大众汽车公司管理之案例分析
一汽大众零库存案例分析
一汽大众“零库存”管理方法
一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七 面对如此竞争激烈的全球汽车市场，考虑到 供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库 八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有 国内外的市场环境，置身其中的一汽大众不 存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓 2000多种零部件需要外购。从1999年到2000 得不采取一系列的措施来迎接挑战，不仅要 库储存形式的某种或某些物品的储存量真正 年年末，公司捷达车销售从43947辆一路越 在经营策略上创新，还要从生产过程中改革。 为零，而是通过实施特定的库存控制策略， 升至94150辆，市场兑现率高达95％～97％。 物流作为第三利润的源泉，在物流流程中改 实现各节点企业库存量的最优化。这样，就 与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公 革是不容忽视的。购与生产物流作为两个重 可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、 司零部件居然处于“零库存”状态，而制造 要的职能环节，直接影响到整个物流作业水 装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的 这一巨大反差的就是一整套比较完善的物流 平、服务水平的高低。 大量流动资金以及在库品的老化、变质等问 控制系统。 题，提高库存管理效益。
（3）一汽大众在物流系统运作的各个环节及 其流程中，特别注重的一点便是竭力降低库存， 这种作法极大地提高了物流运作效率，这一点 可以在其物流流程的不同环节上得到体现。
实现零库存就必须要满足以下条件： 1、整条供应链上的各个企业必须协同合作； 2、建立适当的管理信息系统； 3、要充分利用第三方物流； 4、合理运用ABC分析法； 5、要有强大的物流系统作砥柱。
管理意义
如果把零库存看成是仓库中存储物的数量减少 而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的
“零库存”模式 ——一汽大众
一汽大众案例分析
当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质落后，起步晚， 规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国有企业，组织机构臃肿， 致使 成本无法控制。
图1
图2
Formel-Q一汽大众供应商质量评定能力 一汽－大众供应商必须跨越这些栏杆
“零”缺陷
被选定供应商
A级供应商
Cpk ≥1.33 PPM ≤ 66
批量供货
体系VDA 6.1 过程≥90％
预防措施FMEA 产品无A/B类缺陷
过程认可
过程控制SPC
持续改进KVP 质量能力评审
产品认可
2TP
持续改进
一汽大众采购环境的变化
1、过去的采购环境
在2000年前，生产单一的车型JETTA，年生产量低，2000年年产50000台轿车。 批量小，各项费用分摊多，成本上升。
国产化零件的价格相对比较高，成本控制水平不高，国产化零件的价格参照 物是CKD 零件的价格。
供应商的整体素质比较低。比方说，没有及时的给厂家支付货款，导致无 钱 购买原材料而影响生产。由于通讯方式不灵通，无法联系卡车运输司机而影响生 产。
目录
1
引言
2
企业采购概述
3
企业采购成本控制成功案例分析
4
结论
一.引言
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济 资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职 能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的 利益。。
运用西方管理理论分析当今企业的管理
运用西方管理理论分析当今企业的管理——之案例分析德国大众（组员：蔡丽娟狄丝萦冯佳颖郭含胡雨婷嵇文清姜苏婷——12信4）德国大众是当今排名世界第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前三十位。
大众的人力资源管理的核心即两个成功，第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥，让员工提出合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。
（这主要运用了法约尔十四项管理基本原则的分工原则，劳动专业化是各个机构和组织前进和发展的必要手段。
使大规模生产和降低成本有了可能，使效率提高。
）第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的成绩。
大众公司强调要建立社会市场经济，企业承担应有的责任，建立动态薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业称为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。
（这分别运用了泰罗的科学管理理论，谋求最高工作效率，实施科学的管理，提高了企业竞争力，以及法约尔十四相关基本原则，权利与责任相统一，员工报酬公平合理，其次，人与物必须各尽其能，统一命令，协调配合。
组织管理理论之父——韦伯也认为，企业要以合理合法的权力作为基础，设计出具有明确的分工、清晰的等级关系、周密详尽的规章制度、得人格化的相互联系的理想的行政组织体系。
）大众近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。
（这两大策略借鉴了以赫伯特西蒙为代表的决策理论学派的主要观点，管理就是决策，决策又分为程序性决策和非程序决策。
如大众企业开辟新市场，增加新产品的决策就属于非程序决策。
这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。
）为了进入国际市场，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。
大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，转变经营战略，最终实现降低成本，保持优势的目标。
上海大众案例分析
案例1上海大众汽车有限公司的CRM摘要上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。
同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。
因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。
上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。
第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。
同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。
关键词客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施案例导读随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。
一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。
另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。
与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。
汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。
汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。
为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。
为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告.doc
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。
大众汽车排放门危机管理案例分析
大众汽车排放门危机管理案例分析大众汽车是全球知名的汽车制造商之一，在全球范围内享有崇高的声誉和强大的市场份额。
然而，2015年大众汽车卷入了一场严重的排放门危机，这一事件对该公司的声誉和业务产生了严重影响。
本文将对大众汽车排放门危机的管理案例进行分析，并探讨该公司采取的措施以应对危机，以及危机管理的成功与失败之处。
1. 危机背景2015年9月，美国环保署（EPA）发布了一份声明，指控大众汽车公司旗下柴油车的尾气排放超过了法定限值。
经过调查，大众汽车承认在柴油车型中安装了“作弊软件”，以在检测时对尾气排放数据进行操控，而在实际行驶中则超过法定限值。
这一丑闻被媒体广泛报道，对大众汽车的声誉造成了巨大的冲击。
2. 危机管理措施面对排放门危机，大众汽车采取了一系列危机管理措施，以控制危机并恢复声誉。
2.1. 及时回应和公开道歉大众汽车迅速作出回应，并公开道歉承认错误。
该公司CEO在新闻发布会上向消费者、股东和公众表示诚挚的歉意，并承诺全力配合调查并采取适当的纠正措施。
2.2. 召回和改正措施大众汽车发布了全球范围内柴油车型的召回计划，并决定对受影响的车辆进行软件和硬件的改进，以达到法定排放标准。
此举旨在恢复消费者对该公司产品的信心，并解决排放违规问题。
2.3. 搭建独立调查委员会为了彻底调查排放门事件的原因和推动改革，大众汽车成立了独立的调查委员会。
该委员会由外部专家组成，对公司内部的管理和操作程序进行全面审查，以确保类似事件不再发生。
2.4. 持续沟通和透明度大众汽车在危机期间保持了与消费者、股东和媒体的持续沟通。
该公司定期发布公告和声明，更新事件进展，并充分展示其改革和纠正措施的透明度，以赢得利益相关方的信任。
3. 危机管理的成功与失败大众汽车在排放门危机处理中采取了一系列积极的措施，值得认可。
然而，仍有一些成功和失败的方面需要讨论。
3.1. 成功之处- 及时应对和公开道歉：大众汽车对事件作出了及时回应，并公开承认错误，展示了诚信的态度。
人民大学大众汽车案例-4组
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大众汽车的历史
1935年，样车下线，搭载了改进型空冷700毫升直列4缸发动机， 功率达到22马力。这款车可以说是日后甲壳虫车型的原型，其极 具个性的元素在后来的甲壳虫车型上都得到了体现。
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大众汽车的历史
二战爆发后，大众汽车停产并开始生产炸弹、飞机油箱、Ju88机翼 等产品。直到1945年，尽管工厂63%被炸毁，但是甲壳虫几乎在战 争刚刚结束就开始了生产。
问题二：中国汽车市场的阶段
一、世界汽车市场现状
20世纪90年代以来，随着经济全球化趋势，国际汽车产业 新格局逐渐形成，新兴市场蓬勃发力，使得中国汽车产业的 外部环境变化，中国汽车企业面临新的机遇与挑战。
问题二：中国汽车市场的阶段
全球车市百年历史
诞生于德国，成长于法国，成熟于美国，兴旺于欧洲，挑战 于亚洲。
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目录
1 2 3 4 案例还原—故事的全貌 时代及产业背景 问题1：案例的启示 问题2：中国市场的阶段
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需求价格弹性含义
定义：需求量对价格变动产生的反应程度 公式：需求量变化的百分比除以价格变化 的百分比
Q / Q P Q Edp P / P Q P
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需求价格弹性的类别
需求价格弹性绝对值
增加的收益
P+P P 临界点：Edp=1
减少的收益
Q Q+Q Q
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需求价格弹性与收入的关系
Edp>1：企业收入与价格变动 方向相反 Edp<1：企业收入与价格变动 方向相同 Edp=1：企业收入与价格变动 方向相同 结论：当商品的需求价格弹性 不同时，企业的定价策略也不 一样
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需求价格弹性与产品定价策略关系
第03章 案例分析及答案
第三章国际投资合作案例：德国大众汽车公司对华直接投资【基本案情】大众汽车（德语：Volkswagen）公司始建于1938 年，其创始人是弗迪南·波舍尔，总部位于德国沃尔夫斯堡，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。
大众汽车公司从20 世纪50 年代初开始国际化经营，广泛参与汽车海外销售、技术转让和对外直接投资等国际化经营活动。
自1998 年起至2002 年年底。
大众汽车公司收购了布加迪、兰博基尼、本特利和劳斯莱斯等世界著名汽车品牌，其国际化经营的程度大大加深。
目前，大众汽车公司在全世界有13 家主要的生产性子公司，海外有7 个大的销售公司，20 多个其他公司。
国内子公司主要有大众和奥迪公司。
大众汽车加拿大有限公司的成立标志着大众汽车开始向全球进军，国外主要在美国、巴西、西班牙、墨西哥、南非、中国、马来西亚、菲律宾、中国台湾省以及泰国等国家和地区设有独立生产装配公司及销售公司。
整个大众汽车公司年产销能力达300 万辆，成为全球十大汽车制造商之一。
目前拥有十个独立汽车品牌，包括奥迪、兰博基尼、劳斯莱斯、本特利、布加迪、西亚特、斯柯达、斯堪尼亚、大众商用汽车和大众汽车。
整个汽车集团在2012 年产销超过907 万辆，大众品牌则超过574 万辆。
大众是中国实行改革开放后最早与中国开展合作的跨国集团之一，其与中国的接触始于1978 年。
当时。
大众汽车公司就敏感地意识到了中国市场的重要性，认为中国市场潜力无限，并且坚信以中国投资项目为基础。
其可以迅速进军东亚市场。
在对中国的投资环境进行科学详细的分析之后，从1979 年到1980 年，大众汽车公司与中国汽车工业界就在中国年产15 万辆轿车的可行性方案展开磋商，1984 年上海汽车厂组装桑塔纳轿车成功，1985 年中德合资经营的上海大众汽车有限公司正式成立。
1988 年中国第一汽车制造厂（中国一汽）以许可证转让方式生产奥迪100 轿车取得成功。
2020年汽车公司生产与运作管理案例分析报告范文
汽车公司生产与运作管理案例分析报告范文1.问题一1.1问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？1.2分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给上海大众，上海大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产，直接导致与上海大众的订单不能按时完成。
而根本问题是上海大众与供应商的供应模式是传统的竞争模式。
1.2.1供应链分析我们知道，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商知道最终用户连成一个整体的模式。
这里供应链的组成有三大流，即信息流、物流和价值流。
其中信息流是举足轻重的。
虽然上海大众声称是中国国内汽车供应链的建立者，经过二十年的积累和摸索从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本形成了一套较为科学规范的管理体系，但是其供应链的建立尚不完全。
我们可以看到，上海大众与供应商之间的信息就不对称，信息流被阻断。
一方面是供应商并不向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息；另一方面，上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格取其优者。
这样，供应商与上海大众的合作都是双方面通过比较竞争而形成的，这与传统的供应关系相差无几，即供应商与制造商的关系是传统的竞争关系，价格是驱动，一旦外界稍有变化，一方不合作了，那么关系就断裂。
另外，基于各种利益而形成的这种信任并不牢固，缺乏柔性，缺乏对需求快速相应的能力。
对于双方都不是利益最大化，在案例中可以看到，对于供应商，其获得的利润是被上海大众经过价格比较而被大幅压缩的，而对于上海大众，制定的价格并不一定是供应商的最低价，因为其不提供财务方面的信息，其成本无法得知，而线束不能按时到货也是其弊端之一。
尽管上海大众提供了一些相对较优的机制，如“补偿机制”，并且拖欠供应商的资金时间短，但这在根本上仍然没有改变这种竞争关系下的供应关系模式。
管理经济学案例案例3—1--大众公司进入北美市场(仅供参考)
案例3—1 大众公司进入北美市场德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。
当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。
于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。
当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。
然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。
1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。
这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。
1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。
此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。
在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。
为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。
1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。
尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。
1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。
案例思考：1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？分析：大众公司建立销售网络后，使得甲壳虫汽车美国市场的需求曲线向右移动。
管理与道德案例分析
管理与道德案例分析引言：在现代社会中，管理与道德之间的关系日益凸显。
管理是指组织和协调资源，以有效地实现组织的目标和使命。
而道德则是个体或组织在行为上所持有的价值观与道德标准。
管理与道德的结合对于组织内部和外部的可持续发展至关重要。
本文将通过分析两个真实的案例，探讨管理与道德之间的关系以及其对组织的影响。
案例一：Volkswagen柴油尾气排放丑闻2015年，德国汽车制造商大众汽车公司（Volkswagen）被曝光在柴油车尾气排放测试中作弊。
公司搭载了一款被称为“作弊软件”的程序，能够检测到是否处于测试状态，并在测试过程中降低尾气排放量，以通过环保标准。
然而，在实际驾驶中，尾气排放量大大超出了标准，对环境产生了巨大的破坏。
这一丑闻使得大众汽车公司的声誉受到严重损害，面临巨额罚款和法律诉讼。
从管理和道德的角度来看，大众汽车公司的行为违背了道德原则，并且违反了管理职责。
作弊软件的存在表明了公司高层对短期经济利益的贪婪追求，而忽视了对环境和消费者的责任。
公司管理层对于道德的忽视最终导致了名誉的丧失，损害了公司的可持续发展。
案例二：Facebook数据泄露事件2018年，Facebook被曝光存在数百万用户数据被滥用的问题。
这些用户数据被非法获取并经由一家咨询公司Cambridge Analytica用于选举操纵和个性化广告定向。
这一事件引发了公众对于个人隐私保护的关注，并导致了对于Facebook管理层的质疑和批评。
在这个案例中，管理与道德之间的关系更加明显。
Facebook作为全球最大的社交媒体平台之一，对于用户的数据保护和隐私负有重要责任。
然而，公司却未能履行这一责任，并且在该事件曝光后，缺乏及时、透明的回应。
这显示了管理层在道德和责任方面的失职。
这一事件严重损害了Facebook的声誉，并导致信任危机，对公司形象和业务产生了长期的负面影响。
管理与道德的关系：以上两个案例反映了管理与道德之间的紧密联系。
德国大众案例分析
大众汽车公司供应链管理之道德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。
大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。
公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。
目前有雇员35万人。
汽车制造公司与纺织、化工、冶金等其他行业一样，非常关注以强劲的竞争实力经营最大化效率的供应链，从而获得最佳企业的投资回报率。
为此，德国大众汽车公司在新加坡建立了一座大型地区性备件配送中心，与其辛克物流公司(Schenker)合伙人实行一体化经营管理，使得最大化效率的供应链管理从期望变成了现实。
去年10月，大众汽车公司备件配送新加坡中心总经理思迪芬·斯西瓦兹(Steffen Schwarz)在英国伦敦就指出，供应链经营管理成功与否的关键是人，即取决于操作供应链的人。
也就是说，大众汽车公司要求供应链服务提供商不要把目光单纯集中于其自身的经济利益，更不要把其自身的利润收益作为其衡量供应链质量的唯一标准，而是必须责无旁贷地把更多的精力放在提高供应链经营管理质量，降低供应链成本和大幅度改善供应链的效率上。
那么，物流公司又是如何考虑的呢？辛克新加坡物流公司总经理图麻斯松塔格(Tomas Sontag)认为，大众汽车公司并非仅仅是其物流服务的正常客户，而且是辛克物流公司的重要梯队组成部分，也就是说大众汽车公司就是辛克物流公司不可分割的一部分，帮助大众汽车公司保持世界汽车制造业科学技术现代化的领先地位，紧跟时代前进步伐，不断提高其国际市场竞争能力就是辛克物流公司自身的使命和不可推卸的责任；与此同时，大众汽车公司又反过来全力推动辛克物流公司不断提高其在国际市场上的地位；两者的紧密结合，相互支持，无论是汽车制造商，还是物流服务供应商，各自达到其目的，相互满足其各自的需求。
其实，大众汽车公司和辛克物流公司的相互支持的密切关系在十多年前就开始建立了；到1996年，大众汽车公司的战略决策是在新加坡建立一座规模不小的备件配送中心，与辛克物流公司联合总投资达到2900万美元的大众汽车公司新加坡备件现代化仓库占地面积为22000平方米，其货物储存量可以达到23400件托盘，增值服务和拆装箱场地750平方米，备件配送中心充分使用信息网络平台技术、条形码和射频识别技术，以及仓储管理系统，于1998年正式建成，名为奥迪新加坡备件中心，经过详细调查后，从众多的国际物流服务经营人中选择辛克物流公司，由其经营管理奥迪备件新加坡中心。
大众汽车汽车制造巨头的品牌危机管理案例分析
大众汽车汽车制造巨头的品牌危机管理案例分析作为世界知名的汽车制造巨头，大众汽车一直以其高品质、大众化的产品和可靠性而闻名。
然而，在近年来，大众汽车却陷入了一场品牌危机之中。
这起危机的导火索可以追溯到2015年，当时大众汽车被曝光在尾气排放检测中使用了欺诈软件，以降低柴油车的排放水平。
这一丑闻不仅让大众汽车在全球市场遭受了沉重打击，还对其品牌形象造成了严重损害。
品牌危机管理是企业在面临舆论负面影响时所必须面对和处理的挑战。
大众汽车在这场危机中的应对举措和管理决策备受外界瞩目。
首先，大众汽车毫不拖延地承认了尾气排放造假的事实，并公开道歉。
这种及时坦诚的态度赢得了一定的尊重和认可，展现出企业的责任担当。
其次，大众汽车展开了全面的自查和整改工作，加强了内部管理制度和监督机制，以确保类似事件不再发生。
此外，大众汽车还积极与相关政府部门和消费者沟通，承担起应有的法律责任，并发布了一系列的公开声明，以恢复公众对其品牌的信任。
在危机管理过程中，大众汽车积极寻求危机公关专家的帮助，制定出一套完善的品牌恢复计划。
通过多渠道的传播和沟通，大众汽车不断加强与消费者和媒体的联系，传递出公司积极改进、诚信经营的决心。
同时，大众汽车还推出了一系列的市场营销活动和品牌宣传，强调其对环保和社会责任的重视，树立起企业的良好形象。
这些举措不仅提升了大众汽车的品牌声誉，还帮助企业渡过了品牌危机带来的重重困难。
总的来说，大众汽车在品牌危机管理中展现出了一定的应对能力和实力。
通过及时公开承认错误、积极自查整改、与各方建立有效沟通、切实承担责任并采取有效措施的方式，大众汽车成功化解了品牌危机，重塑了公众对其的信任。
然而，品牌危机管理是一项长期的工作，大众汽车还需要持续加强内部管理、提升透明度，以及进一步改进产品和服务质量，才能够赢得消费者的信赖，实现品牌的永续发展。
大众汽车公司管理之案例分析
的。”Hes termeyer强调。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用 哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整 体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
Hestermeyer强调: “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果 某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。”
引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、 经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可 以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力
的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下：
McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换 方法。他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确: 采取行动对我们其余 的项目计划会带来
怎样的影响。”
一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都 有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目
上海大众汽车案例分析
2.生产线的管理
3.产品销售管理
（1）采用两级分销的模式。 大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可 以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(类似大众 的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。 （2）实行经销商买断经营。 授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括 车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公 司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计 划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。 （3）销售价格管制。 规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价
4.产品研发管理
5.技术管理
坚持自主技术创新。上海大众的车型 会更多融入中国元素。2007年7月， 上海大众与德国大众联合开发一款基 于德国大众新一代B级平台、面向全 球市场的全新轿车NMS。德方对上海 大众研发能力的评价是积极的，称在 产品研发能力方面“上海大众领先一 汽大众十年”。
（2）符合低碳要求。 （1）坚持技术领先。
保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理， 以求能达到有效沟通，但如果现有供应商不合作，那就另辟蹊径，寻求同类产品的供应商， 发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。 大众应该考虑自制线束，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保
上海大众拖欠供应商的资金时 间短（只有20天，比超市占用 供货商的资金还短）。
上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时， 上海大众给供应商提供服务支持。 若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在 所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担。 供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确 定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改
一汽大众顾客忠诚度——顾客关系管理案例
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人性化服务
第四，当顾客咨询汽车保养知识的时候，尽管是客服人员也能够提供一 些常见的汽车保养知识给客户，客服人员能够给顾客提供保养中的注意事项 、保养政策等。
第五，客服人员对客户的受理电话投诉的态度要真诚为客户着想，客服 人员对客户的投诉的问题要给以及时的解释和帮助，并给出相应的顾客指引 和处理意见。
一汽完善激励机 制，为优秀人才 提供良好的工作 生活环境。
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一汽大众持续进行 了完善薪索酬分配的 激励与约束机制的 探索
3. 避免员工的流动带来的客户流失
在服务的过程中，员工的出色表现，以及专业、高效、娴熟都 回与客户建立良好的私人关系。
为了避免因员工流失带来的客户流失，一汽通过建立员工的选 拨原则和激励措施，避免了员工大量流失。
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二. 一汽大众企业介绍
一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日正式成立，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工 业基地。
从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽-大众公司发展到现在拥有276亿元人民币的大型汽车企业，累 计向国家上缴的税金达到400多亿元人民币，员工总人数超过8800人。
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5，正常维修保养工时费7折（事故车除外），部分配件95折； 6，免费全程代办肇事车辆理赔业务（第三者除外）； 7，免费提供保险咨询、续保业务； 8，定期组织联谊试驾自驾游活动，费用AA制，并免费提供救援车辆； 9，免费参加汽车知识方面讲座，培训活动与会员生活相关专业知识咨询。
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企业战略管理之大众案例
社会责任
大众汽车集团启动的“大众汽车畅想 绿色未来”环境教育项目，便体现了 企业的社会责任感。只要社会各方面 都能尽一份力，人类的共同家园就会 更加美好。倡导做爱心企业将社会责 任当成企业精神的重要内容加以传扬， 关注支持并积极参与赈灾救危、捐学 资教、社会安定、支持文化体育等公 益事业。
在以双核混合电力汽车为代表的高端产品 上具有国内领先的研发能力、生产技术和 使用技术。产品低成本是比亚迪的优势， 并在本土具有国内外对手所不及的销售服 务体系。
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内部环境总体评价
比亚迪集团把自身IT产业及电池产业的财务 收入作为依托，使比亚迪汽车具备了在相 当程度上解决并购和海外扩张所需庞大资 金的能力。比亚迪的IT产业在国际上领先的 地位也有助于比亚迪在海外投资销售中建 立优秀企业形象，以较低成本在海外资本 市场筹资。
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人力资源
“ 在中国如果不懂利用劳动力, 盲目追求自 动化、机械化是没有意义” 王传福曾如此 放言。而比亚迪也充分地利用了中国的劳 动力组成了现在公司独特的人力资源。根 据比亚迪2007年公开的公司年报的数据， 截止2007年底，比亚迪集有员工逾12万人。
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核心竞争力
先进的生产设备、技术消化与自主创新、 低成本、人海战术等综合因素构成了比亚 迪公司的核心竞争力。
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主营业务分析
特别值得关注的是比亚迪公司的汽车产业, 据年报显示,比亚迪二次充电电池及其他相 关产品业务的销售额为62.1亿元,同比下降 约13%。其中,锂离子电池的销售额为 39.37亿元,同比基本持平;镍电池销售额则 受美国经济及电动工具市场疲弱影响,较去 年同期下降26%至22.04亿元。
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一汽大众成都分公司案例分析——基于钻石模型理论_0
一汽大众成都分公司案例分析——基于钻石模型理论_0一汽大众成都分公司案例分析——基于钻石模型理论摘要：摘要：本文通过钻石模型理论分析了一汽大众成都分公司为什么具有较强的竞争实力。
关键词：关键词：一汽大众、钻石模型1一汽大众成都分公司概况一汽大众成都分公司前身为成都一汽汽车有限责任公司，后被一汽大众收购，生产德国大众品牌的轿车产品。
起步规模为年产15 万辆，最终形成年产35 万辆轿车的能力，预计全部项目达产后年销售收入可达到400 亿元以上。
一汽大众入驻四川成都后，带动了一大批零部件配套企业落户成都，对成都汽车产业发展具有重大推动作用。
2 基于钻石模型理论的分析. 波特（. Prter ）的“钻石理论模型”用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
取决定性作用的有四个因素：1 生产要素2 需求条件3 相关产业4 支持产业的表现、企业的战略、结构。
2.1生产要素生产要素是指一个国家或者地区在特定行业竞争中有关生产方面的情况。
对于汽车产业而言，生产要素主要是汽车行业人力资源、天然资源、汽车制造基础设施以及资本资源等要素。
2.1．1 汽车行业人力资源四川成都劳动力资源丰富且是西南地区的科技中心，这能为一汽大众在成都发展提供必备的人力资源。
2.1.1.1成都汽车产业人力资源供给情况（1）技术人才总量——成都拥有各类专业技术人才155 万人，列全国大中城市第四，西部地区第一，每年人才的递增率为8.9%。
（2）职业技术学校学生数量——成都市有门类齐全的中等职业学校120 所，毕业学生5.9 万人，在校学生24.6 万人。
成都一汽大众主要招聘一些技术人才和职业技术学校学生，并和部分技校签订了培训实习项目。
由以上数据显示，公司相关人力资源相当丰富。
2.1.1.2P3 现有人员状况（2010年12 月）人员分类人数百分比（%）直接工人103265.20辅助工人32520.52管理及技术人员22614.28P3 总人数1583（目前343 人正在长春学习）（以上数据来自对成都一汽大众的实地考察）2.1．2 天然资源地理位置——一汽大众成都分公司建厂于成都市龙泉经济开发区，公司距离市中心22K （方便住在市区里的工作和管理人员上下班）；距离机场28K（方便外宾来访和货物运输）；且成都市地铁2号线（东西向）将经过大众，这些条件为公司提供了极大的便利。
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大众汽车公司治理之案例分析内容摘要：公司治理是一门迷人的学科，同时也是一项复杂的系统工程，它涉及到管理学、金融学和会计学等诸多领域，也包含对相关法律和政治过程的探讨。
本文通过对大众汽车公司治理理念的分析，提出一些指导性建议，以期能够为我国公司发展起到指导性作用。
关键词：治理理念经营之道管理科学引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。
得当的公司治理方法，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。
现将大众汽车公司治理理念详述如下：大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。
他的任务就是加快IT转型。
两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统......Allen Piercy是大众汽车美国公司IT基础设施架构和运营治理部门的CTO兼总经理，他回忆道: “当时的想法是我们不需要IT治理，因为Gedas本来就是大众公司的一部分。
”但没过多久，IT成本又开始攀升。
几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。
久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。
因而每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。
更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确地进行预测、无法为市场开发出相应车型。
Piercy 回忆道: “我们猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。
”大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。
他的任务就是加快IT转型。
两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。
第一步就是稳固IT基础设施。
用Piercy的话来说，这意味着“大大加强自行确定技术标准、设计IT运营基础设施。
”Piercy将IT管理队伍的10个成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域。
他说: “现在IT队伍中的每个成员都负责IT基础设施的一部分，他们负责确定标准，并确保与德国总部的标准相一致。
他们还确保: 在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。
”第二步是采用IT基础设施库(ITIL)。
从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。
它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务，包括Gedas(如今它不再归大众公司所有)。
ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。
然后是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来，这是一项困难的工作。
没有特权部门在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。
实际性的IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务: 管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息，以及支持业务绩效的评估。
负责这些工作的是该公司极其精简的IT治理部门(只有33人)，负责人是Hestermeyer。
IT指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和IT等部门的代表。
该小组采用了项目组合管理流程，这个流程考虑到了如下几个方面: 长期的业务目标和效益、整个公司的IT架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。
公司里面没有哪个部门的项目是最要紧的。
财务项目有可能因为新的保修服务系统或者零部件订购软件等项目而被搁置或者排在后面。
IT治理队伍的成员称，这样做使得各业务部门负责人之间有着“良性的紧张状态”。
Hestermeyer说: “我们每年都要与来自各个业务部门的代表一起进行规划活动。
我们要检查上百个项目，然后确定各自的重要性。
公司内始终保持着良性的紧张状态。
”业务关系管理队伍的负责人Troy McLean说:“没有人喜欢被告知，自己的项目因为另一个项目对整个公司来说更重要而被拖延下来。
”他领导的业务关系管理队伍在IT和业务之间充当联系方。
他说: “没有人喜欢被人治理，但大家都喜欢治理带来的效益。
”计划和项目管理部门的总经理Lisa Dalmia说，这些效益包括能够迅速进行创新、应对不断变化的商业形势。
一个例子就是大众公司最近宣布与戴姆勒-克莱斯勒公司合作，为北美市场开发一款新的小型货车。
不到两年后将开始生产大众牌小型货车，该车型将基于下一代的克莱斯勒和道奇小型货车，这在汽车行业可以说是时间很短的。
McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换方法。
他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确: 采取行动对我们其余的项目计划会带来怎样的影响。
”一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目的。
”Hes termeyer强调。
流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用哪种支持性技术。
业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。
技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整体标准。
而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
Hestermeyer强调: “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。
譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。
”队伍成员们说，这时候就会出现紧张状态。
不但每个代表都要针对自己的需求和其他三派代表的需求进行权衡，还要在价值和影响方面对作为短期权宜之计的项目和符合长期技术架构标准的项目进行对比。
Hestermeyer说，尽管这种项目流程时而会引发争论，还是收到了成效。
“去年，我们的项目预算有几百万美元，但超支不到5%。
”这对普华永道IT效能业务部门的高级合伙人Mark Lutchen来说不无意义。
Lutchen说: “IT 治理就是把业务和IT结合起来的粘合剂，建立一套规则的最终目的就是让IT方面的开支更有效、更合理。
”实现灵活的同步大众汽车美国公司进行IT治理的关键就是确定技术标准、设计IT运营基础设施。
Piercy 说，这是降低成本的关键所在。
他强调: “如果你往IT基础设施里面加入了全新的东西，这就会增加成本。
”从技术角度来看，最终目的就是让大众公司的所有业务运营都与远在德国的母公司保持同步，目的就是为了降低成本。
这种同步是一个目标，但不是绝对的。
Piercy说: “我们是一家跨国公司，我们希望实现合理的同步。
”为了达到这个目标，整个大众公司开发了统一技术指数(UTI)。
Piercy说，UTI 用来评估及尽量减少IT基础设施的诸多不定因素，并且获得尽可能标准化的基础设施。
UTI考虑到了以下这几方面: 正在使用的技术标准、这些标准与德国总部所采用的标准的相符程度、公司标准每年会出现多少偏差、生产环节中出现多少偏差。
Piercy说: “我们设有一个技术治理委员会，从项目角度审查所有的东西。
整个进度有几个项目审查点，可以确保我们符合标准，并确保没有给自己的环境引入外来东西。
”对CIO最重要的是信息和流程Hestermeyer说: “在我看来，对CIO最重要的是信息和流程。
”服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要。
同样重要的是大众汽车美国公司在招聘新人时看重的技能，“流程才是进入这家公司的敲门砖，而不是编程方面的知识。
”Piercy说: “大众汽车美国公司的IT专业人员不会去使用Unix 服务器或者管理思科路由器的所有密码，而是负责开发技术路线图。
”McLean同样认为: “我们寻求的人员既要有较广泛的综合经验，还要有管理方面的经验。
最终，拥有业务经验的人越多越好。
”对自己领导的流程支持队伍而言，负责人Evelyn Modders说: “她寻找的人既要具备预见能力，能够通过树木看见森林(从微观看到宏观的能力)，又要能够看到树木在整个生态系统中起到怎样的作用(即着眼于细节的能力)。
”Modders认为，流程就是强调要从整体上看待事物，而且你需要关注客户。
链接:评估重要的指标作为大众汽车美国公司的流程支持队伍领导人，Evelyn Modder的职责就是首先知道各业务部门在执行哪些活动，然后确定支持这些活动的最佳技术，之后是关键一步: 开发绩效指标，以此衡量她所领导的队伍完成的工作。
要获得正确的评估方法，关键在于建立与流程、而不是与技术有关的指标。
譬如说，以支持采购零部件或者其他材料的系统为例，其关键绩效指标应当是合同批准所用的时间，而不是每小时的系统交易数量。
Modders解释，原因在于“是评估指标促使我们采取合适的行动。
如果我们发现没有采取合适的行动，随后就得分析我们执行的行动是否有误，或者分析我们评估的指标是否有误。
这就要对整个流程运用系统的思考方法。
”结语：管理大师彼得•德鲁克说过：“经营是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果”。
通过以上对大众公司成功经营模式的分析，希望能为我国的公司发展提供一些宝贵经验，同时，由于水平所限，文章错漏之处在所难免，还望老师能不吝赐教！。