上海大众公司质量管理
上海大众_国产外购零件质量管理规定
Editor: MQS Date:2009-10-27
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Qualitä t ist das Leben von SVW 质 量 是 上 海 大 众 的 生 命
国产外购零件质量管理规定
供应商措施 一级受控发运
在产品上或发运标签旁（与MQS/MQM/MQE/MQL零件主管工程 师确认）贴上绿色圆形（直径3.2~5cm）标签，并在其上加印 “CS1”字样，由供应商主管质量的最高领导签字。每批供货必 须提供由供应商主管质量的最高领导签字的合格的交付检验自检 报告。 每日组织会议来评审相关质量数据和结果，确认纠正行动有效。 寻找问题的根本原因，制定、执行长期纠正措施。 更新相关的质量文件（例如，过程流程图、PFMEA、控制计划、 作业指导书等）。 满足退出的标准，提出退出申请，并提供相关支持文件。
Editor: MQS Date:2009-10-27
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Qualitä t ist das Leben von SVW 质 量 是 上 海 大 众 的 生 命
国产外购零件质量管理规定
供应商措施 二级受控发运
除参照一级受控发运对供应商的要求外，由上海大众根据零件缺陷 和重要程度确定检查项目，并由上海大众指定的第三方对供应商实 施发运前100％检查，费用由供应商承担。实施检查的第三方在产品 或产品标签旁贴上绿色圆形（直径3.2~5 CM）标贴，印有“CS2” 字样，并由第三方检查人员签名。
过程审核/技术审计中存在重大抱怨；
产品交付检验/产品审核/型式试验中重要项目超差； 外购件AUDIT扣分异常波动； 零公里PPM异常波动；
Editor: MQS Date:2009-10-27
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Qualitä t ist das Leben von SVW 质 量 是 上 海 大 众 的 生 命
上海大众
上海大众培训一、上海大众有限公司结构1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行合营合同签字仪式；1985年成立上海大众有限公司，该公司是一家中德合资企业，投资比例分别为：上海汽车集团股份有限公司50%，德国大众汽车集团40%，大众（中国）投资有限公司10%，总部位于上海安亭，占地面积333万平方米。
1995年上海大众通过了ISO9001质量体系认证，2001年又相继通过了VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系的审核。
二、卓越的企业文化企业文化是保持企业基业常青的根本。
上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行了梳理，在继承和创新的基础上，提炼出以“追求卓越永争第一”为核心价值观的卓越文化。
上海大众的卓越文化，源于历史的积淀，现实的努力，以及对未来的追求。
上海大众成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式，以不畏艰险的开拓精神、令人瞩目的发展成就，把“卓越”刻进了企业的历史进程。
随着市场环境的变化，追求卓越更是上海大众坚定的信念、前进的动力。
2010年，在实现企业规模和造车实力双双迈上了一个新台阶的基础上，为了继续巩固并保持在中国汽车市场的领先地位，并为下一个全新发展阶段提供可持续发展的强劲动力，上海大众进一步完善企业价值观体系，并启动“卓越企业形象”战略。
“卓越企业形象”的战略目标，就是明确历史使命、立足未来发展，致力于打造企业在品牌、研发、技术、产品、市场、销售等方面的核心竞争能力，实现企业新的跨越。
序言上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。
上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。
上海大众以不畏艰险的开拓、令人瞩目的成就，把“卓越”刻进自己的历史进程。
随着市场环境的变化，竞争日益加剧。
供应商质量管理能力评价准则-Formel Q
供应商质量管理能力评价准则-Formel Q 课程背景：大众汽车集团对供应商质量能力评审准则有很多种，如质量管理体系要求、潜在供应商审核、供应商自我评价、过程审核、产品审核、履行存档责任(D/TLD零件)、供应商技术审核和问题分析等。
而在此，大众与供应商之间进行一系列质量管理协议的活动都被称为“大众Formel-Q要求”。
根植于心的质量意识和严格的管理制度，为大众赢得了消费者长期的信任。
大众公司打造以A级为主体的优秀供应商队伍，逐步淘汰改进愿望不强的供应商，对现有供应商，分阶段实施新零件发包给质量能力A级的供应商，Formel-Q作为大众汽车集团供对供应商质量能力评价的标准，对大众集团所有品牌的供应商以及全球范围内的公司都具有约束力，由于供应商质量能力评价直接关系到供应商能否能拿到大众的项目（对于新供应商），量产的项目是否会被终止以及是否会从大众得到更多的新项目（对于已经批量的大众供应商），2012年01月大众第七版Formel-Q正式发布，新版Formel-Q7在上一版的基础上增加了更加严格的要求。
供应链管理是新版Formel Q7准则最重大的修订项目之一，直接供应商有责任将新版Formel Q7准则的各项要求迅速地传递给分供方。
当下，随着市场竞争日益加剧，上海大众对自己的供应商供货能力的要求也越来越高，而签订质量协议就是大众集团与优秀供应商之间的一种书面质量承诺。
质量协议包括质量能力、新零件质量、批量成熟三个部分。
大众将其名下的供应商划分为A级、B级和C级三类。
大众对供应商的要求，2008年是A级供应商占总供应商的50%;2009年A级供应商达到70%，C级供应商为0;2010年之后，取消所有的B级和C级供应商，即只剩下A级供应商。
因此，我们必需提升自己的制造能力和水平，达到大众Formel-Q要求，让客户满意力求最终成为大众A级供应商。
而眼下，为了提升自身的质量能力，首先我们要通过自我审核，才能为达到并有效地通过大众汽车集团特殊的质量体系要求，以及对过程和产品的要求等铺平道路。
上海大众公司质量管理
山东师范大学商学院运营管理与案例分析课程论文上海大众公司质量管理研究学号：201102250132专业：物流管理1101班学生姓名：李建美任课老师：朱仁奎2014年 6月上海大众公司质量管理研究摘要：在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。
急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。
与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。
中国私家车消费异军突起。
私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。
关键字：现状零缺陷质量管理个人见解1 上海大众质量管理现状十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。
上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。
上海大众引进了SAP-R/3系统。
系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块，这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体，并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。
上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。
上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FMEA 工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。
上海大众设立了质量保证部。
该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。
2 零缺陷质量管理体系2.1“零缺陷”管理理论零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。
上海大众4s店管理制度范文
上海大众4s店管理制度范文上海大众4S店管理制度范一、总则1.1 本管理制度是为了规范上海大众4S店的经营，加强店内管理，提高服务质量，优化用户体验，保障客户权益和营销利益。
1.2 所有上海大众4S店应根据本管理制度进行管理，遵守各项规定，确保良好的经营运作。
1.3 上海大众4S店管理制度范适用于所有上海大众4S店，包括店面形象、经营流程、店内管理、销售及售后服务等方面。
1.4 本管理制度将根据市场变化和业务需求进行修订和完善，修订后的版本将在全体员工知悉后全面实施。
二、店面形象2.1 上海大众4S店应保持整洁、舒适、有序的店面环境，店内应有明确的标识牌和展示区域。
2.2 店内展示区要有足够的空间展示车型，并保持车辆的清洁和维护。
2.3 店面应有完善的安全措施，保护顾客和员工的人身财产安全。
三、经营流程3.1 上海大众4S店应建立全面的经营流程，包括销售流程、售后服务流程、库存管理流程等。
3.2 销售流程包括客户接待、车辆展示、试驾、询价、谈判、成交等环节，全程要有明确的操作规范。
3.3 售后服务流程包括客户预约、维修保养、配件更换、客户取车等环节，全程要有明确的操作规范。
3.4 库存管理流程包括车辆进销存管理、车辆调配、库存盘点等环节，全程要有明确的操作规范。
四、店内管理4.1 上海大众4S店应建立合理的岗位设置和人员配备，确保店内运作的顺畅和高效。
4.2 店内人员要经过专业的培训和培训考核，具备相应的业务能力和专业素质。
4.3 店内要有规范的考勤制度和绩效考核机制，促进员工的积极向上和进步。
4.4 店内要建立健全的工作记录和档案管理制度，保护客户和企业的交易信息和隐私。
五、销售5.1 上海大众4S店的销售人员应具备良好的销售技巧和客户服务意识，能够根据客户需求提供合适的车型和解决方案。
5.2 销售人员应掌握产品知识，了解上海大众车型的性能、配置、价格等信息，并及时了解竞争对手的情况。
5.3 销售人员应遵守诚信原则，不得夸大宣传、虚假宣传，保证消费者的知情权和选择权。
上海大众现场管理
上海大众现场管理1 、QRK (质量控制环)大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。
QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。
目前计划引入计算机系统，称为E-QRK ，已经开始试用。
2 、物流篮在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式。
3 、休息岛工人们总结经验、交流信息的地方。
每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。
4 、模块化装配流水线将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。
其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。
工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。
5 、合理化建议平台全员参与管理的一种形式。
运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。
在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。
透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。
6 、POKA —YOKE源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。
在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。
比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。
7 、贴纸划割机为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。
使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。
8 、检修反光镜以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。
9 、润滑油的防灰尘小瓶子普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。
同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。
上海大众企业管理模式
上海大众企业管理模式上海大众概况成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资企业，双方投资比例各为50%。
上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。
新成立的南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。
上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。
成长的上海大众作为中国改革开放后第一家轿车合资企业，上海大众见证了改革开放的30年。
1978年11月，中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示，正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。
经过六年缜密的谈判，1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式，上海大众在改革开放的大潮中应运而生。
在这片轿车工业开发开放的“试验田”里，上海大众迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技术、合资经营、滚动发展的道路，为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。
在扩大自身生产规模的同时，公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。
这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套工业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础，为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。
在改革开放的春风中，上海大众取得了优异的成绩。
经过各方多次追加投资，公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到106亿元人民币；总资产由9.8亿元人民币增长到259.7亿元人民币。
经过一、二、三期技术改造工程和资产收购，上海大众汽车目前形成了五大生产区域和一个技术开发中心的布局；产品由桑塔纳发展成为包括桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia 明锐六大系列；累计产销各类轿车超过420万辆，是国内保养量最大的轿车企业。
上海大众汽车有限公司内外部环境及SWOT分析
上海大众汽车有限公司——内外部环境及SWOT分析成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。
一、外部环境分析（一）宏观环境1、政治环境分析（1）小排量汽车解禁2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。
这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。
对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。
（2）国家产业政策的支持汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。
（3）自主创新的国家战略在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。
改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。
通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。
上海大众5S管理实施计划与方案
5S管理实施计划与方案5S管理实施计划与方案★5S的起源1、5S的沿革5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1995年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。
当时只推行了两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。
后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S 的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
2、5S的发展日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理方法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
随着世界经济的发展，5S已经成为现场管理的一种新潮流。
根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约（Save）及安全（Safety）这两个基本点要素，形成了7S；也有的企业加上习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku），形成了“10S”，但是万变不离其宗，所谓“7S”、“10S”都是从“5S”里衍生出来的。
★5S的基本概念1一般整理整顿的定义整理整顿是塑造良好工作环境的方法。
所谓“工作环境”是指所有有形设备和无形条件的统称，包括：★工厂周边、外围★建筑物的本身★办公室★空地、马路★机器、设备及其配置★工作场所★仓库场地★公共照明★湿度等因此，整理整顿则是将上列工作环境设法整理清洁，使一切物品都能排列整齐，井然有序，让在里面工作的员工都能感受到明朗愉快的气氛。
从而改善人的气质和精神面貌，提高工作效率。
2、日本整理整顿的定义：5S平心而论，日本企业在推动整理整顿活动时，是比较具体而实在的。
上海大众的卓越产品市场质量管理
配套厂 、每个 经销商的责任 ，提高了
每 众 经 过 多年 的 探 索 ，发现 严格把关并及时做 出决策。质量阀体 大 全员质量意识 ，确保了上下统一改善 十 依 靠 Ｄ ＭＥ 进 行 预 防是 系的构建 ，使质量知识和经验 的闭环 的方 向。● 仅 Ｆ Ａ
哆的，因为市场所表现出来 的 学习在体系上有了真正的保 障。 题 ，单 纯 依 靠 Ｄ ＭＥ 并不 Ｆ Ａ 芟 。有效的问题解决要求工 现
贡 量分析团队根据 已有的市场 斤 ．经验 ，对那些满足 图纸要求 已 客户要求的、故障率长期居 均 设计 问题所提 出来的质量要
叶约束 。设计 目标 是 通 过将 设
法的应用，不断引进先进方法对规范化流程进行改进和提升。
５ ．不仅 落 实责 任 ，更重视 整体 改进 。 发现 问题 、 分析 问题 、解 决 问
效工 具 。 （ 中华咨询企业生产流程管理专家 丁国伟）
《业 理 杂 ０年 四 ５ 企 管 》 志２１第 期 ７ １
公 司一 切 质 量 均应 以Fra bibliotek 品市 场 质 量 的
持续改善为导 向 ，产品市场质量和每
的交 流 语 言 ，为 设 计质 量 从 程上保证 了有一些 目标被提 前到早期
＃ 越奠定了坚实的基础。
整合的产 品设计质量阀体系
位员工 、每一家供应商、每一家经 的质量关 口去实现，以确保及 时开始 销商在每一个环节 、每一个过程的工 质量预 防工作。对评审过程暴露 出来 作质量都密切相 关。质量承诺行动的
设计质量阀体系是上海大众 升级 改造 或新 产 品开 发 活动
行 质 量 关 口建 立 起 来 的一 整 有 趸 、跟 踪评 价 体 系 。其 设 计 改
案例分析题(题目有些省略)
案例十：法国统盛．普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业。问题：1、衡量集权与分权的标志有哪些？2、结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。3、既然是分权体制，集中大权利和派出管理控制员的做法是否有违分权精神？
答：1.标志有：（1）决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高，反之亦然。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。（3）决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之亦然。（4）决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之亦然。2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层次人员能力影响大、下级抵触等；（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。3、抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。（1）限制分权的缺点（2）发挥集权与分权相结合的优点（3）通过有力的控制保证分权优越性的体现.
案例五：张宏伟是宏利服装公司的人事经理．．．批评她考虑不周全。问题：(单选)1.你认为新计划失败的主要原因是什么？(D她忽视了各层次员工的需求不同的事实)2.根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？(B大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求)3.根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：(B她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的)4.张宏伟对于这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？(B停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价)
上汽大众组织架构
上汽大众组织架构【最新版】目录1.上汽大众组织架构概述2.上汽大众的业务范围3.上汽大众的管理层次4.上汽大众的核心部门及其职能5.上汽大众与大众汽车的关系正文上汽大众组织架构上汽大众是一家位于中国的汽车制造公司，成立于 1984 年，由上海汽车集团和大众汽车集团共同出资组建。
作为一家中外合资企业，上汽大众在中国市场上取得了很大的成功，成为了国内领先的汽车制造商之一。
一、上汽大众组织架构概述上汽大众的组织架构采用了分层管理模式，公司高层领导下设多个部门，各部门负责不同业务范围。
整个组织架构分为决策层、管理层和执行层三个层次。
二、上汽大众的业务范围上汽大众主要生产和销售大众品牌的汽车，包括轿车、SUV 和 MPV 等多个品类。
同时，公司还涉足新能源汽车领域，推出了多款纯电动和插电式混合动力汽车。
三、上汽大众的管理层次上汽大众的管理层次分为三个层级：1.决策层：由公司董事会和监事会组成，负责制定公司战略、管理方针和投资决策等。
2.管理层：由公司总裁、副总裁等高级管理人员组成，负责组织实施决策层的战略和方针，管理公司的各项业务。
3.执行层：由各个部门的经理和主管组成，负责具体执行公司的业务策略，组织实施各项业务活动。
四、上汽大众的核心部门及其职能上汽大众的核心部门包括：1.销售与市场部：负责制定销售策略，组织实施市场推广活动，提高品牌知名度和市场份额。
2.研发部：负责汽车产品的研发和技术创新，包括车身设计、动力系统开发、新能源技术研究等。
3.生产部：负责组织汽车生产，确保生产过程的顺利进行和产品质量的稳定提升。
4.采购部：负责公司原材料和零部件的采购，优化供应链管理，降低成本。
5.质量部：负责汽车的质量管理，包括质量检查、质量改进和售后服务等。
6.人力资源部：负责公司员工的招聘、培训和福利管理等。
7.财务部：负责公司的财务管理，包括成本控制、资金管理和财务报表等。
五、上汽大众与大众汽车的关系上汽大众是大众汽车在中国的重要合作伙伴之一，大众汽车持有上汽大众的部分股权。
SVW 上海大众供应商质量管理要求
质量保证部
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供应商质量管理
--第三方支持与控制 1）第三方实物质质量控制 a）重大质量抱怨，重复发生质量抱怨 b) 挑选、返工
c) 费用由供应商承担
2）第三方过程控制与支持 a) 批量质量事故、过程能力C、过程能力供应商未按承诺或双方协议有效提高、上海大众评价存在 风险 b) 过程监控，过程支持、培训 c）供应商过程问题，费用由供应商承担，上海大众预防费用由上海大众承担
质量保证部
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供应商质量管理
零公里实物 质量评价P1
送样合格率
过程质量能力
评 价 方 法 ( 续 ) (目标：功能件、安全件≥180分，外观、匹配件≥ 160分，其他≥ 170分)
月度未送样不扣分,85-95%扣10分，85%以下扣20分
月度：EP=92扣3分，EP=87-91扣6分，EP=85-86扣10分，EP=83-84扣15分，EP=82，扣20分， EP<82扣30分；同时审核得分低于前次审核结果当 月再扣10分，降级第1到4月加扣10分/月，5-10月加扣15分/月，10个月以上加扣30分/月 年度：EP≥93，复审没有提高，扣1分， EP=92扣2分，EP=87-91%扣4分，EP=85-86%扣8分，EP=83-84%K扣15分，EP=82，扣20分，EP<82扣40 分；根据质量能力提升协议要求，第一未达到目标加扣5分，第二次未达到目标加扣20分，第三次未达到目标加扣40分
售后市场 质量评价P2
售后市场抱怨 1.考核采用扣分制，未被扣分者得满分100分；
评
价
方
法
2.针对上海大众零部件供应商的市场质量状况的评价采用 MOP/MIS系统数据，考核指标是使用12个月的累计平均故障率（故障数/1000辆车）， 考核范围为千辆车故障数排名250位以内的产品，排名250位以外的产品不扣分； 3.除故障率绝对值之外，还有两种情况供应商将被累计扣分：第一，在过去一年中发生过严重质量问题，其产品的市场质量异常波动，涨幅50% 至100%者扣50分，涨幅超过100%者扣100分，分数扣到零为止；第二，对市场质量问题反应迟缓或者态度消极，甚至造成市场质量恶化，扣 50 分，分数扣到零为止； 4.对于供应多个零部件的供应商，对它的评价将建立在所有零件的综合评分基础上； 5.如果供应商采取积极改进措施，包括配合上海大众积极落实改进措施，使原排名前15名以内的零件故障率排名往后移动超过 10名以上，该零 件加50分，原排名前15名以外者加20分，但总分不能超过100分。 千辆车故障数 扣分数 》20 80 10 - 20 60 5 - 10 40 3 - 5 20 1.5 - 3 10 <1.5 5 排名250名以外 0
上海大众汽车案例分析
2.生产线的管理
3.产品销售管理
（1）采用两级分销的模式。 大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可 以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(类似大众 的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。 （2）实行经销商买断经营。 授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括 车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公 司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计 划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。 （3）销售价格管制。 规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价
4.产品研发管理
5.技术管理
坚持自主技术创新。上海大众的车型 会更多融入中国元素。2007年7月， 上海大众与德国大众联合开发一款基 于德国大众新一代B级平台、面向全 球市场的全新轿车NMS。德方对上海 大众研发能力的评价是积极的，称在 产品研发能力方面“上海大众领先一 汽大众十年”。
（2）符合低碳要求。 （1）坚持技术领先。
保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理， 以求能达到有效沟通，但如果现有供应商不合作，那就另辟蹊径，寻求同类产品的供应商， 发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。 大众应该考虑自制线束，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保
上海大众拖欠供应商的资金时 间短（只有20天，比超市占用 供货商的资金还短）。
上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时， 上海大众给供应商提供服务支持。 若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在 所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担。 供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确 定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改
上海大众汽车的公司的运营管理
20XX/01/01
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上海大众汽车 的运营管理
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目录
CONTENTS
单击添加目录项标题 上海大众汽车的历史与背景 上海大众汽车的运营模式与战略 上海大众汽车的生产与质量管理 上海大众汽车的组织与人力资源管理 上海大众汽车的财务管理与风险管理
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上海大众汽车的历史与背 景
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上海大众汽车的成立和发展历程
上海大众汽车成立于1985年，是中国最早的轿车合资企业之一。
公司由上汽集团和德国大众汽车集团共同合资经营，双方各占50%股份。
上海大众汽车是国内领先的轿车生产企业之一，其产品线覆盖了从A0级到B级轿车的全系列车 型。
财务管理：公司实行 规范的财务管理制度， 确保财务数据的准确 性和及时性。
风险管理：上海大众 汽车重视风险管理， 通过建立健全的风险 管理体系来降低经
风险管理：识别、评估、控制和监控风险 应对策略：制定、实施和监控风险管理计划 财务风险管理：控制财务风险，确保财务稳健 风险应对措施：采取有效措施应对各种可能出现的风险
章节副标题
上海大众汽车的财务管理和资本运作
财务管理：上海大众汽车在财务管理方面非常严格，注重成本控制和预算 管理，以确保公司的财务状况稳健。
资本运作：上海大众汽车在资本运作方面也非常成功，通过合理的投资和 并购，不断扩大公司的规模和市场份额。
风险管理：上海大众汽车非常注重风险管理，通过建立完善的风险管理体 系，有效降低公司的风险。
上海大众汽车的绩效管理和激励机制
绩效评估体系：采用平衡计分卡等工具，确保绩效评估的客观性和公正性 奖励制度：设立年终奖、项目奖等多种奖励，激励员工提高工作效率和创新能力 晋升机制：提供明确的晋升通道和职业发展规划，激发员工的积极性和工作热情 培训与发展：定期开展培训和技能提升课程，提高员工的综合素质和专业技能
最新一汽大众项目质量保证体系
一汽大众项目质量保证体系新发展一汽大众研发楼及车间质量保证体系施工方案上海龙元建设工程有限公司二〇一四年一月目录一、工程概况 (1)二、项目质量保证体系的组成及其分工 (1)三、质量目标及其分解 (3)四、组织保证措施 (5)五、材料、成品、半成品的检验、计量、试验控制 (5)六、采购要素的控制 (7)七、工程质量的过程控制与管理措施 (7)八、成品保护 (7)九、标养室管理 (8)现场管理人员一览表 (9)附图：质量保证体系框图新发展一汽大众研发楼及车间项目质量保证体系一、工程概况新发展一汽大众研发楼及车间建设项目位于上海市浦东新区外高桥保税区申江路以西，俱进路以南。
是由海市外高桥保税区新发展有限公司投资兴建的一汽大众4S 店。
本工程用地面积11085m2，建筑占地面积3908.18m2，总建筑面积9077.91m2，地上3层（局部夹层），设计标高±0.00相当于绝对标高5.20m。
建设基地面积为81188㎡，总建筑面积75474.2㎡，具体建筑面积见下表（单项工程特征表）建筑室内±0.000标高相当绝对高程5.10m，室内、外高差0.60m。
建设单位：上海市外高桥保税区新发展有限公司设计单位：上海海珠建筑工程设计有限公司监理单位：上海四海建设工程造价咨询监理有限公司总承包单位：上海龙元建设工程有限公司二、项目质量保证体系的组成及其分工为确保该工程达到预定的质量目标，在施工现场设立专职质量员。
在业务上服从公司技术质量部的指导，具体在本工程施工过程中按照ISO2000的标准和要求，负责施工质量和管理、检查、监督。
在质量问题上拥有“一票否决权”及当生产进度、经济效益等与质量发生矛盾时，有权决定以质量为先，并否决其他任何不同意见。
（一）质量保证体系1、公司质量管理保证体系我公司多年来，拥有健全有效的施工质量保证体系。
以下为公司质量保证体系：质量管理组织体系图-----------------见附图1（二）质量管理制我项目部在质量管理方面积累了丰富的经验，包括“挂牌制”、“三检制”、“样板制”、紧急放行制度、例外放行制度等。
上汽大众 全过程质量管理覆盖整个业务链
上汽大众全过程质量管理覆盖整个业务链作者：暂无来源：《中国质量万里行》 2020年第3期文/张旭东上汽大众汽车有限公司是一家中德合资企业，由上汽集团和大众汽车集团合资经营。
公司于1984年10月签约奠基，总部位于上海安亭，并先后在南京、仪征、乌鲁木齐、宁波、长沙等地建立了生产基地。
多年以来，上汽大众以可靠的产品、贴心的服务，赢得了广大消费者的支持与信赖。
上汽大众目前生产与销售大众和斯柯达两个品牌的产品，覆盖A0级、A级、B级、C级、S U V、MP V等细分市场。
其中，大众品牌车型有P o l o、桑塔纳家族、Lavida家族、凌渡、帕萨特、辉昂、途观、途昂、途岳、T-Cross途铠、途安、Viloran等产品系列；斯柯达品牌车型有全新昕锐、全新昕动、明锐家族、速派、柯迪亚克、柯珞克、柯米克等产品系列。
在新能源汽车领域，已推出途观L插电式混合动力版、帕萨特插电式混合动力版、朗逸纯电等车型。
2019年，上汽大众年销售达到20 0.1万辆。
其中，大众品牌蝉联国内单一品牌销量第一，全年销售172.3万辆。
在产品研发方面，经过多年的探索与实践，上汽大众已经具备了内外造型、前期开发、车身开发、发动机、底盘和电子电气集成开发，以及整车试制试验的自主开发能力。
此外，公司还培养了一支高效率、高素质的开发队伍，建立了功能完善、具备国际水平的技术中心，其开发能力也已融入大众汽车集团全球开发体系。
在质量管理方面，公司秉持“质量是上汽大众的生命”这一理念，建立了贯穿于整个产品生命周期的全过程质量管理体系，覆盖了整个业务链，并延伸到供应商体系。
上汽大众坚持以创新驱动发展、以市场为导向，满足用户不断升级的消费需求，同时将深入推动企业“共创2025”战略的实施，努力成为“值得信赖、富有创新精神的汽车合资企业”。
持续推进以用户为导向的产品质量管理工作。
建立了全过程质量管理体系，覆盖从产品策略、新品开发、生产制造到市场服务的整个产品生命周期。
一汽大众项目质量管理现状分析及改进对策
一汽_大众项目质量管理现状分析及改进对策1.1.2一汽－大众项目管理概况在众多的汽车制造企业中，一汽－大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
自1991年2月份成立以来，经过不断发展，一汽-大众已经形成日产2000辆整车的生产能力，大众品牌和奥迪品牌两大名牌产品：捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、新宝来、奥迪A4、奥迪A6L；产品覆盖A、B、C全系列。
2007年和2008年，一汽-大众连续夺得全年销量冠军，市场占有率达到9.4%。
为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，一汽-大众在大众集团成熟的产品诞生流程基础上，引进现代项目管理模式，旨在通过“练内功”的方式打造出一支能打硬仗的项目团队，加强产品竞争力，进而提升企业竞争力。
2007年8月份一汽-大众产品管理部正式成立。
该部门负责制订公司未来产品战略发展规划和动力总成规划，保证公司的产品在市场上具有竞争力。
在产品管理部的领导下，公司的产品项目分为PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四个平台进行管理。
平台经理（即平台内项目的项目经理）负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展。
另外还有专门的科室进行政策研究，产品战略规划和动力总成规划；研究项目管理流程及方法，管理技术更改等。
产品管理部的组建标志着一汽-大众开始借鉴国内外先进的项目管理方法和工作模式对自己的产品诞生过程进行管理。
公司开始系统的引进大众康采恩的产品诞生流程（PEP），并开始着手对项目管理流程进行标准化。
第2章一汽－大众项目质量管理现状分析一汽-大众的项目管理流程建立在大众集团的成熟的产品诞生流程基础上，借鉴德国先进的项目管理经验，起点较高。
但是项目管理模式落户一汽-大众时间较短，还处于起步阶段，面临着将大众产品诞生流程与一汽-大众实际情况相结合、构建并逐步细化适合自己项目工作特点、满足公司质量方针要求的项目管理流程的任务。
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山东师范大学商学院运营管理与案例分析课程论文上海大众公司质量管理研究学号：201102250132专业：物流管理1101班学生姓名：李建美任课老师：朱仁奎2014年 6月上海大众公司质量管理研究摘要：在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。
急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。
与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。
中国私家车消费异军突起。
私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。
关键字：现状零缺陷质量管理个人见解1 上海大众质量管理现状十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。
上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。
上海大众引进了SAP-R/3系统。
系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块，这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体，并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。
上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。
上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FMEA 工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。
上海大众设立了质量保证部。
该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。
2 零缺陷质量管理体系2.1“零缺陷”管理理论零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。
对于质量管理，克劳士比先生用一个金字塔来演绎零缺陷思想，那就是：一个中心、二个基本点、三个需要、四个基本原则、…。
“一个中心”指的是：第一次就把事情做对。
“二个基本点”是指“有用的和可信赖的”。
克劳士比先生认为，“管理的产品就是建立有用的、可信赖的组织。
在那样的组织里，所有的日常的业务工作每次都能正确完成；与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。
”“三个需要”是指“帮助员工成功、帮助顾客成功、帮助供应商成功”。
“四项基本原则”是指：质量的定义是符合要求、质量通过预防措施来达成、质量系成为的“零缺陷”的质量管理体系。
2.2 建立“零缺陷”质量文化开始，探索“零缺陷管理通过深入的研究和细致的分析，上海大众确立的质量文化为：“卓越—追求全过程的零缺陷”。
上海大众的质量文化分为三个层面：第一层次质量文化的精神层，即：“卓越—追求全过程零缺陷”。
“卓越”秉承公司的经营理念：“追求卓越、永争第一”，上海大众一直是行业的领头羊，我们有能力永远争保第一。
公司致力于满足顾客的期望，并且超越顾客的期望，追求卓越的质量经营。
第二层次质量文化的制度行为层。
公司建立了文件化的质量管理体系，将质量文化的精神融入公司的管理制度中，为此，公司制定了千份的工作指导书、各种规范、工艺和管理制度等，以规范员工的行为，为员工做正确的事情夯实了基础。
第三层次为质量文化的物质层。
公司通过提供必要的管理资源、培养具有高质量意识的员工队伍使得质量文化有了成长的土壤。
公司要求员工讲究效率，保证员工第一次就把事情做准，第一次就把事情做实，第一次就把事情做好。
公司的质量宗旨：满足并超越顾客的需求和期望公司的质量使命：提供高质量的产品和服务。
公司追求的质量美誉：可靠——为顾客提供高质量可靠性的产品；可比——与同类产品相比质量领先、物超所值；可信——坚守诚信、使顾客可以充分信赖我们；可得——使顾客愿意求购并得到我们的产品。
2.3 “零缺陷”的物流管理–完善零件追溯系统随着发动机新品种的不断增加，发动机零部件新品也在不断增加。
确保零件的可追溯性是质量管理的又一重点。
因此，发动机厂不断完善追溯体系。
例如：凸轮轴二线能生产六种不同型号的凸轮轴，而且从外观上无法区别。
为了解决以上问题，凸轮轴二线增加了刻钢印号这道工序，每根轴都刻有代表轴型和生产批次的唯一标识，我们能够追溯到流出生产线的每一根凸轮轴。
上海大众还不断地进行持续改进，目的就是在分析已有的偏差，预防缺陷的产生。
为了进一步提高员工的缺陷分析能力，发动机厂采用多种质量工具来分析和预防缺陷。
例如，发动机厂利用排列图分析工废的主要因素；利用鱼刺图分析产生的原因。
2.4 零缺陷的外购件管理2.4.1新零件前期质量策划QPN上海大众致力于从外购件的诞生过程就开始预防缺陷的产生，并且从德国大众引进了一套先进的管理程序——新零件前期质量策划QPN(Qualifizierungsprogramm Neuteile)，使新零件前期质量的保证得以标准化和程序化。
2.4.2 批量供货阶段外购件质量管理–供应商质量能力评级从提高供应商的质量管理水平入手，大力提倡供应商质量能力上A级，促进供应商的质量能力整体水平的提升。
围绕供应商质量能力上A级的目标，上海大众对目前供应商的现实状况作出全面的评估，从中挑选出具备潜在能力的候选供应商，主管审核员与这些供应商共同分析、研讨现状，制定了质量能力升A的详细行动计划和措施。
通过召开供应商质量会议、向供应商宣传了大众的“卓越质量管理”的最新理念；举办供应商质量能力升A研讨会，讨论交流质量管理的方法和经验；开展供应商的质量能力标准培训，提高供应商的管理人员的质量素质；通过主管工程师对供应商实施经常性的现场质量访问、问题调查、质量审核、组成质量工作联合体等各种方式，帮助和推动供应商的质量能力提升。
2.4.3 零公里质量改进上海大众针对往年的零公里抱怨进行系统的统计分析，确定了重点改进对象，对于主要供应商，定期汇总分析零公里故障信息，针对重要的问题及时进行分析，制定改进措施，同时对这些产品加大了交付检验的力度，确保供货质量的稳定和提高。
与供应制订年度零件检查计划，根据零公里周报提供的信息，结合生产线抱怨，会同车间、现场质保等部门，共同对配套厂督促检查，帮助其产品质量提高。
2.4.4 专题攻关针对长期存在的疑难问题，成立跨部门专题攻关小组，共同解决如零公里质量、售后抱怨、供应商审核等专题问题，起到了相当好的效果。
建立与重点供应商质量例会制度，针对问题较多的供应商，上海大众定期与该供应商召开质量例会，沟通信息，解决问题。
通过问题立项，确定整改期限。
此外，还根据上海大众的项目进展，不断丰富会议内容。
3 个人见解对我个人而言，如果我想要买一辆汽车，质量，是我首要的考虑因素。
上海大众公司这么注重自己的质量问题，是该公司想要在激烈的汽车行业中寻求一份区别于其他汽车的特殊性，想要达到一种，一提到上海大众，大家都会记得它的高质量。
其实，我觉得对于质量问题的防范，主要以生产之前预防，生产之中谨慎，生产之后检验为主。
在以上的介绍中，为了达到这样的目标，上海大众公司进行了一系列的的努力。
但是，个人觉得有些地方存在隐患。
首先，要提高质量，仅仅依靠制定了千份的工作指导书、各种规范、工艺和管理制度等来规范员工的行为是不明智的。
要知道，每一个人，不是天生就是天才。
所以，在制定这些规范制度以前，我觉得的相关员工进行培训是有必要的。
在培训期间，让员工了解企业的质量文化，知道自己岗位的性质，具体操作是什么，教给员工提高质量与自我检查的方法，减少甚至避免在操作过程的失误。
在对员工进行培训之后，要组织员工进行考试，确保每一位员工的培训都是成功的，对企业的质量管理的发展都是有用的，而不是经过简简单单的培训就可以糊弄上岗。
上海大众公司为了严格质量问题，引进先进的管理系统，引进高技术，这在一定程度上加重了企业的生产成本，且高技术的出现，也加重了售后服务的成本，高技术的出现，它的不可替代性，必须要专业的高技术人员才能解决。
上海大众一味的靠引进，没有企业自身的创新或是发明，这对自身技术的发展非常不利，被取代的可能性较大。
所以，在引进这些设备和技术的同时，也要想办法降低企业的成本，高成本必然伴随着高价格，而价格对于一部分人来说，也是购车的考虑因素。
同时，加强自身的自主创新能力，成立技术研发小组，专门针对企业内的问题，研发对口的信息系统和先进技术。
零缺陷管理理论的提出，其中的点是建立有用、可信赖的组织。
所以，我对这个理论的理解是，质量管理至关重要，它不仅仅需要全体员工的努力，更需要上级领导的齐心协力，需要各个组织部门一公司利益为重，放弃部门与部门之间的明争暗斗，无条件地实现在组织中信息的流通。
上海大众公司对自己内部的员工，做出各种各样的规范以及制度限制，而没有对公司管理层及决策层做出具体详细的质量管理规定。
质量管理是全公司的事情，高层管理人员也要参与其中，而不是仅仅停留在决策的层面上。
另外，还记得，上课的时候老师给看的那部关于海尔的电影，其中里面最最令我难忘的一个场景就是张思敏带头砸冰箱的场景。
我还记得当时有一个员工说，厂长，不能砸，砸了大家的心血都白费了。
虽然，当时砸掉的冰箱很让人心疼，有很多不忍，但是他们也砸出了一个品牌，一个好的口碑，砸出海尔集团的品质保证。
所以，我觉得，上海大众在进行质量管理的时候，可以借鉴海尔的管理经验，当然不用去砸汽车，在日常的管理中，利用实实在在的案例，给员工讲解，提高员工的质量意识，从最基层抓质量,日事日毕，日清日高，杜绝懒惰之心。
使得全体员工从心底懂得质量对一个企业发展的重要性，，增强了提高质量的意识，在以后的工作中，时时刻刻提醒自己严格按照公司规定的规范、标准进行生产，在一定程度上提高产品的合格率。
除了这些，还的设立一定得奖励制度和惩罚制度，赏罚分明，在激励员工的同时也对犯错的员工予以惩戒。
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