50-柯达和富士的中国之战

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柯达富士竞争策略.

柯达富士竞争策略1正面进攻富士进入美国市场时,它供应高质量彩卷比柯达低10%的价格,并且还打击柯达的高速胶卷市场。

在1984年第23届洛杉矶夏季奥运会前夕,正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时,富士主动出击,积极申请参加赞助,甚至把赞助费由400万提高到700万美元,取得奥运会指定胶卷,出尽了风头,销量也激增,给了柯达以重创。

当时,在美国市场超过8%的份额,它宣布其目标要赢得15%的市场份额。

富士的销售额每年的增加率为20%大大快于总市场增长速度。

2、阵地防御面对竞争,柯达的作法是:以眼还眼,以牙还牙。

柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。

它针对富士的低价,向对手学习,进行了一系列的产品改进。

在柯达公司制造部总经理办公室挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大幅照片。

他说:“它不断提醒我要注意竞争。

”在实验室,研究人员有条不紊地对富士进行分析,对手怎么改进,我们就如法炮制。

柯达在广告和促销费用上也大大超过富士,比例为20:1。

柯达成功地捍卫了它在美国的地位。

富士没有能够拉走更多的消费者。

美国市场份额稳定在80%。

3、反击防御柯达没有停下脚步。

洛杉矶奥运会受挫后,柯达决定以其人之道还治其人之道,入对方的虎穴。

1984年8月,柯达企划主管飞赴东京,研究如何在这块“拍照乐土”与富士争霸。

日本用软片和相纸市场规模高达22亿美元,而柯达只占10%,其症结在于,柯达虽在日本做了四年生意,在东京的25位职员,完全依赖各地的经销商。

主管决定开始出击,1984年,花5亿建立独立的分公司,并建立一新的技术中心和日本的研究设施,并买下争销商组成自己的日本营销和销售队伍,将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。

结果6年间柯达销售扩大了6倍,1990年达到13亿美元。

与此同时,富士在日本国内的销售开始下降,以致不得不将在国处的一部分精干人员撤回日本,以挡柯达的袭击。

柯达在日本的营销观念与经销模式与富士一样,同时,大量增加在日本的促销和公共宣传。

柯达与富士之战

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LOGO 第二章总结结局不同的原因
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② 船大难掉头
传统业务挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。
①巨无霸式自信的文化
很多人将柯达的破产归结为战略选择的失误，然而在战略选择的背后，柯达巨无霸式的自信是贻误战机的重要原因。
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1934年创立； 70年代崛起； 80年代稳步进入世界市场，84年拿下洛杉矶奥运会赞助权攻入美国市场；新世纪不断收购子公司； 2002年，富士产品数字化已经达到了60% 2011年市值依旧高达126亿美元。
1880年创立； 1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的 90％； 1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高记录； 1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了世界上第一台数码相机； 2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而竞争对手富士已经达到了60%； 2012年1月19日柯达公司申请破产保护。
LOGO 第一章历史 1.5 转型之路
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1.5 转型之路
柯达vs富士
全线出击Vs夯实深耕 • 柯达全面转型开始，但是实际问题始终没有解决；富士继续巩固原有渠道，并把中国作为主要市场。
• 柯达压缩成本、缩减业务，迎来短暂春天；富士推进
断臂求存Vs融知创新
新的结构性重组，并且调整了自己的研发模式，此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由

柯达与富士

战略定位不清晰
这里当然不是指柯达在技术上的创新能力弱。熟悉这个行业的人都知道，柯达在数字成像技术方面基本无人能及，许多开拓性的创新都源于柯达。但可惜的是，柯达却不能将其转化成可持续的商业模式，不能将其真正市场化。从一个行业霸主的股票走势图上往往可以看出行业的发展态势以及何时受到冲击，缺乏创新柯达亦是如此。1997年，柯达市值达到历史最高点 310亿美元，此时对应的是胶卷时代的鼎盛时期，当时，柯达占据了全球2/3的市场份额。这一年，柯达可谓春风得意。在1998年，柯达感受到了一丝寒意，全球传统胶片业务初显萎缩之势。更大的打击来自于2000年，日系数码相机品牌崛起，佳能、索尼、奥林巴斯等企业各携利器，并来势汹汹。对于企业来说，跟不上时代的潮流，就只能被时代所淘汰。就像当年电灯的出现，让如日中天的煤气灯行业顿时一蹶不振一样，柯达对传统胶片市场的死抱不放，是其被市场浪潮淘汰的原因所在。柯达转身离去的落寞背影，再一次印证了这个永恒的道理：在时代面前，没有哪家企业能永远稳坐“江山”——要么固执地躺在“功劳簿”上死去，要么就在持续创新和转型中永葆活力。与墨守成规的柯达相反，美国的苹果公司则是另一个典型代表：在发展遇到瓶颈期后，迅速调整发展战略，以科技创新为依托，接连推出ipod、iphone、ipad等具有里程碑意义的产品，一次又一次引领着时代的潮流，让不计其数的人成为其忠实“粉丝”。
Thank
You
安徽师范大学经济管理学院王家俊
行业变局
过去的十年，是数码技术彻底改变模拟影像技术的十年。这股改变整个影像产业的飓风中还
夹杂着信息时代的气息，使得整个产业所面临的形势更趋复杂。在飓风中胶片行业的发明者 ——德国爱克发2004年宣布破产，甚至导致了产业老大柯达的殒落。富士胶片2012年10月31日发布的2012财年上半年度财务报告显示，上半年度累计实现

柯达VS富士：影像行业里的争锋者

在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的，恐怕非富士莫属。

创办于1880年柯达公司是目前全世界最大感光材料生产商，至今占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。

而富士则是二战后成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。

双方的产品线均包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强,因此从一开始就注定了它们生死冤家的命运。

两家公司的竞争一直都非常激烈。

“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。

所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。

柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。

富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。

90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。

但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。

98协议：柯达咸鱼翻身1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。

心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。

一个天赐良机终于降临到柯达头上。

1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。

当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。

但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。

柯达全行业收购我国胶卷市场始末

柯达全行业收购我国胶卷市场始末2000年，柯达公司（Kodak）作为全球胶卷和照相机制造业的巨头，决定收购中国胶卷市场，进一步扩大其在全球市场的份额。

柯达公司对中国胶卷市场的收购始末，标志着该公司在亚洲市场的重要突破，也为中国胶卷市场的发展带来了新的机遇。

在2000年初，中国胶卷市场的竞争格局已经初步形成，主要的竞争对手有富士胶卷（Fuji）和宝丽来（Polaroid）。

柯达公司希望通过收购中国胶卷市场，改变市场的格局，成为市场的领导者。

在此之前，柯达公司已经在美国、欧洲和日本等发达市场确立了市场领先地位，但在中国市场仍然存在较大的竞争压力。

收购中国胶卷市场的主要原因之一是，柯达公司看到中国市场的巨大潜力。

随着中国经济的高速发展，人们的生活水平不断提高，对于摄影的需求也越来越大。

而柯达公司作为照相机和胶卷的生产商，希望能够抓住这一机会，满足日益增长的市场需求。

此外，柯达公司在中国的业务扩张也给予了该公司收购中国胶卷市场的动力。

在1990年代，中国政府开始大力推动信息技术产业的发展，柯达公司作为相机和胶卷行业的领导者，选择在中国设立工厂和办事处，积极参与中国市场的开拓。

柯达公司在收购中国胶卷市场的过程中，面临了一些挑战。

首先，中国市场的竞争非常激烈，富士胶卷和宝丽来等竞争对手已经在中国市场占据了一定份额，柯达公司需要找到合适的方式，与竞争对手进行竞争。

其次，中国市场的照相技术和传统对胶卷品质的要求存在一定的差异。

柯达公司在中国市场推广自己的产品时，需要考虑到中国消费者的需求和喜好，并保证产品的质量可以满足市场的要求。

为了顺利完成收购中国胶卷市场的目标，柯达公司采取了一系列的战略措施。

首先，柯达公司进行了充分的市场调研，了解中国市场的需求和潜力，制定了相应的市场推广计划。

其次，柯达公司加大了在中国市场的宣传和广告推广，通过多种途径向消费者传达产品的优势和特点。

柯达还与中国的摄影协会和专业摄影师合作，举办各种展览和比赛，增加品牌的知名度和影响力。

经典案例营销分析：第50讲柯达和富士的中国之战

经营佐料之五十柯达和富士的中国之战案例背景柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。

富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。

两家公司在中国市场的竞争一直都是非常激烈的，体现在产品上就是针锋相对的，两家产品结构几乎完全一样。

策略之战柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。

在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，采用较短的销售渠道：中国设厂—区域分销—零售商。

到1997年5月，柯达先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。

这样，胶卷从出厂到到达最终消费者，经过的渠道很短。

而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。

在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。

而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。

柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区城的产品相关工作。

由于系统线路短，从产品出厂到到达最终消费者，在整个市场后勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。

富士在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。

具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家—中港澳总代理—中国区域代理—主要城市代理—零售商。

富士在中国销售的产品，绝大多数产品都从日本原地生产。

在经销商选择上，也与柯达不同。

富士的中港澳总代理—香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。

案例分析柯达与富士之战课件

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பைடு நூலகம்
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一、行业的竞争观念
行业结构行业结构：是指按竞争者数量和产品替代差别程度而划分出的、一个由5个行业组成的行业结构——如下图所示。

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产品替代差别程度
只有一个公家公司提供司在一个国本质上属于家或地区提无差别的产供一定的产品和服务品和服务
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柯达与富士的黄绿大战

二、柯达在中国（90年代）
由于中国在 90 年代前，在高科技方面的比较落后，在政策方面，不得不以市场换技术。在 1994 年，柯达就已经开展合资、收购了中国七大感光（胶卷）企业中的六个，乐凯是当时仅存的国有感光（胶卷）企业 —— 乐凯的胶卷等照相相关产品的销售远远落后于柯达。 90 年代开始，柯达为了赶超日本富士 80 年代在中国建立的市场，开展了一些活动——政府公关！
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柯达与富士的黄绿大战

实际上，通过调查知道，由于东方人中的黄种人，通常喜欢将“白一点”作为好看、美丽的象征。而西方人（白人），通常喜欢将“黄一点”的作为好看、美丽的象征。柯达胶卷冲洗的照片整体颜色偏黄色，相对富士胶卷的价格贵一些。而富士胶卷冲洗照片时的图象相对“白一点”和明亮，而且有相对较低的价格，所以，更能够满足国内的市场需求，这使得富士开始销售的整个 80 年代，完全超过了柯达的市场份额。
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二、行业进入壁垒和退出壁垒对行业盈利及风险差异的影响
退出壁垒
低高
进入壁垒

数码相机柯达与富士的“中国战争”

柯达同为数码产品市场上的两大巨头，在但
当时政府有关方面首先向富士提出了合作意向，但富士却表示没有兴趣。于是，柯达便
成了当然之选，于是，有了所谓的 “ ８才９协
议 ” 当年参与该协议的一位中国官员说：。 “ 士没想过来中国合作建厂，但柯达却是富
收获的时候。
外厂商所占据，本的市场格局是：美国的基柯达和日本的富士为第一阵营；第二阵营的品牌有索尼、奥林巴斯、卡西欧、理光；而在中国市场上还处于市场开拓时期的国产品牌，只能归入第三阵营。事实上，尽管与
主动找上门来的。 ” 综观在华取得成功的跨国公司，胜的制
２０年之前，士在中国的日子却一直不太０１富
好过。
关键无不是采取与本土产业捆绑、中国政与府建立共同利益基础的战略，过这种策略通能够迅速在中国市场占据主动，而推动其从全球战略布局。许日本企业更注重投入和也产出的正比，喜欢采取 “ 平快 ”式的竞争短策略，而导致当时的富士没有对本土产业从做出实质性承诺，绝了政府的橄榄枝，拒把合资的机会拱手让给了柯达。一招棋错， “ 满盘皆输 ” 从 “８协议 ” 开始，富士从以前。９

柯达pk富士兵法分析

富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。

早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。

第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。

战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。

它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。

80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。

在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。

1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。

柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。

针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。

到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。

柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。

柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。

为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。

1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。

为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。

在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。

它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。

当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。

柯达与富士市场竞争战略策划书讲课教案

柯达与富士市场竞争战略策划书一、前言随着中国经济改革步伐的加快，市场将更为开放，中国经济的发展力将更为强劲。

以感光市场为例，美国作为全球目前最大的感光市场，其年增长约为2%，按照这一趋势，中国将于未来25年内超过美国，成为全球最大的感光市场。

在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。

目前，在中国的民用普通胶卷(特别是100度)市场，富士的份额超过40％，而柯达低于40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。

因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。

以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。

二、内容1、概要提示目的：通过对柯达与富士的竞争，特别是进入中国市场之后其竞争策略的分析，进一步了解市场竞争的必然性，识别对手的手段、方法，培养学生进行企业竞争战略策划的能力。

环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。

要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。

微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟的理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消费者，这些是他的优势。

另一方面讲，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很柯达在市场中的地位不断下滑，多竞争对手，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。

宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们更愿意购买更加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。

从科学技术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱进的技术能力。

柯达与富士竞争

柯达与富士市场竞争战略策划书.一、前言随着科学技术不断不进步，经济不断繁荣，人们物质生活水平不断提高，收入不断增加，指出模式有了很大的改变，使得人们某些高层次的需求有了满足的可能性。

由于科学技术的飞速发展不得不使柯达与富士转变各自的发展战略，改变从前的以生产为中心而关注消费者的需求，开展全方位竞争，改变生产经营的侧重点，抓住机遇。

03年可达才由传统影像向数码影像全面转型，此时以及纪念馆使数码相机成为主流家用产品的时代，错过了最佳转型时期。

而富士公司早在几年前就已经进军数码影像领域，在许多技术方面和销售领域领先于柯达。

本文对柯达与富士的市场竞争策略进行了分析，更加深入的了解柯达与富士不同的营销策略带来的结果。

二、内容环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与愿违。

要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从微观和宏观两方面着手。

另一方面讲，柯达在市场中的地位不断下滑，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很多竞争对手，加之消费者的偏好更倾向于便捷的数码摄像产品，对于摄影的操作和质量方面有了更高的要求，柯达所经营的传统的胶卷摄像已经不能够满足消费者的需求。

加之人民受教育水平不断提高和消费观念、消费流行的作用下，人们对数码产品的需求与日俱增。

从整个市场环境来看，除摄影爱好者和专业人士外，数码产品取代胶卷是时代发展的必然。

柯达与富士之争

案例：胶卷市场上的竞争在中国影像市场上，柯达与富士为低价竞销奉行“短期贴资金，长期占市场”策略。

柯达胶卷在美国5 美元/卷，在中国仅1.3美元/卷,（富士相同。

）使柯达负债14亿美元，但又准备裁员1.66万人，节省10亿美元维持在华低价。

接着快速扩张，投资12亿相继建了无锡、厦门、汕头等分厂生产胶卷、相纸和R光片。

乐凯的彩卷市占率为25%,彩色相纸占30%,,守护份额的主要措施是价格优势（14元/卷）在美国柯达在竞争中占主导地位，富士次之,双寡头垄断的局面使他们享受着丰厚的利润。

通常富士的价格总是略低于柯达，但在1999年春,富士突然猛降25 %，同时给与其分销商极其优惠的折扣，美国消费者纷纷转向富士,致使柯达市占率从72 %下降到60%, 富士从26 %升到37%。

1997年富士又发动更猛的攻势，同等的产品价降到柯达的50-70%,柯达的市占率又比去年降31%。

富士接着轻松收购沃尔玛下属的六家批发性大型冲洗店。

1997年柯达与富士的市占率为40%:35%而平分秋色。

柯达反击：富士在中国进入较早一度占48%,1998年柯达斥巨资拿到中国政府的优惠协议一三年内不许外资进入感光材料领域，为其垄断提供了保证，加上生产销售的本土化使其成本降低，同时也成功规避了海关税40%,大幅降价,提高了竞争力。

而富士仍要通过香港的公司转手向大陆销售，香港公司为避税而走私，遭到中国政府的严厉打击，使富士的销售渠道受挫。

柯达大力开展“快速真色彩”、“满意百分百”、“9万9轻松做老板”等促销活动，市占率从35.9%升到41%，成为大哥大，富士从37.9%降到27%。

20RR年柯达又排挤掉富士，成功参股乐凯，用股权换得了市场。

思考题:1分析中国胶卷行业市场结构的变化，说明三巨头各自的营销战略。

富士如何转型超过柯达？战略思维和布局值得借鉴

富⼠如何转型超过柯达？战略思维和布局值得借鉴在⽇益变化的现代市场环境中，完全靠⾃⾝的技术研发⼒量和进度远远赶不上时代变⾰的速度。

加快研发速度是其⼀，引进和收购失缺资源也是必然的⼿段。

如何将⾃⾝技术和外来技术加以升华和改进，或许也是富⼠胶⽚成功创新的秘诀之⼀。

⽇本富⼠如何超过美国柯达在国内⼈⼯成本⽤料成本不断⾼涨，东南亚制造业越来越发达的今天，越来越多的中国企业发现⾃⼰的国际竞争能⼒不断的下降，销售难以扩⼤，经营陷⼊困境。

长期以来，国内制造企业⼤多积聚在国际代⼯的价值链底端，国内产品同质化过度，造成国内产能过剩、出⼝集中⽽陷⼊价格战争，甚⾄因为过度输出⽽不断受到国外政府的反倾销制裁。

⾯对欧美市场需求萎靡、国内竞争激烈的现实，许多制造企业经营者们意识到了技术转型的必要性。

制造企业的研发投⼊资⾦占企业销售收⼊的⽐例，也从2010年的1.2%上升到了现在的2%。

然⽽并不是说愿意投⼊资⾦研发就能成功转型。

许多企业在寻求技术转型的时候，⾯对各种五花⼋门的技术概念，很容易⼜犯曾经在加⼯制造时代犯过的错误：急功近利。

不考虑企业⾃⾝传统优势，不考虑市场竞争情况和需求前景，⽽仅仅是看政府、⾦融机构关注什么产业，便⼀哄⽽上以期快速获得巨额利润，⽽结果往往却不尽如⼈意。

“光伏发电”概念最热的2011年，全国共上线300多个光伏产业园，⽆数企业转型发展光伏产业，最后却是2012年开始的产能过剩，全⾯洗盘，甚⾄出现了安徽秦栏这样整个地区陷⼊破产困境的局⾯。

同样的情况还出现在LED、新能源电池这些曾经红极⼀时的“眼球”产业中。

在⼤家都在强调技术转型的时候，成功的技术转型所需要的前提是什么?在产业的不断⾰新中，企业如何正确的选择发展⽅向，⼜如何实现在新⽅向中的核⼼竞争⼒呢?我们认为，⽇本的制造型企业的技术转型，值得中国企业参考。

相⽐欧美企业，⽇本企业在基因上和中国企业有很多相似的地⽅——⼤多从制造业起家，创业早期缺乏技术优势。

柯达的中国推广战略创业经验

柯达的中国推广战略目前中国内地每人每年平均购买不到1卷胶卷。

而在香港和台湾每人每年购买约2卷。

美国和日本人则买4卷。

但中国内地却有80％城市居民和5％的农民拥有照相机。

所以市场潜力巨大，预计在未来的两年中，中国市场的胶卷销售量将会增长12％至15%。

柯达着重开发中国市场作为全球两大胶卷企业的柯达公司，尽管在全球裁员上万人，在美国的市场份额由80％下降为75％，柯达公司仍在增加对中国的投资。

因为中国是其希望有大幅度消费增长的几个重要市场之一。

在过去三年中，柯达胶卷在中国的总销售额增长了近50％，但柯达公司并未因此而放松广告宣传，仍然通过电视广告、户外广告及售点广告等立体广告组合来扩大其影响。

赖于柯达的广告宣传及市场策略，1997年柯达胶卷销售量在中国增长了31％，而利润则增长了41％。

“柯达品牌在中国已经树立起来了。

”柯达大中国区的总裁“大卫·史威夫特说，他计划在上海成立研究发展中心，并把在香港的柯达（中国）有限公司总部移到上海。

柯达公司希望中国的消费者能将“柯达”这个名字与信任、质量和色彩等概念联系起来。

为了传达这一信息，该公司将推广的目标定为：以可以自由支配收入的年轻人和有孩子的夫妇。

感性的宣传入手针对性的宣传开始于三年前。

这次广告活动已经成功地使人们牢牢记住了柯达这一品牌。

而后的电视广告仍以不断捕捉人们生活中的重要时刻，例如一次喜气洋洋的婚礼，或者是一个充满欢乐的假日为主线。

这些广告片使用台湾省于哈勒作词的一句朗朗上口的广告语，再配以用普通话演唱的“这就是柯达一刻”。

通过“这就是柯达一刻”广告活动，柯达公司在逐步接近其在五年内领导中国市场的目标。

“富士”名列榜首但是要想实现这一目标，柯达公司必须打败其主要竞争对手富士公司。

中国的消费产品调查表明，“富士”胶卷目前占有56％的中国市场，这一比率远远超过柯达公司。

富士公司的市场推广策略是通过资助中国的公众大型活动来宣传自己的品牌。

如去年10月“富士”胶卷着力赞助全国运动会并成为该会的指定产品，影响巨大。

“柯达”“富士”之争

“柯达”“富士”之争美国柯达摄影器材公司是世界上最大的摄影器材生产商，它们的照相机、胶卷、相纸等摄影产品均享誉世界。

这家由一位普通银行职业创立于19世纪80年代的公司，经过一百多年间几代人的苦心经营，现在的年营额已超过200亿美元。

日本富士公司无论是历史和实力均不如柯达公司，迄今为止不过只有几十年的历史。

但在日本企业家特有的顽强经营下，经过不懈地励精图治，目前年营业额为130亿美元，成为仅有次于柯达公司的世界第二大摄影器材公司。

柯达的胶卷在1899年已畅销于日本市场，直到1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位。

但是随着第二次世界大战后日本工业的逐步发展及日本富士摄影器材公司的兴起，到70年代，柯达的产品已几乎被富士逐出日本市场了，仅占日本15%的市场。

而富士则占有近80%的份额。

令柯达公司刻骨铭心的一次失败上发生在1984年洛杉矶奥运会期间。

当时奥运会开幕在即，而大会的指定胶卷尚未最后确定。

柯达公司的公关广告部门对最后的结果十分自信，认为依仗柯达的信誉，奥运会又在自己的家门口举行，指定胶卷将非柯达莫属。

因此，柯达公司对会场外各家厂商激烈的夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告不值得。

当美国奥委会主动派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价，盛气凌人，甚至要求组委会降低赞助费。

富士公司乘虚而主，出价700万美元，争到了奥运会指定彩色胶卷的专用权。

随后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势。

奥运期间，美国各地富士的标志铺天盖地，各奥运服务中心里，日冲洗1300筒胶卷的设备每日不间断地运行，在大会期间，冲洗胶卷20万个。

富士公司公开表示，要让各国的运动员和观众时时处处都能见到“富士”标志。

富士公司在柯达公司的后院里成功地放起了一把火，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。

柯达公司的领导层在检讨了奥运失误之后，立即制定针对富士的销售战略，并发誓要报这一箭之仇。

柯达与富士（五篇模版）

柯达与富士（五篇模版）第一篇：柯达与富士柯达与富士的竞争在世界胶卷市场上，柯达(Kodak)与富士(Fuji)竞争十分激烈。

富土起先对柯达的一举一动密切注意，最后一举争取到奥运会的赞助权，从而占尽先机。

国内最大的照相机及照相器材、设备的生产公司是柯达公司，胶卷的销售占该公司营销总额的65％。

在长达20多年的时间里，柯达一直在日本销售着它的胶卷，但柯达胶卷在日本的销售量比世界上任何一个国家都低，其主要原因就是来自富士和樱花——占据日本市场绝大部分份额的两家公司的竞争。

正是在这种情况下，直到1975年，相对于柯达黑白胶卷，其彩色胶卷的销售量一直在提高。

然而柯达在1976年出口到日本的胶卷数量首次开始下降，黑白胶卷下降近16％，彩色胶卷销售数量下降了50％，彩色和黑白胶卷总共下降10％，而销售额以日元计竟有75％的下降率。

1977年1月，柯达公司决定改进胶卷在日本的销售方式。

沃特指示国际图片部的经理威里·罗伯逊，让他的营销部去评估一下目前经营中存在的问题及发展前途，并且要求他在3个月内提出一个行之有效的方案来。

国际营销部立即开始行动，不久便将一份评估报告提交罗伯逊先生。

他们提出的最重要的问题是，营销计划应集中到销售彩色胶卷上，彩色胶卷比黑白胶卷更重要；而且他们还在报告中指出：柯达胶卷销售量上不去的主要原因是现存的柯达彩色胶卷和它的竞争者之间的价格差距。

人们缺乏“柯达”商标的意识，一般只有在店员的推荐下，顾客才会购买柯达彩色胶卷。

找到一些更积极地推销柯达胶卷的商人，由此提高商标意识，从而最终提高人们对柯达胶卷的使用量。

这是报告中计划的营销目的。

他们对营销战略提出的建议是：降低价格以减少柯达与其他胶卷之间的价格差距，鼓励顾客使用柯达胶卷，使一些没有商标意识的人对柯达胶卷产生兴趣。

该公司觉得这些战略是有决定意义的，在对零售业绩的提高方面来说是重要的。

营销部基于对这些事实的认识，提出了几个解决方案：第一，从1977年3月1日起，实施大规模降价措施。

国际贸易纠纷案例

国际贸易纠纷案例国际贸易纠纷案例WTO规则：十大贸易案例提起中国入世，我们的第一反应往往是“进口车什么时候降价？进口商品会不会更便宜？”这没有错。

但我们常常忽略一个事实：全球化中的中国不应只扮演消费者的角色，还应是有竞争力的生产者。

因此，对中国企业来说，重要的是正视现实，最大限度地利用规则为自己争取利益。

入世时刻，解读曾经发生过的贸易纠纷，或许会对我们有所帮助。

一、柯达攻击富士故事发生在一个极端的背景条件下———乌拉圭回合。

日本对彩色和黑白胶卷的进口关税承诺降到了零，即外国产品，如美国柯达进入日本市场已经不存在任何障碍。

富士和柯达是世界上胶卷业的两个霸主，在日本市场上，柯达每时每刻都在寻找机会击败对手。

在市场准入问题上，柯达很难挑剔日本。

那么如何利用WTO规则寻找打败对手的突破点呢？柯达使用了GATT第23条1款。

美国说日本并没有违背WTO的某一特别的义务条款，日本实现了其在历次回合中关于关税减让的承诺。

但是，日本政府关于胶卷销售的措施，却使美国因日本在肯尼迪回合、东京回合和乌拉圭回合中所作的关税减让而应带来的好处正在丧失或减损，这一点违背了GATT第23条1款。

具体地说，美国指责的日本限制流通的措施，鼓励并促进了日本胶卷市场销售体制从多种商标的大商场出售转变到单一商标的专卖销售，从而制约了进口胶卷的销售能力，妨碍了柯达的市场开拓能力。

美国在该案中败诉。

WTO专家组认为，要确定某一情况在谈判时是否可以预见，最简单的办法就是看这一情况是在谈判前出现的还是在谈判后出现的。

日本用充分的材料证明了在谈判过程中，专卖销售体制已经存在。

这一案例说明，即使在零关税下，企业依然需要像柯达那样运用规则争取市场，也能够像富士那样运用规则抵制冲击。

二、美日汽车贸易战（一）美日汽车贸易摩擦由来已久日本对美国出口汽车早就受到的自动出口限制。

1977 年到1981年，美国汽车产量下降三分之一，进口汽车比例从18%提高到25% 。

《战略管理》作业新

MBA08-09-2周末班《战略管理》作业一《柯达与富士在中国市场之争》案例讨论及分析(作业提交截止时间为09年6月14日)要求以小组为单位组织案例讨论并作出书面案例分析报告，推荐1-2人到课堂汇报小组讨论结果，请事先做好汇报所需的课件。

最后，每个小组交书面报告（word格式）1份,并将报告（word格式）及课堂汇报课件（ppt格式）电邮给老师备存：aping503@，课堂汇报课件应提前1天电邮给老师审阅。

案例讨论题：1、分析柯达和富士在中国市场采用的竞争战略及其手段。

2、你认为在中国市场，柯达战胜富士的主要原因是什么？以下为作业统一封面，请不要更改字号和字体：MBA《战略管理》课程作业一《柯达与富士在中国市场之争》案例分析报告课程主讲及指导教师：陈莉平作业小组成员：李心（070722083）林航（080720303）翁亚明（070722038）毛祚财（070722077）陈道坚（070722064）吴金权（070722043）周小红（070722098）祝珠红（080720370）叶晨（070722018）翁娜（070722032）林烽（070722094）作业完成班级：MBA08-09-2周末班第1 组作业完成时间：2009年6月14日柯达与富士在中国市场之争说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品牌还有柯尼卡、爱克发。

但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。

柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。

而富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。

两家公司的竞争一直都是非常激烈的。

首先体现在产品上就是针锋相对的，两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：民用影像产品：民用普通胶卷、民用相机等；专业影像产品：专业胶卷、专业相机、数码影像产品等；磁记录产品：录音、录像带、电脑存储媒介等；医疗产品：各类X光胶片、医疗成像系统等。

【推荐下载】柯达与富士在中国市场上的竞争

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柯达与富士在中国市场上的竞争
柯达与富士在中国市场：说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品品牌还有柯尼卡、爱克发等。

柯达与富士在中国市场上的竞争
但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。

伊斯曼·柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。

而富士则是“二战”后才成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。

两家公司的竞争一直都是非常激烈的。

首先体现在产品上，就是针锋相对——两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：
民用影像产品：民用普通胶卷，民用相机等。

专业影像产品：专业胶卷，专业照相机，数码影像产品等。

磁记录产品：录音、录像带，电脑存储媒介等。

医疗产品：各类x光胶片，医疗成像系统等。

双方在中国市场的争夺非常激烈。

在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力;富士在80
年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。

目前，在中国的民用普通胶卷(特别是100 度)市场，富士的份额超过40%，而柯达低于40%，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。