国政府的严厉打击，使富士的销售渠道受挫。
柯达大力开展“快速真色彩”、“满意百分百”、“9万9轻松做老板”等促销活动，市占率从35.9%升到41%，成为大哥大，富士从37.9%降到27%。
20RR年柯达又排挤掉富士，成功参股乐凯，用股权换得了市场。
思考题:1分析中国胶卷行业市场结构的变化，说明三巨头各自的营销战略。
柯达与富士案例分析
柯达与富士案例分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March科学技术的发展怎样影响了消费需求的变化以及柯达与富士的市场竞争怎样影响：随着科学技术不断进步，经济不断繁荣，人们物质生活水平不断提高，收入不断增加，支出模式有了很大改变，使得人们某些更高层次的需求有了满足的可能性。
摄影技术从胶卷向数码技术转变，数码影像的发展，使人们更加注重产品的实用性、美观性、个性化、智能和方便，还包括了对产品的售后服务的满意程度，使人民大众的消费需求也向更多样化、更高层次发展。
柯达与富士竞争：由于科学技术的飞速发展不得不使柯达与富士转变各自的发展战略，改变从前的以生产为中心，而关注消费者的需求，开展全方位竞争，改变生产经营的侧重点，抓住机遇。
03年柯达才由传统影像向数码影像全面转型，此时已经是数码相机成为主流家用产品的时代，他错过了最佳转型时期。
而富士公司早在几年前就已经进军数码影像领域，在许多数码技术的应用和销售领域抢在柯达的前头。
柯达在胶卷行业的优势太过明显，使其对数码摄影时代的到来反应极其迟缓，不思变革，不能适应消费者不断变化的需求。
柯达应如何面对摄影技术从胶卷向数码的最新转变环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。
要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。
微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的管理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。
另一方面讲，柯达在市场中的地位不断下滑，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很多竞争对手，加之消费者的偏好更倾向于便捷的数码摄像产品，对于摄影的操作和质量方面有了更高的要求，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。
柯达与富士
一、教学目标
• 1. 通过对案例的分析，使学生对柯达与富 士的市场竞争者及行为做出准确判断。 • 2. 柯达的市场领导者战略是什么？ • 3. 富士的市场挑战者战略是如何展开的。
二、案例摘要
• 柯达（Kodak）与富士（Fuji）是世界上最 大的两家胶片制造商，随着对市场地位的 争夺，两者展开了广泛而全面的竞争。特 别是随着数码摄影时代的来临，对传统胶 片业带来了巨大的冲击，而富士凭借数码 战车与柯达展开了新的竞争……
三、案例分析
• （一）柯达与富士的SWOT分析 • 1. 柯达的SWOT分析 Strength: 98协议、柯达彩扩店 Weakness: 数码与传统胶片业的冲击，导 致柯达战略的冲突 Opportunity: 与乐凯的合资 Threat: 数码上的落后
（一）柯达与富士的SWOT分析（续） • 2. 富士的SWOT分析 • Strength: 适合黄皮肤的特有胶片技术，数 码技术优势 • Weakness: 彩扩店数量少、品牌地位下降 • Opportunity: 中国数码市场急速膨胀 • Threat: 在中国市场的弱势地位
（三）富士的市场挑战者战略 • 1. 富士挑战战略 侧翼进攻：以数码相机突破口，回避传统 胶片业的弱势。
（三）富士的市场挑战者战略（续） • 2. 富士的策略 （1）数码相机 2001年４月，富士在苏州成立合资公 司生产数码相机，拿到在中国的内销权， 其中30－50％的相机内销中国市场。
（三）、富士的市场挑战者战略（续） （2）重建营销渠道，广开数码激光冲印店 推出“100万创业计划”； 投资5000万元，３年内开1000家富士 数码激光冲印店（FDI店） 。
（二）柯达的市场领导者战略（续） • 2. 柯达的渠道战略 （1）2000年初， “９万９当老板创业计 划”； （2）99元相机播种计划 ； （3）2001年底，“柯达照相馆计划”。
第八组柯达案例分析ppt课件
4
内容概要
• 20世纪50年代起，富士,樱花，爱克发等平 牌就纷纷崛起。23届洛杉矶奥运会富士抢 了柯达的风头。在中国市场上，日本又抢 先一步适应中国文化使柯达处于被动不利 的局面面对这种窘迫的情况，柯达做的就 是不惜一切代价的竞争与反击。1984年柯 达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何 在这块“拍照乐土”上与富士争霸。
开始被市场淘汰
8
竞争者状况分析
三星公 司
富士公 司
尽可能地从胶片业务抽离资金，为转型做 好准备，并开发新业务，成为多元化公司。 2012年，市值将近120亿美元
樱花公 司
柯达公司
爱克发 公司
苹果公 司
9
管理方面 营销战略 公共关系
企业内部分析
存在的问题
导致的结果
管理者专业局限，管理理念 落后
过度专注于传统技术，固守 传统
Conveni ence 便利
Cost 成 本
• 体积大、不能永久保存、查 找困难。U盘可存贮成千上 万张照片；然后，通过电脑 打印机可以直接打印出照片。
• 柯达疏忽了消费者拍摄图片 的存储习惯和用途变化，人 们拍照目的已经从单纯的回 忆用途转变为通信媒介、社 交网络分享。Facebook、 Twitter等社交网络的发展， 照片更多的是用于通信，而 不是个人回忆
柯达是怎样面对现实和未来挑战的？ 答：❶面对富士的打击，柯达的做法是“以眼还眼以牙还牙”1984年 在西格先生的带领下公司规模变大，利润上升，各方面等都高于富士。
❷及时进行战略转型，制定正确的产品经营战略，打破美国式的经销观
竞争战略 柯达与富士之争
1
营销理论
市场领导者和市场挑战者的竞争战略 企业成长战略 市场定位 政府公关、危机公关
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
柯达简介
伊士曼柯达公司（以下简称：柯达）由发 明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于美 国纽约州罗切斯特市。 业务领域:摄影、医疗影像、商业影像、 元器件、显示器 公司2002年的全球营业额达128亿美元， 柯达全球员工总数约为七万人，几乎向全世界 每一个国家销售种类众多的影像产品。
7
数码冲印 柯达富士锱铢必较
富士王牌武器--“魔术手” 柯达“数码冲印平民化 柯达广撒“英雄帖” 柯达异业结盟 富士针锋相对
8
牵手乐凯 欲以垄断狙击富士
2003年10月29日，柯达以约1亿美元 现 金，另加其他资产，收购乐凯胶片股份 有限公司（中国唯一一家生产胶片的国 内企业）20%的股份。有了与乐凯合作， 等于与政府的关系又进了一步。
此时的富士早已超越柯达，顺利完成了数码化转 型，销售额几乎是柯达的两倍，成为一个以影像、 信息、文件处理三大业务为核心的多元化公司， 在医疗影像/生命科学、文件处理、印刷、高性能 材料(平板液晶显示材料、半导体电子材料、民用 及工业用油墨)和光学元器件等领域均处于主导地 位，而传统胶片业务只占总业务的6％。
11
转型动态
柯达公司 · 中国仍是新柯达版图上最重要的战 略市场 · 乐凯与柯达 分手矛盾加剧 · 柯达亿元“撤出”乐凯，对双方是 种“解脱” 富士公司 · 富士胶片掷3.5亿抢占中国印刷市 场 · 富士数码相机将全部“中国造” · 原材料大幅涨价 柯达富士胶卷最 高涨价2成
· 柯达黯然退出 乐凯股改最大障碍 消除
3
2010年管理咨询案例分析：柯达与富士的龙虎斗
在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。
富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。
柯达的霸主地位受到了严重的挑战。
而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。
柯达何以落得今天的境地? 直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。
柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。
柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。
他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。
经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。
1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。
因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。
所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委会降低赞助费。
这样，一晃半年就过去了。
富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。
此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶卷的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。
承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。
富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。
案例1-4柯达富士之争
柯达富士之争美国柯达（Kodak）摄影器材公司是世界上最大的摄影器材生产商，这家创立于19世纪80年代的公司，经过一百多年的苦心经营，现在的年销售额已经超过200亿美元。
而日本富士公司（FUJIFILM）无论历史和实力均不如柯达公司，迄今不过只有几十年的历史，但在日本企业家不懈的努力下，目前年营业额为130亿美元，成为仅次于柯达公司的世界第二大摄影器材公司。
柯达胶卷在1899年已在日本市场畅销，知道1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位，但随着二战后日本公司的逐步发展及日本富士公司的兴起，到70年代，柯达的产品几乎已经被富士逐出日本市场，仅占有日本15％的市场，而富士占有近80％的份额。
富士公司进入美国市场的契机在1984年的洛杉矶奥运会。
当时奥运会开幕在即，而大会的指定胶卷还尚未最后确定，柯达公司对最后的结果相当自信，认为依仗柯达的信誉，再者奥运会又是在美国举行，指定胶卷非柯达莫属。
因此，柯达公司对会场外各家厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告费用太高，并与美国奥委会讨价还价，甚至要求组委会降低赞助费。
富士公司乘虚而入，出价700万美元，争到奥运会指定彩色胶卷的专用权。
随后，富士公司倾尽全力展开强大的奥运攻势。
奥运期间，美国各地富士的标志铺天盖地。
富士公司成功把握了契机，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。
但是由于富士公司海外市场扩展过速，产品成本有所上升，不得不放慢开发新产品的步伐。
柯达公司立即感应到这种变化，立即制订了针对富士的销售战略。
1985年，柯达公司开始进攻富士公司控制的日本本土市场。
首先，在日本的东京、大阪等大城市建立销售公司，并投入500万美元与当地企业合作经营，借助他们的力量开展促销活动。
其次，向日本的摄影器材工业投资，利用日本人已有的生产能力和销售渠道，扩大自己的实力。
例如，柯达公司买下日本知名度不高的启农工业公司20％的股份，将该公司的产品在自己的品牌下销售，帮助柯达的品牌重新出现在日本。
营销学原理第5章 市场竞争战略案例——柯达与富士之争
Marketing
2009-03
市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
柯达的防御
飞艇：花费10O万美元特地购置了一艘飞 艇，在日本城市上空整整飞行了3年，还特 别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘 旋。 飞艇：富士不得不付出2倍于柯达的代价， 专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空 作了两个月的飞行。
华南理工大学
广州汽车学院
营销学原理
Marketing
授课教师：王 昱
TEL：13465126512(666512) E-MAIL:630859362@ TIME：2009年03月
柯达与富士：二分天下
广州汽车学院
Marketing
2009-03
市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
广州汽车学院
Marketing
2009-03
市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
牵手乐凯 柯达欲以垄断狙击富士
市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
广州汽车学院
Marketing
2009-03
市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
“98协议” 柯达一枝独秀
越过关税壁垒，实现了本土化的生产和销售 ，与国内的生产厂家展开面对面的竞争。 有效地阻止了此前风靡一时的日本富士胶卷 1998年的“全国市场品牌竞争力调查结果显 示，柯达在本年第一次超过富士成为消费者 的首选品牌。
广州汽车学院
Marketing
2009-03
市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
富士简介
富士胶片株式会社（以下简称：富士）自 1934年创建以来，时刻关注着不断发展变化的 时代，一直以“先人一步行”的理念，开展具有 独创性的技术开发、构筑生产系统以及市场的 开发运营，以照相和影像系统为首，在制版印 刷、医疗图像诊断、记录媒体等影像、信息器 材整个领域，以“成像系统设计评估技术”、“ 精密薄膜涂布技术”、“高机能材料技术”、“精 密光学技术”等为核心技术，将“世界上最受信 赖的企业”作为发展方向，开发、制造和销售 着高可靠性和高质量的各类产品。
市场营销学柯达案例分析(共10张PPT)
管理战略。柯达应该紧跟科技的步伐，开发应用尖端技术，加强对用户的服务， 以适应经济市场在知识时代的要求。
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2.5
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现如今经济环境下品牌能有效地使产品和服务差异化，
从推广胶片向降推广低数码购转变买，及的早占风领中险国西和部的复广大杂市场性。 ，并传播产品或服务所能够提供的 利益、培养感情、建立信任。 而营销管理者应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境
充分利用柯达冲印点分布多和广的优势，为客户提供个性化的全
程服务。
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降低连锁店的成本，并且努力为连锁店提供齐全的柯达的设备。利用成本
优势占领影印市场。
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从推广胶片向推广数码转变，及早占领中国西部的广大市场。占领中国低端市
场的同时也要向中端市场进发
2.3 对市场机会的察觉和把握能力是一个企业
能否成功的关键
• 加大对产品的科技投入，优化产业结构 • 客观分析企业的市场营销环境，加大力度完成对产品结构
的优化升级 • 适时调整自己的市场战略，拓宽销售渠道， 提高产品的
科技化水平和质量
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• 2.8 科学技术的发展,改变了人们的生活方式与理念。导致了消
费需求的变化，从最初地满足生存的基本需求，到对更高品质的要 求，再到追求个性化，时尚化。
• 新技术的应用需要企柯业根达据营必销须环境紧制订跟新科的营技销策发划展，作的出新方的向经营，管理以战消略。费者需求为导向，积极进行自
身的科技创新和经营重点的转变，创造利于自己的营销环境，再次打开 市场。
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• 2.7 随着科学技术的进步， 生产力不断发 展，消费者需求也发生着变化，消费结构 和需求层次也不断提高，高科技产品的更 新更是可见一斑。
定价策略案例分析1
分别剖析下边公司采纳何种订价策略，并介绍这类订价方式的特色，以及它对整个公司展开的影响。
事例 1：柯达怎样走进日本柯达公司生产的彩色胶片在 70 年月初忽然宣告降价，马上吸引了众多的花费者，挤垮了其余国家的同行公司，柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90％。
到了 80 年月中期，日本胶片市场被富士所垄断，富士胶片压倒了柯达胶片。
对此，柯达公司进行了仔细的研究，发现日自己对商品广泛存在重质而不重价的偏向，于是拟订高价政策打响牌子，保护声誉，从而实行与富士竞争的策略。
他们在日本展开了贸易合资公司，特意以超出富士 l／2 的价钱销售柯达胶片。
经过 5 年的努力和竞争，柯达终于被日自己接受，走进了日本市场，并成为与富士平分秋色的公司，销售额也直线上涨。
事例 2：蒙玛公司在乎大利以无积压商品而有名，其诀要之一就是对时装分多段定价。
它规定新时装上市，以 3 天为一轮，凡一套时装以订价卖出，每隔一轮按原价削 10％，以此类推，那么到10 轮(一个月 )以后，蒙玛公司的时装价就削到了只剩 35％左右的本钱价了。
这时的时装，蒙玛公司就以本钱价售出。
因为时装上市还仅一个月，价钱已跌到1／3，谁还不来买 ?所以一卖即空。
公司最后结算，赚钱比其余公司多，还没有积压。
1事例 3：哈尔滨市洗衣机商场规定，商场的商品从清晨 9 点开始，每一小时降价10％。
特别在午睡时间及夜晚下班时间商品降价幅度较大，吸引了大批上班族花费者，在未延伸商场营业时间的状况下，带来了销售额大幅度增添的好成效。
事例 4：微软公司的 Windows98〔中文版〕进入中国市场时，一开始就订价 1998 元人民币，金利来领带，一上市就以优良、高价定位，对有质量问题的金利来领带他们决不上市销售，更不会降价办理。
给花费者这样的信息，即金利来领带绝不会有质量问题，廉价销售的金利来绝非真实的金利来产品。
从而极好地保护了金利来的形象和地位。
事例 5：北京地铁有家每天商场，每逢节假日都要举办一元拍卖活动，全部拍卖商品均以 1 元起价，报价每次增添 5 元，直至最后决断。
创业战略之六
瘦狗 Dog 收缩型战略
高
低
市场占有率
怎样利用矩阵配置资源？
明星业务：自给自足 问号业务：资金需求大而资金创造能力小 肥牛业务：公司的主要现金流来源 瘦狗业务：只消耗资金
最佳资源配置方法的选择
波士顿矩阵的局限
1、简单化与静态化； 2、忽略了差别化形成的竞争优势； 3、影响士气； 4、忽略经营单位间的战略关系
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追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月18日星期 三上午4时3分36秒04:03:3620.11.18
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 上午4时 3分20.11.1804:03November 18, 2020
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重规矩，严要求，少危险。2020年11月18日 星期三4时3分36秒04:03:3618 November 2020
多元化的必要性与能力
多元化失败的主要原因：分散资源
品牌的拓展性：海尔的药业为什么不成功？
多元化的悖论：必要性与能力的矛盾 （行业吸引力与竞争优势） 多元化必要性低时企业资源（能力）充足 多元化必要性高时企业资源（能力）缺乏
从多元化到“归核化”？ 多元化需要核心能力
附：波士顿矩阵(投资组合)
★ 意义与作用：
关联多元化
（1）什么是关联？
★内部资源共享；（共享生产设备、销售网络、供货系统、 研发设施等）
★技术； 共享核心能力（伞型结构） ★消费者偏好； ★纵向一体化（内部化）。
（2）运作特点
★主要通过内部资源积累求发展； ★各业务部门不分化独立（事业部组织机构） ★以战略为驱动力
非关联多元化
众多彼此不相关业务的组合 运作特点：
关键因 素 日化行业成功关键因素
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பைடு நூலகம்
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一、行业的竞争观念
行业结构 行业结构：是指按竞争者数量和产品替 代差别程度而划分出的、一个由5个行业 组成的行业结构——如下图所示。
2018/11/14
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产品替代差别程度
只有一个公 家公司提供 司在一个国 本质上属于 家或地区提 无差别的产 供一定的产 品和服务品和服务
2018/11/14
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柯达与富士的黄绿大战
二、柯达在中国（90年代）
由于中国在 90 年代前，在高科技方面的比较落后， 在政策方面，不得不以市场换技术。 在 1994 年，柯达就已经开展合资、收购了中国七大 感光（胶卷）企业中的六个，乐凯是当时仅存的国 有感光（胶卷）企业 —— 乐凯的胶卷等照相相关产 品的销售远远落后于柯达。 90 年代开始，柯达为了赶超日本富士 80 年代在中国 建立的市场，开展了一些活动——政府公关！
2018/11/14
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柯达与富士的黄绿大战
实际上，通过调查知道，由于东方人中的黄种人， 通常喜欢将“白一点”作为好看、美丽的象征。 而西方人（白人），通常喜欢将“黄一点”的作为 好看、美丽的象征。 柯达胶卷冲洗的照片整体颜色偏黄色，相对富士胶 卷的价格贵一些。 而富士胶卷冲洗照片时的图象相对“白一点”和明 亮，而且有相对较低的价格，所以，更能够满足国 内的市场需求，这使得富士开始销售的整个 80 年代 ，完全超过了柯达的市场份额。
2018/11/14
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二、行业进入壁垒和退出壁垒对行业盈利 及风险差异的影响
退出壁垒
低 高
进入壁垒
低 高
II I 回报低，稳定 回报低，有风险 III IV 回报高，稳定 回报高，有风险
进入退出壁垒的盈 利与风险
2018/11/14
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柯达与富士的黄绿大战
在（传统）照相产品行业，相关产品包括：照相机 、胶卷、冲洗设备、冲洗像纸、冲洗业务 —— 到目 前，数码照相机的发展已经冲垮了传统的大众照相 业市场。 但在专业照相领域，仍然有一定的传统照相业市场 一、富士抢先占领市场 在我国 1978 年改革开发后的 1979 年，柯达首先打入 中国市场，提供彩色照片（放大）冲洗服务。 日本富士在随后也进入中国市场，但后来居上，整 个80年到90年代初，市场份额超过了柯达，达到48% 可以说整个 80 年代到来 90 年代初，几乎是富士一统 中国彩扩市场 —— 但 90 年代和进入 2000 年后则又是 另一番景象了！
2018/11/14
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柯达与富士的黄绿大战
（一）柯达签署“98协议” 1998 年，柯达与中国政府达成“全行业合资计划 ”，并授权柯达为 2001 年底之前唯一可以在中国独 资或合资生产胶卷的外国企业。 到 1998 年，这些合资和收购在 98 协议下更加合法化 ——提高了“照相胶卷产品生产的行业 壁垒”，使该行业成为“寡头垄断”甚至是“完全 垄断”行业。 当时的市场成为了柯达、富士和乐凯的竞争结构。 当然，乐凯仅占有很小的低端（低价格）市场的份 额。
2018/11/14
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柯达与富士的黄绿大战
作为柯达的销售渠道战略，到 2002 年底，柯达的彩 扩店在中国的数量达 8300 家，是肯德基中国店的 10 倍、麦当劳的 18 倍，成为全球单一地区最大的零售 网络，而富士的远没有柯达多。 为配合彩扩店渠道的建设，开展了“ 9 万 9 当老板创 业计划”、“ 99 元相机播种计划”、柯达照相馆计 划、市场区域划分管理等市场拓展活动。
2018/11/14 6 /20
柯达与富士的黄绿大战
80 年代，由于刚刚改革开放，国内几乎没有厂家能 够生产彩色胶卷，更不能提供彩色胶卷（放大）的 冲洗的设备——只有黑白的照相机和黑白照片。 美国柯达在进入中国市场后，竞争对手很少，除了 富士（还是随后才来的），或几乎没有竞争对手（ 国内企业几乎不能生产彩色胶卷），因此，其价格 策略是“撇脂策略”（价格较高） —— 几乎是完全 垄断！。 在市场拓展的管理上，柯达则完全由总部派出人员 ，按照国外的经验经济经营管理。
差别寡头垄断 竞争行业
差别竞争行业
比如：邮局 比如：石油 比如：汽车 比如：小餐 比如：大餐厅、 5个行业的行业结构 PC、服装、饮料 ，地方电力 、钢铁等 、电视、手 厅等，价格
2018/11/14 3 /20
行业的竞争观念
从全部行业看，由销售商的数量和产品的差别替 代程度，决定了全部行业的宏观结构。 从一个行业看，由销售商的数量和产品的差别替 代程度，决定了该行业内的微观竞争结构。 产生无差别的原因：产品本身无功能差别，可能 是消费者忽略了品牌差别、功能差别。 行业的差异代表了行业之间竞争激烈程度的差异 行业结构是动态的。
由销售商数量和产品替代差别程度定义的“一个 有许多公司 只有少数几 由5个行业组成的行业结构” 有许多公司向市 向市场提供 只有少数几
家公司提供 场提供无差别的 有差别的产 部分有差别 产品和服务 品和服务 的产品和服 务
销售商数量
一个销售商
无差别 有差别 完全垄断 行业
少数销售商
许多销售商
无差别寡头垄 无差别竞争行业 断竞争行业
2018/11/14
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柯达与富士的黄绿大战
我们知道，垄断行业或完全垄断行业的利润率通常 高于其它行业。 （二）柯达的渠道建设 在工厂和生产的配套建设中，柯达开始了渠道建设 的速度。 消费者的主要花费在胶卷、冲洗的费用上。因此， 照相业的渠道主要在彩扩店的建设上 —— 销售胶卷 ，冲洗胶卷。 2001年底：6000家彩扩连锁店。
2018/11/14
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柯达与富士的黄绿大战
日本富士则委托香港富士摄影器材有限公司全权负 责对中国大陆市场的销售。 因此，富士在大陆主要通过招募当地人才和当地的 销售网络来销售富士产品。 由于已经有竞争者在先，所以，价格上也略低于柯 达的价格。 这是两种不同的销售模式——各有其优缺点。 但在胶卷产品的功能特征上，日本富士胶卷更能够 满足“东方人”的黄种人的国内市场需求。