管理幅度与管理层次ppt课件
管理层次与管理幅度的关系
管理层次与管理幅度的关系
管理层次和管理幅度是一个互相联系的关系，彼此的发展和发展是分不开的。
管理层次指的是组织内部管理系统的等级、级别和层次；而管理幅度指的是不同管理层次能够控制和管理的工作事项的范围。
一般来说，越深的管理层次，其管理幅度就越大。
即管理层次越深，管理幅度越广。
也就是说，每一层的管理者可以控制的范围越大，其能力和作用就越大。
他可以控制起决策，具体实施计划，分配资源，使其管理幅度广泛，影响组织整体管理工作。
几乎每一个组织均会有不同等级、级别和层次的管理系统，这样组织就能够保证治理流程的顺利运行，明确管理者的职责范围和职责权限范围，有效管理组织秩序和运营效率。
管理者越往上级，把握的管理范围就越广，可以有的管理决策也就越多，总体的结果就是组织的管理层次越高，其管理幅度也就越大。
在高级管理层次，管理者可以使用更加全面的思维方式来对所管理的各项活动进行统筹安排，例如在企业管理层次中，可以制定长期策略，审查业务运作计划和程序，控制资金使用，确定人事政策，影响和设定企业宏观方向，这些事情在组织中应有明确的控制和规定，管理层次及其管理幅度之间相互联系。
可以总结为：从结构上来说，管理层次及其幅度之间存在着一种互相依赖的关系，即，越高的管理层次，控制力越大，管理幅度就越大，就能更好地把握该管理层次负责的活动及组织，从而使组织成功运转。
管理幅度与管理层次的关系
人类很早以前就开始了管理幅度(Span of Control）思想的实践.《圣经》中记载着摩西（约公元前1300年，曾被俘虏到埃及,他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领导者）率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。
开始,每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情,摩西都要亲自处理.不久,摩西便精疲力尽。
摩西的岳父杰西罗随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。
摩西采纳了岳父的建议,顺利地完成了出走的任务.有效管理幅度是划分组织纵向管理层次的理论，其含义是一个领导者（主管人员)所能直接而有效地管理和指挥其下属工作人员的数量，或者是指一个上级机构所能直接有效管理其下级机构的数目。
换句话说，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司汇报工作。
任何一个领导者所能管辖的下属人数必定有个限制和限额，因为任何人的知识、经验、能力和精力等都是有限度的。
因此居于权力中心的领导人，绝不可能无限制地直接管理和指挥很多人而又使他们的活动配合无间。
在就一个领导者的管理幅度不可能无限制地扩大方面，绝大多数管理学著作都引用了Ｖ•Ａ•格兰丘纳斯(V. A。
Graicunas）的论证公式：Ｎ＝n（２n－1 ＋n －1 )式中：Ｎ表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；n表示下属人数。
例如，假定一个管理者Ｍ,有两个下属Ａ和Ｂ。
一种直接关系可能发生于Ｍ与Ａ之间和Ｍ与Ｂ之间。
但是有这样的时候,Ｍ和Ａ谈话而Ｂ在场,或者和Ｂ说话而Ａ在场，这样可能就会有两种直接群体关系。
此外，交叉关系可能存在于Ａ和Ｂ之间，表现为Ａ找Ｂ和Ｂ找Ａ。
这三类关系加到一起，就存在了6种可能的相互作用。
当下属增加到3个时，这种可能的相互作用总数则增加到18。
以此类推，越来越大.当下属人数达到100人时，上面公式中的Ｎ便成为一个十分“巨大"的数字！虽然格兰丘纳斯没有说明Ｎ以多少为宜,但他给予的警告是清楚的——哪里增加一个下属,他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草。
管理幅度与管理层次
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❖管理层次：
➢ 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等
级.
➢ 从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。
厂长
总厂
副厂长
副厂长
职
处长
务
层 副处长 副处长
级
科长
分厂厂长
分厂副厂长 分厂副厂长
车间主任
组 分厂 织
层 级
车间
副科长 副科长
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车间副主任 车间副主任
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高耸式组织结构的评价
– -优点 高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导； 不需设副职和助手，领导关系明确； 集体规模小，易于团结，便于决策； 各级主管职务多，下属晋升的机会多； – -缺点 需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用； 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； 计划和控制工作较复杂； 最高领导人不易了解基层现状； 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任。
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谢
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每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。
--早期关于管理幅度设计的思想特点
（1）主管人员应该知道管理幅度是有限度的； （2）管理幅度存在一个固定的具体人数(5—6人），应 该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而 广之
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• 管理幅度与上下级关系数量之间的关系
5 5× 5=25 25× 5=125 125×10=1250
8 8× 8=64 64× 15=960
……
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➢ 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 ➢ 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调
管理幅度与管理层级的关系(共10张精选PPT)
应考虑如下因素:
（1）工作任务的相似程度：工作任务越相似， 管理幅度就越可能加大，可采用较扁平的结构减少管理层次。
（1）工作任务的相似 由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。
（3）职工的经验和思想水平：职工缺乏经验，应减小管理幅度，加强对职工的指导。 高耸的结构，管理层次较多，管理幅度小，沟通么是管理幅度？
所谓管理幅度，又称管理 宽度，是指在一个组织结构中， 管理人员所能直接管理或控制 的部属数目。这个数目是有限 的，当超这个限度时，管理的 效率就会随之下降。因此，主 管人员要想有效地领导属，就 必须认真考虑究竟能直接管辖 多少下属的问题，即管理幅度 问题。
职工工作自觉性高，责任感强又有工作能力，则应提高工作的自主性，让职工自己管理自己，发挥创造性，可以采用扁平结构。 其主要职责是制定组织的发展目标、发展战略；
分工明确，上下级容易协调； 协调与管理组织内部的各项活动。
中层管理者指组织中各个部门（包括职能管理部门和直线管理部门）的管理者。
其缺点是管理层次多而增加 代表组织与外部环境进行联系；
。
三.管理幅度与管理
层级的关系
管理层次一般决定了组织的 纵向结构，而管理幅度决定横 向结构。
在管理幅度给定的条件下， 管理层次与组织规模的大小 成正比，即组织规模越大， 成员人数越多，管理层次就 越多；在组织规模给定的条 件下，管理层次与管理幅度 成反比，即管理者直接领导 下属的人员越多，组织所需 的层次就越少。
二.什么是管理层级
可以抽象的把管理层分为 三个层次即高层管理者、中层 管理者、基层管理者。
简述管理幅度与管理层次的关系
简述管理幅度与管理层次的关系管理幅度和管理层次是组织管理中两个重要的概念，它们之间存在着密切的关系。
管理幅度指的是管理者在组织中所拥有的权力和责任的范围，管理层次则是指管理者在组织中的位置和级别。
管理幅度和管理层次是相互依存的。
管理幅度的大小与管理层次的高低是相互对应的。
在一个组织中，管理幅度较大的管理者通常拥有更高的管理层次，而管理幅度较小的管理者则处于较低的管理层次。
这是因为管理幅度的大小决定了管理者所需具备的能力和知识水平，而这些能力和知识水平在一定程度上决定了管理者的层次。
管理幅度和管理层次是相互影响的。
管理幅度的大小会影响管理者的工作内容和职责，进而影响管理者在组织中的地位和层次。
例如，一个拥有较大管理幅度的高级经理可能需要负责整个部门或者公司的运营管理，他的工作职责更加广泛，决策的影响范围更大，所处的管理层次也相对较高。
而一个拥有较小管理幅度的一线主管则主要负责管理团队的日常工作，他的工作职责相对较窄，决策的影响范围较小，所处的管理层次也相对较低。
管理幅度和管理层次还互相制约。
管理幅度的大小会受到管理层次的限制，而管理层次的高低也会受到管理幅度的制约。
管理幅度较小的管理者受到上级领导的指导和监督，决策的自主权相对较低，所处的管理层次也相对较低。
相反，管理幅度较大的管理者可以自主决策，拥有更高的管理层次。
因此，管理幅度和管理层次之间需要保持一定的平衡，既要给予管理者足够的权力和自主决策的空间，又要确保管理者的行为符合组织的整体目标和战略。
管理幅度和管理层次在组织管理中密不可分。
管理幅度决定了管理者所拥有的权力和责任的范围，而管理层次则决定了管理者在组织中的地位和级别。
两者相互依存、相互影响、相互制约，共同构成了组织管理体系的重要组成部分。
在实际管理中，合理安排管理幅度和管理层次，能够提高组织的运作效率和管理的灵活性，进而推动组织的发展和创新。
管理幅度、层次以及部门和组织机构
管理幅度和管理层次介绍：管理幅度是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度，或称管理面的宽度。
如一家企业总共有100人，公司总经理下面直接管理8个部门经理，则该总经理的管理幅度为8人。
管理幅度的意义在于如果没有这个限度，一个人不能直接和有效地领导指挥成百上千的人，那么所有的管理职能均集中于老板身上，但老板一个人受精力、体力、时间和知识的限制，被管理的人数太多，面太宽，既管不好，也管不了。
管理层次就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。
比如说一个企业，从上到下，有总经理、总监、部门经理、主管、职员，则管理层次共有五层。
管理幅度和管理层次是两个相对的概念。
管理幅度大，则管理层次少；管理幅度小，则管理层次多。
一般而言，在没有系统、管理成熟度低的时候，一个人只能管理6-8个人，即管理幅度只有6-8个人；只有管理成熟度上升了，才能管理足够多甚至无限大的人数。
企业需结合纵向职能分工、组织效率的要求、组织不同部分的特点来确定。
企业上下级之间应有对应性，一个下级只对一个上级负责，不越级指挥和管理，命令和指挥才存在统一性。
同时，既能够让上级了解下属的工作情况，也能够让下属充分理会上司的意图。
各岗位的职责与职权间必须存在对应性。
即承担什么样的责任，就应该赋予什么样的权力。
比如部门经理承担整个部门管理的职责，就必须给部门经理该部门人员的招聘权、考核权、奖惩权，否则该部门经理难以在部门内建立威信。
企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。
企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。
组织结构既要严谨又不能规定过死，需具有一定的弹性，能适应新情况的变化，尤其是需适应企业战略规划的变化。
战略决定组织架构，有什么样的战略就有什么样的组织架构；另一方面，组织架构又支持战略的发展，是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织架构去完成方能起作用。
简述管理幅度与管理层次的关系
简述管理幅度与管理层次的关系管理幅度和管理层次是管理学中常用的两个概念,它们之间的关系是:管理幅度越广,管理层次越少;管理层次越多,管理幅度越小。
正文:一、管理幅度的定义管理幅度是指一个组织中可以由一名经理直接管理的不同工作范围和任务的数量。
它通常以管理层次的数量来表示,一个管理幅度通常包括一个经理的职能范围,而一个管理层次的数量取决于组织的结构、规模和复杂性。
二、管理幅度与管理层次的关系1. 管理幅度与组织复杂性管理幅度越小,组织越简单,每个经理可以管理更多的工作范围和任务。
例如,一个小型的创业公司可能只有一个经理,可以管理整个销售团队。
而一个大型的跨国公司可能拥有多个经理和多个部门,需要复杂的管理层次结构来协调不同的职能。
2. 管理幅度与组织效率管理幅度越大,组织越复杂,每个经理需要处理更多的工作范围和任务,可能会导致决策复杂度和响应时间的增加。
因此,管理幅度越大,组织的效率可能越低。
3. 管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间存在一种平衡关系。
如果管理幅度过大,管理层次过多,可能会导致决策和管理的分散化,降低组织的效率。
相反,如果管理幅度过小,经理可能无法有效地管理他们的职能范围,导致缺乏决策权和资源。
拓展:管理幅度与管理层次的关系还受到其他因素的影响,例如文化、战略和组织结构等。
不同的文化和管理策略可能会导致不同的管理幅度和管理层次结构。
此外,组织结构也可能对管理幅度和管理层次产生影响,例如分层结构、职能分工和集中-分散结构等。
管理幅度和管理层次是组织管理中两个重要的概念,它们之间存在着一定的关系。
管理幅度的大小取决于组织的复杂性和规模,而管理层次的数量取决于组织的结构、规模和复杂性。
通过有效的管理幅度和管理层次平衡,可以优化组织的效率,提高组织的绩效。
管理学第六章
管理幅度与管理层次 部门的划分
直线与参谋关系
集权与分权
组织结构形式 组织结构设计创新
• 一、有关组织结构与组织设计的几个基 本概念
• ⒈职务设计
• 根据实现组织目标的要求，确定组织 内部的工作分工，并对各个工作岗位的 工作内容进行规定和设计
• ⒉职能设计
• 根据组织目标实现的要求，对实现组 织目标的各项工作任务进行业务归类。 它是部门化的基础。组织可以划分成两 个职能：直线职能和参谋职能
– 高型结构的利弊分析：
– 优点：有利于提高每个部门的管理效率；
– 缺点：管理费用支出增加；
–
信息沟通的有效性比较差；
–
高层对基层的控制比较困难。
• 影响管理幅度的因素分析： • 影响管理幅度大小的因素有三大方面： • 第一，上级管理者的时间、能力和精力 • 第二，上下级之间关系的复杂程度 • 第三，上下级之间沟通与联系的方式与
• ⒊管理幅度
• 一个上级管理者能直接有效管辖的下级 人员数。
• ⒋管理层次
• 组织中所形成的不中断的等级链的环节 数。
计划部经理
总经理 制造部经理
人事部经理
A产 品 分 部 经 理 B产 品 分 部 经 理 C产 品 分 部 经 理
A另 件 部 经 理 B另 件 部 经 理
装配厂经理
工人α 工人β 工人γ 工人δ 工人ε 工人ζ
• 二．管理幅度与管理层次
• ㈠ 二者之间的关系
• 在组织规模一定的条件下，管理幅度大，
管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管 理层次多，高型结构。
• ㈡ 扁平结构或高型结构的利弊分析
• 扁平结构的利弊分析：
效；
管理学第八章(1)
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
第七章组织设计《管理学》PPT课件
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
组织管理培训课件(PPT 76张)
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• 这样耗时长久的融资申请过程很容易使地 方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。 进行流程再造以后，IBM信用公司撤换了信 用审核员、估价员、契约专家及文书等专 门职能的部门和人员，而代之以一个通才 的“专案员”，负责每笔融资交易的整个 过程，结果使流程总处理时间缩短至四个 小时，从而带来了公司融资业务量上百倍 地增长。
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(2)组织的规模和空间分布广度。
组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运 行取得高效率。但随着组织规模的扩大，其经营 领域范围甚至地理区域分布可能相应地扩大，这 就要求组织向分权化的方向转变。
(3)决策的重要性和管理者的素质。
一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决 策，宜实行集权，重要程度较低的决策可实行较 大的分权。组织中管理人员素质普遍较高，则分 权具备比较好的基础。
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• 当然，并不是所有整合以后的业务流程都可以由 一个像IBM信用公司“专案员”那样的通才人员来 承担。在大多数的情况下也许企业仍然需要配备 各式各样的专门人才，但在流程再造后的组织中， 这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是 作为“专案组”性质的流程工作团队中的一个成 员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某 类业务流程的全部工作。这样围绕流程而组建的 工作团队，需要的不单单是专门人员间的互补技 能，更需要成员之间的整体意识和相互依存、相 互影响的关系。
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五、正式组织与非正式组织
1．非正式组织的产生 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。 正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会 地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观 点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比 较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体 成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来 松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正 式组织。
管理五大职能ppt课件可编辑全文
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
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组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
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组织职能
管理学课件管理层次与幅度
【案例】
统一指挥原则 黄海海战（1894）失利主要原因之一：丁汝昌（定 远）指挥无能，海战前没有明令指定代理旗舰（管 理的弹性）。
权力制衡机制 股权结构“一股独大”， 股东制衡机制失衡。
Lvdd
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我爱朱丹老婆 中华人民共和国 我
爱 你
权力制衡：指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监 督——执行与监督权分离。
在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系：
➢正确处理直线经理与职能经理的关系。 ➢在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。 ➢一级管一级（指挥链）原则。 ➢企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一， 同时在企业高层组织中必须形成权力制衡机制。
（亚当·斯密（1922）《国富论》）
两 头 合 作 的 驴
管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成 员的数目。
管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。
管
理
层 次
财务副总
人事副总
总经理 生产副总
营销副总 研发副总
●●●
管理幅度
●●●
管理幅度与管理层次原则
管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力， 也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管 幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。
丘纳斯上级所辖下属人数与所需处理潜在关系公式：
【管理小工具】C = N [ 2 N-1 +（N - 1）]
当下属人数 N = 2 时： C = 6 当下属人数 N = 3 时： C = 18 当下属人数 N = 4 时： C = 44
管理层次的确定，必须 考虑有效管理幅度的制 约。
摩西和管理幅度的故事
ZDLP
管理层次和管理幅度名词解释
管理层次和管理幅度名词解释嘿，咱今儿个就来好好唠唠管理层次和管理幅度这俩词儿！
管理层次啊，就好比是一个大蛋糕切成的好几层。
比如说一个公司吧，有高层领导，那就是最上面那层，他们把控着大方向；中间可能
有各种部门经理啥的，这就是中间层；再下面还有基层员工呢，这就
是最下面那层。
你看，这不就像蛋糕的不同层次嘛！就像咱上学的时候，有校长、老师、学生，这不同的层次有着不同的职责和权力。
那管理幅度呢，就像是你能张开双臂抱住多少东西。
比如说一个领导，他能直接有效地管理和指挥的下属人数就是管理幅度啦。
如果他
能力超强，那可能管的人就多，幅度就大；要是他精力有限，那可能
管的人就少点，幅度就小点。
好比一个家长带孩子，有的家长能轻松
带三四个孩子，有的带一个都觉得累得慌，这就是管理幅度的不同呀！
咱再想想，要是管理层次太多了，是不是就像蛋糕切得太碎了，信
息传递得慢，决策也慢，多麻烦呀！但要是管理幅度太大了，领导会
不会忙不过来，顾不上每个下属呀？这两者之间可得找个平衡呢！
你说，一个公司要是管理层次不合理，那不是乱套了嘛！就好比走
路没了方向。
管理幅度不合适的话，那工作效率能高吗？肯定不行呀！所以呀，这管理层次和管理幅度真的超级重要，咱可得重视起来！
我的观点就是，管理层次和管理幅度是管理学中非常关键的概念，它们相互影响，共同决定着一个组织的运行效率和效果。
只有合理地设置和协调这两者，才能让组织高效运转，不断发展壮大呀！。
管理学原理 第六章 组织PPT课件
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认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
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分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
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其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
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到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
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1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
管理幅度与管理层次(共14张PPT)
管理幅度：4； 操作人员4096 管理层次：6； 管理者：1365
1
8 84 512
4096
管理幅度：8；操作人员4096 管理层次：4；管理者：605
二、管理幅度与管理层次的关系
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组 织规模
数量上的反比例关系。 管理幅度起主导作用，即管理幅度决定管
（4）晋升机会多 （3）便于高层了解基层
缺点：
（1）管理费用大 丘纳斯上级所辖下属人数与所需处理潜在关系公式：
（4）有利于解决复杂问题 高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。 相互人际关系数=n[2n-1+(n-1)],n为下属人数
（2）信息传递经过层次多，造成信息失 （3）便于高层了解基层
4.2 高层结构和扁平结构的选用
高层形式的适用条件： 1.企业人员素质不高； 2.问题处理不易标准化或管理基础差； 3.实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时
间努力； 4.生产的机械化、自动化水平不高。
反之，通常采用扁平化结构。
值得一提的是，应以权变的观点对待高层 结构和扁平结构。
——谢谢！
丘纳斯上级所辖下属人数与所需处理潜在关系公式：
相互人际关系数=n[2n-1+(n-1)],n为下属人数
四、管理层次的设计
管理层次设计的步骤与方法 1.根据企业纵向职能分工，确定基本的管
理层次 2.按照有限管理幅度推算具体的管理层次 3.按照提高效率的要求确定具体的管理层
次 4.按照组织的不同部分的特点，对管理层
（4）难以明下情，易出线官僚主义 一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4 - 6、7人为宜；
（5）遇到复杂任务难以胜任
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管理幅度：指一个主管能够直接有 效地指挥和监督下属成员的数目。
管理层次：也称组织层次。是指从 组织的最高层到最基层的等级数 目的多少。亦即，直线行政指挥 系统分级管理的各个层次。
7
总经理Biblioteka 管 理财务副总 人事副总
层
次
生产副总
●●●
营销副总 研发副总
管理幅度
8
1 4
16 64 256 1024 4096
（《圣经·旧约》第二章“出埃及记” ）
17
18
2）工作内容 与性质
3）工作条件
管理者的能力 被管理者的能力 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
4）工作环境
16
摩西和管理幅度的故事
——第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己 的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做 不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏 的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩 西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍 然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代 表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以 色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
度的制约作用。
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管理幅度、管理层次与组织规模的关系
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
11
12
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二 影响管理幅度的因素
1）工作能力
管理幅度：4； 操作人员4096 管理层次：6； 管理者：1365
1
8 84 512 4096
管理幅度：8；操作人员4096 管理层次：4；管理者：605
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+ 相互制约关系：管理幅度×管理 层次 = 组织规模
+ 数量上的反比例关系。 + 管理幅度起主导作用，即管理幅
度决定管理层次。 + 管理层次对管理幅度存在一定程
1
2
+ 早期，西蜀还只是一个小公司，行业里诸 侯割据，诸葛孔明攻城掠地，神机妙算，胜 赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。 随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公 司越来越多…… 一方面是公司越来越大， 另一方面是孔明越来越操劳，任免一个县官 这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无 巨细、亲历亲为、日理万机、鞠躬尽瘁。司 马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？ ”
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4
+ 而与之相对比，曹魏采取的人才策略 是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操 广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用 分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说 在公司形成高、中、基三个管理层次：战 略决策层、战术执行层、运营层，让合适 的人做合适的事。
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+ “出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”， 诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于 军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未 能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落 得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大 业后继无人的结局。