柯达VS富士
胶片双雄的冰火两重天
柯达与富士，黄色与绿色，胶片时代的一对老冤家，曾经主宰全球影像市场，伴随着数代人的成长。
进入数码时代后，两家传统霸主同样遭受过冲击，但眼下的命运却截然相反，一家欢喜一家愁。
对于成立130年的影像巨头柯达来说，辉煌的历史终于走到尽头。
柯达股价在过去一年累积下跌了88%，目前仅为0.55美元，市值不到1.5亿美元。
同一个月，富士胶片在拉斯维加斯召开的消费电子展发布了重量级单电相机X Pro 1，并正考虑投资陷入财务丑闻的传统光学公司奥林巴斯，借此扩大光学业务。
目前富士市值将近120亿美元，全年营收接近500亿美元。
为何柯达和富士走出了两条完全相反的轨迹，呈现出冰火两重天的命运？胶片带给柯达辉煌的历史、无限的荣光、巨额的利润，导致他们迟迟不愿走出这个安乐窝，对数码影像反应迟钝以至于被市场所抛弃。
如果柯达不那么沉迷于胶片带来的巨大利润，而利用自己的领先技术，大力开发数码相机业务，或许如今的市场仍然是柯达独大的局面。
而在胶片时代始终被柯达压着一头的富士，他们在数字化道路上则要坚决得多。
虽然直到1997年才推出首台民用数码相机，但自从1999年研发出Super CCD技术后，富士就一直在大力发展自己的数码业务。
2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而富士已经达到了60%。
与柯达一样，富士的胶片业务也受到了数码影响的明显冲击。
但富士并未留恋昔日的荣光，而是进行了大规模的业务转型。
2004年开始，富士大规模收缩胶片业务，进行全球大规模裁员。
胶片不再是富士的核心业务，为了拓展数码相机市场，他们大力研发Super CCD技术，将相机制造从日本仙台转移到中国苏州，以降低成本。
富士的CCD具有独到的技术优势，而且也是日本乃至全球少数几家完整掌握数码相机技术的厂商之一。
命运迥异传说列宁曾经嘲笑资本家会卖给你吊死他的绳子。
这个传说或许并不真实，但却包含了一丝真理。
资本家经常会投资一些破坏他们自身业务的技术。
柯达就是一个绝佳的例子。
柯达与富士
战略定位不清晰
这里当然不是指柯达在技术上的创新能力弱。熟悉这个行业的人都知道，柯达在数字成像技术方面 基本无人能及，许多开拓性的创新都源于柯达。但可惜的是，柯达却不能将其转化成可持续的商业模式， 不能将其真正市场化。从一个行业霸主的股票走势图上往往可以看出行业的发展态势以及何时受到冲击， 缺乏创新 柯达亦是如此。1997年，柯达市值达到历史最高点 310亿美元，此时对应的是胶卷时代的鼎盛时期， 当时，柯达占据了全球2/3的市场份额。这一年，柯达可谓春风得意。在1998年，柯达感受到了一丝寒 意，全球传统胶片业务初显萎缩之势。更大的打击来自于2000年，日系数码相机品牌崛起，佳能、索 尼、奥林巴斯等企业各携利器，并来势汹汹。对于企业来说，跟不上时代的潮流，就只能被时代所淘汰。 就像当年电灯的出现，让如日中天的煤气灯行业顿时一蹶不振一样，柯达对传统胶片市场的死抱不放， 是其被市场浪潮淘汰的原因所在。柯达转身离去的落寞背影，再一次印证了这个永恒的道理：在时代面 前，没有哪家企业能永远稳坐“江山”——要么固执地躺在“功劳簿”上死去，要么就在持续创新和转 型中永葆活力。与墨守成规的柯达相反，美国的苹果公司则是另一个典型代表：在发展遇到瓶颈期后， 迅速调整发展战略，以科技创新为依托，接连推出ipod、iphone、ipad等具有里程碑意义的产品，一 次又一次引领着时代的潮流，让不计其数的人成为其忠实“粉丝”。
Thank
You
安徽师范大学经济管理学院王家俊
行业变局
过去的十年，是数码技术彻底改变模拟影像技术的十年。这股改变整个影像产业的飓风中还
夹杂着信息时代的气息，使得整个产业所面临的形势更趋复杂。在飓风中胶片行业的发明者 ——德国爱克发2004年宣布破产，甚至导致了产业老大柯达的殒落。 富士胶片2012年10月31日发布的2012财年 上半年度财务报告显示，上半年度累计实现
洗照片哪种相纸好,柯达、乐凯和富士冲印相纸区别
洗照片哪种相纸好，柯达、乐凯和富士冲印相纸区别富士金樽：色彩鲜艳，金色背印，是富士最好的相纸，厚度接近柯达皇家相纸，冲印尺寸可达到9寸，要冲印更大尺寸请选择其他相纸。
富士晶彩：色彩鲜艳，是富士公司专为大幅激光扩印机输出设计的彩色银盐相纸，可以生成高品质的影像产品，冲印尺寸可达70寸以上，相比较金尊相纸稍薄。
柯达皇家（光面）：色彩柔和，为柯达公司最好的光面相纸，”Kodak Royal”金黄色背印，相纸更厚，手感更好，冲印尺寸可达到9寸。
柯达皇家（绒面）：色彩柔和，为柯达公司最好的绒面相纸，”Kodak Royal”金黄色背印，相纸更厚，手感更好，手摸不会留下指纹，冲印尺寸可达到9寸。
柯达晶锐：柯达晶锐相纸是柯达冲印店最常用的一种，比皇家纸略薄，相纸背面为银色柯达标志，比柯达皇家相纸要便宜，性价比很好，色彩表现和柯达皇家相纸类似。
冲印尺寸可达到9寸。
乐凯相纸：最好的专业相纸，纸基厚，手感挺实，金色背印。
其独创的增白技术使照片色彩更加饱和亮丽，改进的肌肤色调更适合中国人。
(光面，绒面，绸面)注：在色彩上没有特别大的差别，可根据个人对色彩的喜好来选择。
富士相纸洗出来颜色鲜艳一些，适合洗风景照。
柯达相纸洗出来颜色是偏暖色调，适合洗人物像。
光面相纸颜色鲜艳，表面有反光。
绒面相纸没有光面纸鲜艳，表面无反光，有艺术感，用手触摸无指纹。
ps：不同的显示器，不同的图片查看软件也会有差别，不要比对电脑色彩，以您对照片色彩的感觉最佳。
参考世纪开元网上冲印，冲印相纸最全，尺寸最全。
富士相纸、柯达相纸和乐凯相纸对比：光面相纸和绒面相纸对比：绒面相纸和绸面相纸对比：参考世纪开元网上冲印，冲印相纸最全，尺寸最全。
柯达VS富士：影像行业里的争锋者
在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的，恐怕非富士莫属。
创办于1880年柯达公司是目前全世界最大感光材料生产商，至今占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。
而富士则是二战后成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。
双方的产品线均包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强,因此从一开始就注定了它们生死冤家的命运。
两家公司的竞争一直都非常激烈。
“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。
所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。
柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。
富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。
90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。
但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。
98协议：柯达咸鱼翻身1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。
心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。
一个天赐良机终于降临到柯达头上。
1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。
当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。
但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。
案例分析柯达与富士之战课件
பைடு நூலகம்
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一、行业的竞争观念
行业结构 行业结构：是指按竞争者数量和产品替 代差别程度而划分出的、一个由5个行业 组成的行业结构——如下图所示。
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产品替代差别程度
只有一个公 家公司提供 司在一个国 本质上属于 家或地区提 无差别的产 供一定的产 品和服务品和服务
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柯达与富士的黄绿大战
二、柯达在中国（90年代）
由于中国在 90 年代前，在高科技方面的比较落后， 在政策方面，不得不以市场换技术。 在 1994 年，柯达就已经开展合资、收购了中国七大 感光（胶卷）企业中的六个，乐凯是当时仅存的国 有感光（胶卷）企业 —— 乐凯的胶卷等照相相关产 品的销售远远落后于柯达。 90 年代开始，柯达为了赶超日本富士 80 年代在中国 建立的市场，开展了一些活动——政府公关！
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柯达与富士的黄绿大战
实际上，通过调查知道，由于东方人中的黄种人， 通常喜欢将“白一点”作为好看、美丽的象征。 而西方人（白人），通常喜欢将“黄一点”的作为 好看、美丽的象征。 柯达胶卷冲洗的照片整体颜色偏黄色，相对富士胶 卷的价格贵一些。 而富士胶卷冲洗照片时的图象相对“白一点”和明 亮，而且有相对较低的价格，所以，更能够满足国 内的市场需求，这使得富士开始销售的整个 80 年代 ，完全超过了柯达的市场份额。
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二、行业进入壁垒和退出壁垒对行业盈利 及风险差异的影响
退出壁垒
低 高
进入壁垒
柯达PK富士
4、销售渠道 在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用 垂直型营销系统,其中较突出的特点是采用较 短的销售渠道:中国设厂——区域分销——零 售商。
5、促销手段 柯达在中国市场采取的促销手段主要有广告 、销售促进和公共关系与宣传。而由于胶卷 属于消费品，因此柯达公司把大部分的资金 用于广告。
富士相机
富士的发展历程
富士胶卷于1934年创立，其前身是大日本塑料 的“胶卷试验所”。1919年开始研究制造胶卷的 技术，1922年开始研究感光乳剂，1925年在积累 照相工业的经营诀窍的同时，成立了“胶卷试验 化所”，正式开始研究制造胶卷。 20世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天 下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份 额，绿富士的形象几乎随处可见。
品牌战略 富士公司从质量战略、不断提高知名度、培 育品牌忠诚、树立企业良好的形象等方面来 进行品牌战略。
两者的综合评述
柯达与富士，无论从品牌还是产品质量，甚至是整体实力 上来说，我们并不能说谁优谁劣。但同在中国市场，富士却 无法赶上柯达的辉煌。 在企业营销中，柯达更好的有效利用了政治权利，对于 富士来说，柯达是一家擅长政府公关的美国公司，在“98协 议”中，柯达被授权为2001年底之前唯一可以在中国独资或 合资生产胶卷的外国企业，与柯达相比富士缺乏了一种与媒 体互动性的双向沟通。这种双向的沟通不仅仅是一种物质利 益上的关系，更重要的是在精神层面上的东西。结合东芝笔 记本事件、三菱帕杰罗事件等，日方企业对待危机的处理方 法多是以自我为中心，以保护自身的短期利益为目标，能推 就推，责任能避让就避让，使人丝毫看不出解决问题、对消 费者负责的诚意。成败在于细节，这样会为你博取主动，柯 达与富士充分印证了此点。
富士胶卷新时期核心竞争力
柯达pk富士兵法分析
富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。
早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。
第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。
战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。
它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。
80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。
在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。
1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。
柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。
针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。
到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。
柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。
柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。
为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。
1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。
为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。
在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。
它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。
当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。
柯达与富士竞争
柯达与富士市场竞争战略策划书.一、前言随着科学技术不断不进步，经济不断繁荣，人们物质生活水平不断提高，收入不断增加，指出模式有了很大的改变，使得人们某些高层次的需求有了满足的可能性。
由于科学技术的飞速发展不得不使柯达与富士转变各自的发展战略，改变从前的以生产为中心而关注消费者的需求，开展全方位竞争，改变生产经营的侧重点，抓住机遇。
03年可达才由传统影像向数码影像全面转型，此时以及纪念馆使数码相机成为主流家用产品的时代，错过了最佳转型时期。
而富士公司早在几年前就已经进军数码影像领域，在许多技术方面和销售领域领先于柯达。
本文对柯达与富士的市场竞争策略进行了分析，更加深入的了解柯达与富士不同的营销策略带来的结果。
二、内容环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。
要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。
微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。
另一方面讲，柯达在市场中的地位不断下滑，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很多竞争对手，加之消费者的偏好更倾向于便捷的数码摄像产品，对于摄影的操作和质量方面有了更高的要求，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。
宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。
从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。
加之人民受教育水平不断提高和消费观念、消费流行的作用下，人们对数码产品的需求与日俱增。
从整个市场环境来看，除摄影爱好者和专业人士外，数码产品取代胶卷是时代发展的必然。
柯达与富士之争
案例：胶卷市场上的竞争在中国影像市场上，柯达与富士为低价竞销奉行“短期贴资金，长期占市场”策略。
柯达胶卷在美国5 美元/卷，在中国仅1.3美元/卷,（富士相同。
）使柯达负债14亿美元，但又准备裁员1.66万人，节省10亿美元维持在华低价。
接着快速扩张，投资12亿相继建了无锡、厦门、汕头等分厂生产胶卷、相纸和R光片。
乐凯的彩卷市占率为25%,彩色相纸占30%,,守护份额的主要措施是价格优势（14元/卷）在美国柯达在竞争中占主导地位，富士次之,双寡头垄断的局面使他们享受着丰厚的利润。
通常富士的价格总是略低于柯达，但在1999年春,富士突然猛降25 %，同时给与其分销商极其优惠的折扣，美国消费者纷纷转向富士,致使柯达市占率从72 %下降到60%, 富士从26 %升到37%。
1997年富士又发动更猛的攻势，同等的产品价降到柯达的50-70%,柯达的市占率又比去年降31%。
富士接着轻松收购沃尔玛下属的六家批发性大型冲洗店。
1997年柯达与富士的市占率为40%:35%而平分秋色。
柯达反击：富士在中国进入较早一度占48%,1998年柯达斥巨资拿到中国政府的优惠协议一三年内不许外资进入感光材料领域，为其垄断提供了保证，加上生产销售的本土化使其成本降低，同时也成功规避了海关税40%,大幅降价,提高了竞争力。
而富士仍要通过香港的公司转手向大陆销售，香港公司为避税而走私，遭到中国政府的严厉打击，使富士的销售渠道受挫。
柯达大力开展“快速真色彩”、“满意百分百”、“9万9轻松做老板”等促销活动，市占率从35.9%升到41%，成为大哥大，富士从37.9%降到27%。
20RR年柯达又排挤掉富士，成功参股乐凯，用股权换得了市场。
思考题:1分析中国胶卷行业市场结构的变化，说明三巨头各自的营销战略。
柯达与富士
一、教学目标
• 1. 通过对案例的分析，使学生对柯达与富 士的市场竞争者及行为做出准确判断。 • 2. 柯达的市场领导者战略是什么？ • 3. 富士的市场挑战者战略是如何展开的。
二、案例摘要
• 柯达（Kodak）与富士（Fuji）是世界上最 大的两家胶片制造商，随着对市场地位的 争夺，两者展开了广泛而全面的竞争。特 别是随着数码摄影时代的来临，对传统胶 片业带来了巨大的冲击，而富士凭借数码 战车与柯达展开了新的竞争……
三、案例分析
• （一）柯达与富士的SWOT分析 • 1. 柯达的SWOT分析 Strength: 98协议、柯达彩扩店 Weakness: 数码与传统胶片业的冲击，导 致柯达战略的冲突 Opportunity: 与乐凯的合资 Threat: 数码上的落后
（一）柯达与富士的SWOT分析（续） • 2. 富士的SWOT分析 • Strength: 适合黄皮肤的特有胶片技术，数 码技术优势 • Weakness: 彩扩店数量少、品牌地位下降 • Opportunity: 中国数码市场急速膨胀 • Threat: 在中国市场的弱势地位
（三）富士的市场挑战者战略 • 1. 富士挑战战略 侧翼进攻：以数码相机突破口，回避传统 胶片业的弱势。
（三）富士的市场挑战者战略（续） • 2. 富士的策略 （1）数码相机 2001年４月，富士在苏州成立合资公 司生产数码相机，拿到在中国的内销权， 其中30－50％的相机内销中国市场。
（三）、富士的市场挑战者战略（续） （2）重建营销渠道，广开数码激光冲印店 推出“100万创业计划”； 投资5000万元，３年内开1000家富士 数码激光冲印店（FDI店） 。
（二）柯达的市场领导者战略（续） • 2. 柯达的渠道战略 （1）2000年初， “９万９当老板创业计 划”； （2）99元相机播种计划 ； （3）2001年底，“柯达照相馆计划”。
富士与柯达
2.富士称霸中国市场
柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一 段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是富士。富 士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70% ，无疑是 中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这 时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的 爱克发并肩。
富士的成功 柯达的失败
富士的发展历程
1934年创立
70年代崛起
80年代稳步进入世界市 场，84年拿下洛杉矶奥运 会赞助权攻入美国市场 新世纪不断收购子公司 2002年。富士产品数字化 已经达到了60% 2011 年市值依旧高达 126 亿美元。
柯达简介
柯达公司的全称是伊士曼柯 达公司，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和 供应商，由发明家乔治·伊 士曼始创于 1880 年， 1881 年 伊士曼发明胶卷， 1888 年第 一部柯达照相机上市，开启 大众摄影新时代。到1981 年，柯达公司的销售额冲破 100亿美元。 主要从事传统和数码影像产 品，服务和解决方案的开 发，生产和销售。
柯达的发展历程
1880年创立 1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额， 利润占这一市场的90% 1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照 相机销量的世界最高纪录 1975 年，柯达应用电子研究中心工程师 Steven J.Sasson开发出了世界上第一台数码相机 2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而竞争 对手富士已经达到了60% 2012年1月19日柯达公司申请破产保护
2.柯达阵地防御
对此，柯达的做法是：以眼还眼，以牙还牙！不 仅成为美国 ABC 广播电台奥运会节目的赞助商， 同时还取得了美国田径官方胶卷供应商的权利， 实现了对富士的有效阻击。 而且，进行了一系列的改进。一位研究员说： “这叫做照搬术，富士怎样改进，我们就如法炮 制。我们对富士着了迷。”柯达成功的捍卫了它 在美国市场的地位，富士没有能够拉走更多的消 费者。在20世纪90年代早期，柯达公司在美国的 市场份额稳定在极高的80%。
“柯达”“富士”之争
“柯达”“富士”之争美国柯达摄影器材公司是世界上最大的摄影器材生产商，它们的照相机、胶卷、相纸等摄影产品均享誉世界。
这家由一位普通银行职业创立于19世纪80年代的公司，经过一百多年间几代人的苦心经营，现在的年营额已超过200亿美元。
日本富士公司无论是历史和实力均不如柯达公司，迄今为止不过只有几十年的历史。
但在日本企业家特有的顽强经营下，经过不懈地励精图治，目前年营业额为130亿美元，成为仅有次于柯达公司的世界第二大摄影器材公司。
柯达的胶卷在1899年已畅销于日本市场，直到1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位。
但是随着第二次世界大战后日本工业的逐步发展及日本富士摄影器材公司的兴起，到70年代，柯达的产品已几乎被富士逐出日本市场了，仅占日本15%的市场。
而富士则占有近80%的份额。
令柯达公司刻骨铭心的一次失败上发生在1984年洛杉矶奥运会期间。
当时奥运会开幕在即，而大会的指定胶卷尚未最后确定。
柯达公司的公关广告部门对最后的结果十分自信，认为依仗柯达的信誉，奥运会又在自己的家门口举行，指定胶卷将非柯达莫属。
因此，柯达公司对会场外各家厂商激烈的夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告不值得。
当美国奥委会主动派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价，盛气凌人，甚至要求组委会降低赞助费。
富士公司乘虚而主，出价700万美元，争到了奥运会指定彩色胶卷的专用权。
随后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势。
奥运期间，美国各地富士的标志铺天盖地，各奥运服务中心里，日冲洗1300筒胶卷的设备每日不间断地运行，在大会期间，冲洗胶卷20万个。
富士公司公开表示，要让各国的运动员和观众时时处处都能见到“富士”标志。
富士公司在柯达公司的后院里成功地放起了一把火，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。
柯达公司的领导层在检讨了奥运失误之后，立即制定针对富士的销售战略，并发誓要报这一箭之仇。
竞争战略 柯达与富士之争
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营销理论
市场领导者和市场挑战者的竞争战略 企业成长战略 市场定位 政府公关、危机公关
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
柯达简介
伊士曼柯达公司（以下简称：柯达）由发 明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于美 国纽约州罗切斯特市。 业务领域:摄影、医疗影像、商业影像、 元器件、显示器 公司2002年的全球营业额达128亿美元， 柯达全球员工总数约为七万人，几乎向全世界 每一个国家销售种类众多的影像产品。
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数码冲印 柯达富士锱铢必较
富士王牌武器--“魔术手” 柯达“数码冲印平民化 柯达广撒“英雄帖” 柯达异业结盟 富士针锋相对
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牵手乐凯 欲以垄断狙击富士
2003年10月29日，柯达以约1亿美元 现 金，另加其他资产，收购乐凯胶片股份 有限公司（中国唯一一家生产胶片的国 内企业）20%的股份。有了与乐凯合作， 等于与政府的关系又进了一步。
此时的富士早已超越柯达，顺利完成了数码化转 型，销售额几乎是柯达的两倍，成为一个以影像、 信息、文件处理三大业务为核心的多元化公司， 在医疗影像/生命科学、文件处理、印刷、高性能 材料(平板液晶显示材料、半导体电子材料、民用 及工业用油墨)和光学元器件等领域均处于主导地 位，而传统胶片业务只占总业务的6％。
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转型动态
柯达公司 · 中国仍是新柯达版图上最重要的战 略市场 · 乐凯与柯达 分手矛盾加剧 · 柯达亿元“撤出”乐凯，对双方是 种“解脱” 富士公司 · 富士胶片掷3.5亿抢占中国印刷市 场 · 富士数码相机将全部“中国造” · 原材料大幅涨价 柯达富士胶卷最 高涨价2成
· 柯达黯然退出 乐凯股改最大障碍 消除
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2010年管理咨询案例分析：柯达与富士的龙虎斗
在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。
富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。
柯达的霸主地位受到了严重的挑战。
而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。
柯达何以落得今天的境地? 直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。
柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。
柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。
他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。
经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。
1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。
因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。
所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委会降低赞助费。
这样，一晃半年就过去了。
富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。
此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶卷的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。
承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。
富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。
竞争策略之柯达V富士
竞争策略之柯达V富士一、柯达与富士的背景当前世界胶卷可以说是二分天下,在世界消费市场都占有可观市场份额的是美国的柯达和日本的富士胶卷,柯达和富士的竞争可以说代表着整个胶卷市场的主要竞争状况,也同时形成了主要的世界市场的竞争格局。
1、伊士曼柯达公司(以下简称柯达由发明家乔治·伊士曼始创于1880年,总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位,一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆,交流重要信息以及享受娱乐时光。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一,这个行业的市场价值达3850亿美元,包括设备(如数码相机和掌上电脑、基础设施(如在线网络和影像冲印系统以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸,柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务,以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
公司2002年的全球营业额达128亿美元,其中一半以上来自美国以外的市场。
柯达全球员工总数为70000人,其中39000人在美国,公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地,向全世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。
二、富士简介富士胶片株式会社(以下简称富士自1934年创建以来,时刻关注不断发展变化的时代,一直以“先人一步行”的理念开展具有独创性的技术开发,构筑生产系统以及市场的开发经营,以照相和影像系统为首,在制版印刷、医疗图像诊断、涂而技术、高机能材料技术等为核心技术,将世界上最受信赖的企业作为发展方向,开发、制造和销售着高可靠性和高质量的各类产品。
2004年3月合并报表的销售额为25603亿日元,员工72624名,在世界各地拥有293个集团公司,在《财富》杂志全球500强企业排名上由2003年的223名升至214名。
就如谈百事可乐不得不谈可口可乐,柯达与富士这对老冤家的竞争故事精彩而又漫长。
案例：柯达与富士之争
案例：柯达与富士之争多年来，美国和日本在经济领域里的竞争非常激烈。
正当日本的资本大规模侵入美国时，美国柯达胶卷公司却悄悄地打进了日本，争夺着实力雄厚的日本富士公司的市场。
远在1899年，具有100多年历史的柯达公司已开始垄断日本市场。
但在第二次大战后，为了使满目疮痍的日本能及早恢复经济和重振民族工业，柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本。
嗣后40年中，富士胶卷公司取得很大进展，占据了日本70%的市场，并积极向海外开拓。
较小型的柯尼卡公司在日本也获得了市场的20%，而受到排挤的柯达公司和一些欧洲的同行仅占10%。
同时，富土公司还在包括美国在内的世界各地处处显示出其咄咄逼人之势。
1985年，柯达公司总部开始意识到富土方兴未艾的猛烈攻势已威胁到自己生存，并决定予以反击。
日本是世界最大的胶卷市场。
柯达公司决定‘以其人之道还治其人之身”，打入日本本土。
于是，柯达公司急忙赴东京开办分公司，并进行大规模投资，共达500万美元。
5年多来，柯达产品在日本的销量上升了6倍；1990年营业额竟达13亿美元。
这样的成绩来之不易，因为它是在最强大的地头蛇富土及柯尼卡的排挤下取得的。
柯达腾飞的奥妙在于：1、销售方面。
柯达日本分公司的经理阿勃持．塞梅认为，美国人在人、地两生的日本很难打开销路，必须借助日本人的力量。
于是，它起先把销售业务包给大阪一家大商业公司，结果推销时工作顺利。
然后，它又干方百计地与该公司实行合资经营，这样，销售有了保证。
2、多方投资。
构达日本分公司向与自己业务有关的企业进行投资，或合并、或吞并，充分利用日本的人力和财力，扩大自己的实力。
例如，它买下了启农工业公司20%的股票。
这家公司生产20毫米小型照相机，影片摄影镜头等。
但它知名度不高，柯达即贴上了它的商标出售，这对双方都有利，柯达从该公司获得了大量生产技术。
3、广泛地进行促销宣传。
正当富士和柯尼卡致力于海外扩张时，柯达公司花了相当于2倍它们两家的广告费，在日本各地大做广告。
柯达与富士
柯达与富士的竞争在世界胶卷市场上，柯达(Kodak)与富士(Fuji)竞争十分激烈。
富土起先对柯达的一举一动密切注意，最后一举争取到奥运会的赞助权，从而占尽先机。
国内最大的照相机及照相器材、设备的生产公司是柯达公司，胶卷的销售占该公司营销总额的65％。
在长达20多年的时间里，柯达一直在日本销售着它的胶卷，但柯达胶卷在日本的销售量比世界上任何一个国家都低，其主要原因就是来自富士和樱花——占据日本市场绝大部分份额的两家公司的竞争。
正是在这种情况下，直到1975年，相对于柯达黑白胶卷，其彩色胶卷的销售量一直在提高。
然而柯达在1976年出口到日本的胶卷数量首次开始下降，黑白胶卷下降近16％，彩色胶卷销售数量下降了50％，彩色和黑白胶卷总共下降10％，而销售额以日元计竟有75％的下降率。
1977年1月，柯达公司决定改进胶卷在日本的销售方式。
沃特指示国际图片部的经理威里·罗伯逊，让他的营销部去评估一下目前经营中存在的问题及发展前途，并且要求他在3个月内提出一个行之有效的方案来。
国际营销部立即开始行动，不久便将一份评估报告提交罗伯逊先生。
他们提出的最重要的问题是，营销计划应集中到销售彩色胶卷上，彩色胶卷比黑白胶卷更重要；而且他们还在报告中指出：柯达胶卷销售量上不去的主要原因是现存的柯达彩色胶卷和它的竞争者之间的价格差距。
人们缺乏“柯达”商标的意识，一般只有在店员的推荐下，顾客才会购买柯达彩色胶卷。
找到一些更积极地推销柯达胶卷的商人，由此提高商标意识，从而最终提高人们对柯达胶卷的使用量。
这是报告中计划的营销目的。
他们对营销战略提出的建议是：降低价格以减少柯达与其他胶卷之间的价格差距，鼓励顾客使用柯达胶卷，使一些没有商标意识的人对柯达胶卷产生兴趣。
该公司觉得这些战略是有决定意义的，在对零售业绩的提高方面来说是重要的。
营销部基于对这些事实的认识，提出了几个解决方案：第一，从1977年3月1日起，实施大规模降价措施。
企业使命书：富士与柯达对比
企业使命书：1.企业使命：柯达：:“我们建立统一、重视效益的企业文化。
为消费者及顾客提供各种有效的方法,使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印图像和照片,并能将图像和照片传递给其他人和设备。
开发合乎经济效益、与众不同的优质产品,并迅速投放市场。
我们的员工来自不同的文化背景,具有一流的聪明才智和技能,并共同维护柯达公司在世界影像业的领导地位富士：我们将运用先进、独特的技术创造新的价值，我们将使用不断创新的专利技术继续提高高品质的商品和服务，赢得顾客的信任和满意。
通过这些努力我们将超越过去的“影像和信息领域”的界限，持续地为文化、科学、技术、产业的发展乃至人类健康以及地球环境事业贡献出我们的力量。
我们的新的企业理念是在对我们的使命的认识基础上提出的。
我们的使命是通过我们持续性的企业活动获得，让全世界的人们不仅在物质领域，在精神领域上也能丰富多彩，带着充实感和满足感而生活。
2.企业经营领域：1.顾客群:2. 顾客需要:3.技术:柯达：摄影-------为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像--------为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像-------为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件------为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；显示器--------设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。
富士：影像事业领域：信息事业部：文化：3.目标客户群：柯达：民用和商用军用包括一部分；富士：军用不涉及4.所能提供的价值(产品和服务)：柯达：设备（如数码相机和掌上电脑）和基础设施（如在线网络和影像冲印系统）以及服务和媒介（如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸）。
富士：1. 包含传统和数码两大产品群(胶片、照相机、相纸、化学药品、冲扩设备等)的影像事业领域；2. 包含印刷系统、医疗系统、液晶材料、记录媒体等系列产品的信息事业领域；3. 由富士胶片的子公司富士施乐公司生产和销售的文件处理设备(复印机、打印机、多功能数码文印中心、耗材等)构成5.企业主要经营政策：柯达：早期:低成本批量生产, 国际化分销, 大量的广告, 以客户为中心后期：> 通过不断的研发促进增长和发展> 对待员工一视同仁> 将利润重新投资，用来建立和扩展业务>世界分销。
柯达VS富士
比如推出高价值的专利新药，或者以低成本生产基 因药物，但这些都不是柯达所擅长的。
柯达这起与核心业务无关的多元化并购，事后被证
明是草率且不恰当的。到了1993年，柯达为了偿还 一笔债务将司泰林制药公司出售；2006年，柯达更 是一举清空了旗下医疗影像业务。在买卖之间，柯 达耗费的除了精力，还有转型所需的宝贵资金。
1.“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。 2.不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。 3.公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、
商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、 数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。 4.向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与 富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展 开正面较量。 5.通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案， 即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌） －联邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机 －网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。
邓凯达在总结柯达战略转型这段历史时曾表示，柯达犯
了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。“柯达希望在高端垄断 数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到
延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延
长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断 行业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。”
正如邓凯达所说，彼时的柯达仍被以往巨无霸式的自信
胶片敲响丧钟。富士制定三大策略迎战：一、从传 统胶片业务中尽量争取更多的利润；二、为向数码 影像业务转型做准备；三、开拓新业务。
向数码转型——“在民用上我们努力研究数码相机，
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+ 在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天
下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的， 恐怕非富士莫属。创办于1880年柯达公司 是目前全世界最大感光材料生产商，至今 占据着世界传统影像业的霸主地位，占世 界市场的一半左右。而富士则是二战后成 立，直到20世纪80年代才有影响力，占据 世界第二位。双方的产品线均包括民用影 像产品、专业影像产品、磁记录产品、医 用产品四大系列，相互替代性极强,因此从 一开始就注定了它们生死冤家的命运。两 家公司的竞争一直都非常激烈。
+ 富士通过媒体向外界宣布，要趁柯达与中国政府
的“98协议”到期，以及中国即将加入世贸组织， 入世后双方面临的市场环境将更为公平的契机为 突破点，在中国感光材料市场对柯达展开全面反 击。 + 2001年初，在上海著名的景区外滩，所有摄影点 突然一夜之间全部“改变了颜色”，柯达鲜明的 黄色全部消失，由富士的绿色取而代之。这当然 离不开富士胶卷降价的功劳，在利润相似的情况 下，经销商当然喜欢畅销的产品。资料显示，按 正常对外贸易，进口彩卷的到岸价为每卷１.３美 元，加上17％的增值税、经销商和分销商的利润 等，进口民用胶卷最低零售价不该低于15元。在 上海麦德龙、家乐福等大卖场，一卷富士胶卷平 均价格仅为13元，比往日足足下降了5～6元之多。 同时，富士突然发动的低价风暴还席卷了北京、 广州、天津等多个大城市。
+ 以“照相机播种计划”为例。2001年底，柯达在
除北京、天津、上海、江苏、浙江、福建、广东 七省市之外的地区开始大力推进“照相机播种计 划”。柯达为这些区域投放了市场价格为99元的 “播种计划”相机，无需电池，操作简单，专门 为不懂相机使用的顾客提供方便，随机附送4个柯 达胶卷。“播种计划”相机比一般相机体积略大， 增加了相机的牢固性，并且按照6δ品质控制标准 制造，即使在条件艰苦的地方同样能够拍摄出质 量上佳的好照片。“照相机播种计划”一方面更 好履行了“只需要轻轻按下快门钮，其余的事由 柯达来完成”的科技承诺，另一方面，为柯达开 发中国西部等二级城市的开发吹响了号角，柯达 产品走向了中国的每个角落。
+ 从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷
崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进 攻，柯达不借一切代价进行反攻，才使得霸主宝 座不致被人夺走。 富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届 洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人 员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申 请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到 700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量 激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上， 日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印 上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英 文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一 度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的 局面。
+ 表面上，柯达为了获得在中国的生产权利付出了
极高的初始成本；然而比摆脱困境的中国感光材 料企业笑得更甜的是柯达，它终于实现了在中国 生产和销售的本土化。在1998年之前，中国彩色 胶卷的进口关税高达67％，关税决定了进口胶卷 的市场价格。中国消费者购物考虑的首要因素是 价格，对企业而言谁的产品价格低谁就拥有市场。 柯达实现生产本土化，避开高关税，自然而然地 得到了低成本的市场优势，这对于本来处于同一 量级的两个对手来说意味着什么不言而喻。而全 行业合资计划的另一个结果是：3年以内，其他外 资感光材料企业不得在国内投资建厂。柯达与富 士的中国市场竞争中，全行业合资计划实施无疑 是柯达牵制竞争对手的重大战略举措。
+ 从两家公司的比较中不难看出,富士的销售
渠道较长,市场后勤管理上稍逊于柯达,这对 富士在客观上有两方面负面影响。一方面 是产品经过长的渠道,多次转运后,富士公司 对产品不能很好控制,给伪冒产品有机可乘。 另一方面,几种不同类型的产品由同一经销 商负责 ,而柯达的则分开由三家相关行业的 公司负责。这样,富士的那家经销商可能重 视畅销的产品,而对相对不畅销的产品支持 不够。近几年里,同是在推广数码产品和电 脑光碟,柯达的取得的成绩比富士好得多。
+ 面临竞争，柯达的作法之一是：以眼还眼，
以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决 定以其人之道还治其人之身，入对方的虎 穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先 生飞赴东京，研究如何在这块"拍照乐士"与 富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸 市场规模高达22亿美元，而柯达只占10％。 其症结在于，柯达虽在日本做了四年的生 意，但从无长期经营规划。公司在日本既 无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地 经理，在东京的25位职员，完全依赖各地 的经销商。
+ “宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争
锋？”在全球市场上，从传统影像业（化 学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业 的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分 别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对 神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋， 双方相生相克，势均力敌。
+ 所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的
+ 另外，广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了
与富土竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入 大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用 于在日本做广告。柯达不借重金在日本众多大城市中设臵 了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此， 柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以 报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付800万 美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中 国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富 士，柯达花费10O万美元特地购臵了一艘飞艇，装饰上醒 目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别 挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使日本舆论 界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，富士不得 不付出2倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇， 在东京上空作了两个月的飞行。
争锋也没有一刻停止过。柯达最先来到中国，但 20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国 胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。富士胶卷 在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中 国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗臶， 这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和 德国的爱克发并肩。90年代后期，柯达把握机会， 一举超越富士，成为了中国市场新的王者。但在 另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍 我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋 起直追。
+ 柯达：把销售做透
+ 对于富士的降价风潮，老对手柯达表示，
“柯达”绝不参与这场价格战，恶性的价 格战对感光行业没有好处。但是，柯达并 没有对来自对手的威胁无动于衷，它采取 的应对策略是把销售做透。柯达认为中国 的感光市场还有很大发掘空间，于是相继 推出了“９.９万当老板的助业贷款项目计 划”、“照相机播种计划”以及“柯达照 相馆计划”。
+ 渠道策略：富士棋输一着 + 柯达：渠道最短 + 在销售渠道策略上,柯达一般采用垂直型营销系统,
销售渠道较短:中国设厂——区域分销——零售商。 98协议后,柯达得以大规模地直接在中国生产胶卷。 这样,胶卷从出厂到销售给最终消费者,经过的渠道 很短。而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并 不多, 不同类型的产品由不同专业公司代理，经销 商呈现专业化的特点。柯达在中国的很多大城市 直接设立办事处,办事处市场部根据不同产品设立 不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。总体 上,从产品出厂到销售给最终消费者,或者说在整个 市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。
+ 促销策略：柯达避实击虚 + 富士：低价进攻 + 98协议后，面对在中国市场不利的局面，富士的
抗争从未停止。为了突破柯达的本土优势，在 1998年后的几年里，富士数次要与中国企业合作 建立分装厂。但结果让日本人感到绝望：每次柯 达都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉， 迫使富士关闭工厂。 + 没能实现生产本土化，富士改变了进攻的策略， 选择价格战。要打价格战首先得设法降低成本， 富士开始利用中港照相、珠海真科作为前沿阵地， 进行，突出奇兵抢占市场。走 私来的胶卷帮了富士的忙，逃了60％以上的关税， 不能不说是占了绝大的便宜。随后，富士在中国 市场的降价运动就开始全面上演。
+ 富士：假手他人 + 富士在多数产品中也采用垂直型营销系统。但在
销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用 较长的销售渠道：日本厂家——中港澳总代理—— 中国区域代理——主要城市代理——零售商，富士 在中国销售的产品，除了少数是在新加坡生产以 外，其他绝大多数产品都从日本原地生产。在经 销商选择上，也与柯达不同。香港富士摄影器材 有限公司是富士在中国、香港、澳门的总代理， 也是其独家经销商，在中国的区域分销上，除医 疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医 疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按 不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。
+ 在今天看来，这个协议实际上是奠定柯达
在中国胜局的第一根支柱。通过对合作企 业的改造，再加上在上海的相机、冲扩机 厂和研发中心，柯达在中国形成了从民用、 专业、磁记录到医疗的全系列生产系统。 2002年富士重返中国之时，柯达胶卷在中 国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士 在中国市场则沦为二线品牌，无法与柯达 抗衡，只能和中国乐凯、日本柯尼卡、德 国爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。
+ 经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达
花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附 近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本 的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日 本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。 与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降， 以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干 人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本 的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模 式，让柯达在日本成为与富士一样的"日本公司"， 而不是一家在日本的外国公司。