万科、碧桂园的项目成本分摊秘籍,消灭模糊地带
跟万科、恒大、保利等房企做地库成本优化
跟万科、恒大、保利等房企做地库成本优化地库建设成本占到项目总建设成本的20-30%，是整个项目项目投资开发成本支出的大头，也一直是房企成本优化的重点对象。
然而，地库针对的技术项多，综合性强，存在大量的结构设计盲区，成本加以控制起来难度并不小。
房企之间的三楼成本，也因此存在极大的差距。
比如自行车有的房企纯车库的单车位面积可以做到28㎡，有的房企则要达到30-40㎡。
一个地库的成本优化，往往能节省数千万的降低成本成本投入。
然而，地库设计千头万绪，如何理清降本增效之间的关系？我们认为，只需遵循两个原则：一是地库规模最大化，二是总溢价最高原则，在非常有限的建筑面积内，将能产生效益的区最大化利用起来。
1控地库规模按规范督促的最小值配置目前，绝大部分项目的工程项目地库都是亏损，稍微好一点的，取胜也仅仅是打平或者略有盈余。
通常情况下，地库单车位面积评价指标在30㎡-35㎡之间，普通一楼地库建安成本约2500元/㎡。
按照这个计算，一个普通车位仅建安成本一项就得7.5万-8.75万。
这还不算财务成本、营销成本、运营成本等其他的成本消耗。
现阶段，一线城市核心区的车位销售比较理想，单个消防通道可以卖到10万以上；而二三线城市则要困窘得多，尤其是需求不足的三四线城市，车位想要卖到8万块都难，基本建好一个亏一个。
就在这样的情况下，还有很多三四线项目直接挖两层建地库，把整个小区地下铺满，结果项目的利润全被利润积压的车位吐出了。
对绝大部分投资项目来讲，控制地库规模，才是地库成本管控的重中之重。
不过，政府机构各地政府对于西翼规划有强制性指标，地库规模还有多少优化空间？如何操作？❶普通项目车位比切忌贪多，满足最低指数即可除了少部分项目因定位可能需要，车位需多配低等配外，大部分项目在规划阶段要有意识的控制车位配比，力求在最低指标下限范围内规划设计。
恒大就要求，高端住宅项目按商住至少一户一车规划，其它中高端及中端项目原则上按当地规划下限进行规划。
房地产企业成本分摊方法
房地产企业成本分摊方法房地产企业成本分摊方法一、概述房地产企业在项目开发过程中，会产生各种成本，包括土地成本、建筑成本、设计费用、工程施工费用、销售费用等。
为了合理分摊这些成本，确保项目的经济可行性，房地产企业需采用适当的成本分摊方法。
本文将介绍不同的成本分摊方法及其应用场景。
二、按照项目规模比例分摊在较大型房地产项目中，成本分摊可按照项目规模比例进行。
具体步骤如下：1·确定项目的总成本。
2·根据各项成本的比例，计算各项成本在总成本中的占比。
3·按照各项成本的占比，分摊到各个单元或楼栋。
4·对于土地成本，可以根据用地面积或用地比例进行分摊。
三、按照建筑面积分摊成本分摊也可以根据建筑面积进行。
这种方法适用于不同楼层或单元所占比例相对固定的项目。
具体步骤如下：1·确定项目的总成本。
2·计算各个楼层或单元的建筑面积，并计算其在总建筑面积中的占比。
3·按照各个楼层或单元的占比，分摊成本。
四、按照销售面积分摊成本分摊也可以根据销售面积进行。
这种方法适用于销售阶段已经确定了各个单元或楼栋的销售面积的项目。
具体步骤如下：1·确定项目的总成本。
2·计算各个楼层或单元的销售面积，并计算其在总销售面积中的占比。
3·按照各个楼层或单元的占比，分摊成本。
附件：本文档附带以下附件供参考：1·房地产企业成本分摊Excel表格示例。
2·成本分摊方法的详细说明文档。
法律名词及注释：1·土地成本：指房地产企业取得土地使用权所支付的费用。
2·建筑成本：指房地产企业在建设过程中的直接建筑费用，包括材料费、人工费、设备费等。
3·设计费用：指房地产项目的设计过程中所发生的费用，包括设计师薪酬、设计图纸费用等。
4·工程施工费用：指房地产项目在施工过程中所发生的费用，包括施工人员薪酬、施工材料费用等。
房地产企业成本分摊方法
房地产企业成本分摊方法房地产企业成本分摊是指在房地产项目中，如何合理地分摊各项成本以确保项目的可持续发展和利润最大化。
在本文中，将探讨几种常见的房地产企业成本分摊方法。
一、按照销售面积分摊按照销售面积分摊是最常见的成本分摊方法之一。
根据项目开发的规模和数量，将各项成本按照销售面积进行分摊，确保每个销售单位的成本相对均衡。
在这种方式下，成本分摊比例可以根据不同项目的特点进行调整，例如，高档别墅的成本分摊比例可以降低，而公共设施的成本分摊比例可以增加。
二、按照实际使用面积分摊按照实际使用面积分摊是另一种常见的成本分摊方法。
与按照销售面积分摊不同，这种方式更加注重实际使用情况。
该方式将各项成本按照实际使用面积进行分摊，以确保每个实际使用单位的成本公平合理。
例如，在商业地产项目中，通过按照实际租用面积来分摊租金和维护费用，可以使商户之间的成本差异尽可能地减少。
三、按照销售额分摊按照销售额分摊是一种适用于房地产企业的成本分摊方法之一。
在这种方式下，企业将各项成本按照销售额进行分摊，以确保每个销售单位的成本与销售贡献成正比。
这种方法通常用于大型综合性房地产项目，其中涉及多个物业类型和销售模式。
通过运用这种方法，企业可以更准确地追踪和评估各个项目的盈利能力，并做出相应的调整。
四、按照权益比例分摊按照权益比例分摊是一种较为复杂的成本分摊方法。
在这种方式下，企业根据各个股东的投资权益比例，将各项成本进行分摊。
这种方法适用于合资项目或股权分割较复杂的项目。
通过按照权益比例进行分摊，可以确保每个股东按照其投资额承担相应的成本，减少不必要的争议和纠纷。
总结起来，房地产企业成本分摊方法有多种选择，每种方法都有其适应的场景和特点。
企业在选择成本分摊方法时应综合考虑项目规模、性质、销售模式、股权结构等因素，并根据实际情况进行合理调整。
通过科学合理地进行成本分摊，房地产企业可以提高项目的盈利能力，保证项目的可持续发展。
（以上内容仅供参考，具体应根据实际情况进行调整。
碧桂园管控工程成本的10大重点
碧桂园管控工程成本的10大重点文结合碧桂园的工程成本、进度、质量的平衡管理，来谈谈房地产项目在事前、事中、事后如何精细化管控项目工程成本。
关于房地产项目工程成本管控，往往会从成本阶段控制及成本构成上分析，这样会陷入成本管控的某个点而难于从整个项目成本管理上去聚焦个阶段的重点，尤其是难于在前期形成基于全局的落地性的成本推进计划。
本文尝试从事前、事中、事后工程成本管理应聚焦的重点着手，结合碧桂园的工程成本、进度、质量的平衡管理，来谈谈房地产项目在事前、事中、事后如何精细化管控项目工程成本。
事前：优设计，穿插工序1.优化设计，减少变更设计决定了整个项目至少75%以上的成本，那优化设计、减少施工过程中的变更洽商量，将是事前成本控制的先锋兵。
大项的变更洽商的签订应采用四方会签制，参加签字人员有工地代表、工程造价人员、监理单、施工单。
工程部资料员负责对所有洽商变更按顺序编号，防止于结算阶段施工单报须核减造价的洽商。
预算部应配合工程部，积极办理须核减的变更洽商。
对结构工程及部分安装工程采总价包死的方式签订合同，虽可降低成本，但不利于品牌创立，因此应延长设计时间，加大设计投入，从根本上减小施工中的变更洽商发生量。
对于像智能化系统、消防系统等专业性强的分包项目，可考虑由投标方于招标过程中对图纸进行专业优化。
碧桂园的设计、工程变更流程如下图：2.优化人力，提高效率人工成本控制之处，应是加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。
其次，要制定科学、合理的施工方案，从而减少无效用工。
再次，合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范内，采用招标形式择优选择劳务队伍。
此外，尽量采用新材料、新技术、新工艺，从而提高劳动效率，降低用工成本。
3.材料设备，省就是赚在“人”之后，接下来我们可以谈谈“物”。
首先，对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。
碧桂园成本管控方案
碧桂园成本管控方案碧桂园作为中国房地产市场的领导者之一，一直致力于打造高品质的房地产项目。
成本管控一直是碧桂园非常注重的管理方面，因此，碧桂园在成本方面有非常详细的管控方案。
1. 成本管控的重要性房地产开发过程中，一旦投入，资金往往无法回流，如果成本控制不好，就会导致浪费和损失。
因此，成本管控是项目管理的重要一环。
通过合理的成本管控，可以把房地产开发的成本控制在一个可接受的范围内，以保证项目的实现和获得良好的投资回报率。
2. 碧桂园的成本管控方案碧桂园的成本管控方案主要包括以下几个方面：2.1 研究成本构成建筑房屋成本构成主要由人材料、附加设备和机器设备三个部分构成。
为了准确控制成本，碧桂园首先研究这三个部分的成本构成，确定项目过程中的费用预算，并在执行过程中进行成本管控。
2.2 精细化预算除了在项目之前进行整体规划外，碧桂园还会对每一个小的过程进行详细的预算，对每一项建筑材料、设备、人工等费用进行详细的分解，同时制定详细的预算控制表，对预算超支情况进行警示。
2.3 项目组织架构调整碧桂园对项目组织架构进行调整，建立包括工程管理部门、物业管理部门、安全管理部门、财务管理部门、人力资源部门等部门的项目管控机制。
各个部门之间相互联系、互相配合，共同完成项目目标，同时对各个环节的成本进行管控。
2.4 引入先进的技术手段为了更好地控制成本，碧桂园通过引入先进的信息化技术和工具，实现对项目成本的实时监控和管理。
包括日常的财务审核和审批、财务数据的集成、对各个环节的集中监控等。
2.5 加强成本管控的管理意识碧桂园通过实施成本控制制度、加强人员培训和管理，提高团队整体素质和责任感，确保项目成本的全面管控。
3. 结论通过以上几个方面的措施，碧桂园在成本管控方面取得了良好的效果，将成本控制在一个可接受的范围内。
碧桂园始终坚持质量第一、成本控制的理念，不断加强成本管控工作，提升企业管理水平，不断推进企业发展，成为中国房地产市场的佼佼者。
地产项目成本分摊 学万科、碧桂园就对了
地产项目成本分摊学万科、碧桂园就对了房地产项目成本分摊，是困扰地产成本管理的一个问题，因为涉及的成本科目和成本对象面积的类别较多，如果按期分摊可能造成某期项目成本陡增，但如果按成本要素的面积分摊，其中又有很多临界点和模糊地带，那么该如何完成科学的成本分摊？万科、碧桂园的成本分摊原则，可供借鉴。
项目开发成本的计量与核算，应区分直接成本与间接成本，属于直接成本和能明确成本对象的间接成本，可直接计入产品成本，而共同成本和成本对象无法分清的，可先进行归集，然后依成本动因按“收益原则”和“配比原则”分配至相应成本对象，若成本动因、受益原则和配比原则都不能满足成本合理拆分的，则需要通过综合应用这些原则或是其他分摊原则进行分摊。
本文提炼了万科、碧桂园的项目成本分摊方法，标杆企业经验，可选择性进行沿用。
一、成本分摊应明确的面积指标：基地面积、占地面积、建筑面积、可售建筑面积在进行成本分摊前，先要明确基地面积、占地面积、建筑面积、可售建筑面积4个面积指标。
基地面积，指建筑物接触地面的自然层建筑外墙或结构外围水平投影面积，包含在总占地面积内。
占地面积，指建筑物所占有或使用的土地水平投影面积，是各成本分摊所采用的指标，又称为总用地面积。
建筑面积，指住宅建筑外墙外围线测定的各层平面面积之和，反映建筑物建筑的规模大小，是各成本分摊所采用的指标。
可售建筑面积，指取得《商品房预售许可证》、可预售和销售的商品房面积。
是完工结转计入“库存商品”以及结转“主营业务成本”采用的指标。
二、土地成本分摊因计征面积的定义不同而有不同土地征用、拆迁补偿和税费，可按土地面积计征，亦可按建筑面积计征。
按土地面积计征时有两种方法：一是按实际占地面积将其分配到各苑区，再按苑区内产品类型直接分配。
若苑区内的道路、广场等单列总用地面积，未计入产品，则将其分摊到的地价和拆迁补偿费，按该苑区各产品类型的占地面积比间接分配，直接分配数加间接分配数，即为该部分面积应分摊的成本。
万科房地产目标成本控制方法
万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。
作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。
本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。
一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。
与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。
它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。
目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。
2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。
3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。
二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。
以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。
2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。
3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。
4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。
万科集团房地产成本核算指导
房地产成本核算指导成本费用项目及核算内容1 开发产品成本核算应视开发产品的具体情况,按制造成本法设置成本项目。
成本项目一般包括下列六项：1）土地征用及拆迁补偿费2）前期工程费3) 基础设施费4) 建筑安装工程费5）配套设施费6）开发间接费2 各成本项目的开支范围如下：土地征用及拆迁补偿费指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容:(1）土地征用费：支付的土地出让金、土地转让费、土地效益金、土地开发费，交纳的契税、耕地占用税,土地变更用途和超面积补交的地价、补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等。
(2) 拆迁补偿费:有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿支出,安置及动迁支出,农作物补偿费,危房补偿费等；拆迁旧建筑物回收的残值应估价入帐，分别冲减有关成本。
（3) 市政配套费：指向政府部门交纳的大市政配套费，征用生地向当地市政公司交纳的红线外道路、水、电、气、热、通讯等的建造费、管线铺设费等.（4）其他：如土地开发权批复费、土地面积丈量测绘费等。
前期工程费指在取得土地开发权之后、项目开发前期的筹建、规划、设计、可行性研究、水文地质勘察、测绘、“三通一平"等前期费用.主要包括以下内容：(1）项目整体性批报建费：项目报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费。
如:人防工程建设费、规划管理费、新材料基金（或墙改专项基金)、教师住宅基金（或中小学教师住宅补贴费）、拆迁管理费、招投标管理费等。
(2）规划设计费：项目立项后的总体规划设计、单体设计费、管线设计费、改造设计费、可行性研究费（含支付社会中介服务机构的市场调研费)，制图、晒图费，规划设计模型制作费,方案评审费。
(3）勘测丈量费：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等。
(4）“三通一平"费：接通红线外施工用临时给排水（含地下排水管、沟开挖铺设费用)、供电、道路(含按规定应交的占道费、道路挖掘费)等设施的设计、建造、装饰和进行场地平整发生的费用（包括开工前垃圾清运费）等。
2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》
2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》2.5.2《碧桂园集团成本分摊管理指引》总则1.1集团成本分摊原则、提高目标成本和动态成本准确性，特编制本细则。
1.2分摊执行“谁受益谁承担、紧前不紧后”原则。
1.3本办法适用于集团总部、各区域和各项目公司。
第一条分摊依据说明2.1 占地面积：占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积，通常指红线内用地面积。
2.2 建筑面积：指按国家或地方相关管理文件和规则计算的物业建筑面积。
2.3 可售面积：指取得《商品房预售许可证》、可以进行销售的物业建筑面积。
第二条分摊原则3.1工程成本分摊3.1.1按照各业态的占地面积计算土地价款，再按照相应业态的地上建筑面积分摊。
3.1.2收费与前期工程费用：场地平整按占地面积、其余按照总建筑面积分摊；3.1.3建造成本建安成本：按照各业态单体实际的成本；社区管网：按照总建筑面积分摊；公共配套：按照地上可售面积分摊；工程其他：按照总建筑面积分摊；3.2非工程成本分摊3.2.1费用及税金：管理费用：按照各销售业态的可售建筑面积分摊；营销费用：按照各销售业态的销售收入进行分摊；税金（不含所得税）：按照各销售业态销售价格对应的税率计算；3.2.2所得税：按照销售业态的利润总额的固定比例计算；3.2.3其他成本：物业管理启动费：根据业态类型，按照建筑面积分摊。
第三条分摊细则4.1公配的成本分摊4.1.1有产权公建配套设施：定义：指规划报建中性质定位商业，且可以办理独立产权的建筑物。
包括酒店、大型医院、IB国际标准学校等。
分摊：其成本单独归集，不分摊至住宅和商铺。
但在计算成就共享等奖励之前区域和项目需以高于成本价处理此类资产。
否则需要调增成本。
酒店、IB国际学校等资产集团决定自持经营的除外。
4.1.2无产权公建配套设施：定义：指归全体业主所有或无偿移交政府相关部门的会所、业主活动用房、物管公司用房、架空层、道路桥梁、学校、菜市场等。
分摊：所有建造成本及土地成本均需分摊至住宅，按地上可售面积分摊。
碧桂园地产成本控制解析
碧桂园地产成本控制解析Revised as of 23 November 2020碧桂园地产成本控制解析碧桂园以大盘开发为主，其产业链条之长，是其它房地产企业无法企及的。
而这种产业模式带来的首先是成本控制的精算，其次是生产过程的可控制性，从而使得整个生产节奏加快，而这又进一步提高了成本控制优势。
净利润猛增倍——碧桂园成本控制解析在总结碧桂园的成功时，杨国强认为其主要基于两点优势：稳健的财务政策及高效的成本控制。
受益于2007年房价攀升，碧桂园的成本控制优势得到全面体现，而其中最突出的表现在172％的净利润增长上。
而且，碧桂园只用相当于万科产品平均售价和销售额的30％到40%，实现了和万科相去不远的利润。
如下表所示：近年来，土地、建材、人工价格都在不断攀升，但2005－2007年三年交付的公寓带全屋装修均价约人民币3660元/平方米，它是靠什么打破了强大的成本魔咒、并最终实现净利润高出销售额超3倍的增长的呢本文将从以下五大层面进行详细分析：一、低成本拿地土地价格低，一向是碧桂园集团引以为傲的竞争优势。
碧桂园非常善于在城郊或新城区囤积大面积土地以达到降低土地成本的效果，其在广州增城的项目凤凰城一期土地地价低廉到每亩3万元，而华南碧桂园的地价则是每亩万元。
2007年上半年，碧桂园土地成本占平均销售价格的比例有2004年的％降为%，而这是在全国地价不断飙升的背景之下完成的。
下图所示即为碧桂园最近的低成本土地储备项目：链接：以广州为例，土地成本往往是房地产开发企业最主要的成本构成。
在过去土地未通过公开途径招拍挂之前，广州一些大型开发企业的土地成本大约20%左右；而近年实行土地公开出让之后，土地成本往往占据整个开发成本的30%~40%。
最近两年，广州市区拍出的部分住宅地块，其土地成本甚至达到总成本的50%。
对于能够将土地成本控制在总成本的10%以内的碧桂园而言，其竞争优势不言而喻。
这种巨大优势的取得，得益于与碧桂园开发模式紧密相连的独特的土地运作方式：(一)推行郊区化战略，避免高价拿地碧桂园续坚持策略性地于一线城市近郊及二、三、四线城市发展配套完善的高质素物业项目，既考虑适应城市化进程、满足广大普通居民对提升住房品质的需求；也契合当地经济发展和政府对城市区域规划的需要。
万科成本控制要点
房地产开发各阶段成本控制要点立项成本控制要点指南控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件开发形式1、新征土地←征地费用←少交或晚交，力争减免←项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二。
↑拆迁安置费用↑房产确权后办理拆迁安置费用↑项目部负责→大市政费用→自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理→工程部、设计部和审算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。
↓规划条件↓满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本↓项目部、设计部负责2、买断项目←买断内容←明确买断内容明细←项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及买断方式的成本构成↑付款总额↑为公司争取最大利益↑项目部负责→付款时间→周期长、次数多→项目部负责↓三通或七通一平的标准↓明确验收标准明细↓工程部、项目部负责︒手续风险︒与项目付款时间直接挂钩。
︒项目部负责3、合作开发←合作方式←符合集团要求，有利于北京公司；←项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及合作开发的成本构成↑分成比例↑双赢原则；↑项目部负责→交房时间→尽可能地延后交房，→工程部负责↓交房标准℘不低于合同中交房标准↓项目部负责︒付款总额±付款时间︒±选择有利于公司利益的方式︒项目部负责±项目部负责规划成本控制示意图控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1、规划方案（1）可行性规划设计←市场信息搜集和分析↑市政状况信息分析→规划要点确立↓可行性研究设计任务书︒可行性设计变更设计部负责，项目、审算、销售部配合（2）方案评审←组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。
↑未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。
由项目、设计、工程、审算、财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责（3）设计成果←对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整↑设备选型方案提前确定设计部负责，工程部配合→根据提交的设计成果进行投资估算审算部负责，设计部配合2、报批设计（1）设计方案←根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部负责，项目部、销售部协作↑方案设计招投标设计部→方案设计评审招投标评审委员会（2）报批←注意市政设计↑注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整项目部负责，设计部配合3、扩初设计（1）扩初设计要求←对报批设计进一步调整↑设计要求→内部审核设计部负责，知会各部门（2）成本概算←根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算设计部与工程部负责↑制订经营指导书审算部负责（3）扩初设计图←根据扩初设计要求招标↑专家评审→内部评审招投标评审委员会↓设计调整设计部负责4、桩基设计（1）地质勘察←搜集权威地质资料↑自己专业人员勘察设计部负责，工程部协助（2）设计方案评审←桩基设计2种以上形式↑由专家进行桩基形式和桩基结构评审（3）桩基施工图←设计调整5、施工图设计（1）施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求设计部和工程部负责，其他部门协助（2）报建（3）报施图（4）审图（5）施工配合互审互签，明确修改意见，设计洽商设计部负责，工程协助，知会销售部（6）面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合设计部负责，工程部协助6、销售包装设计←结合营销费用控制↑施工招投标7、装修方案设计（1）方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求设计部负责，销售部协助（2）材料设备选型←市场信息调研↑根据设计要求确定装修材料和设备设计部负责（3）招投标制订设计任务书设计部负责，销售部协助评审招投标评审委员会8、功能设计（1）小区建筑物功能的经济评估←市场调研销售部负责↑有针对性扩充建筑物功能设计部负责，销售、工程部协助（2）市政配套方案←市政状况调研↑争取政府有利条件项目部负责（3）环境方案设计←根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额设计部负责，项目部协助↑招投标招投标评审委员会（4）智能化设计←市场现状分析，智能化必要性分析↑智能化内容控制销售部负责→招投标，寻找外部合作，争取双赢招投标小组组织，总经理负责（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性设计部负责，工程部协助9、设计变更（1）设计调整费用（2）设计变更洽商严格按照设计变更洽商流程进行设计部负责，工程、销售部协助详见《工程现场变更管理规范》10、材料设备（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装设计部负责，工程部协助（3）采购招投标招投标评审委员会详见《设备材料采购规范》其他费用招投标成本控制要点指南控制要点控制什么怎么控制谁来控制参考文件1、投标单位的选择1、资质2、管理水平3、技术力量4、历史记录5、资金实力6、合作经历1、建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。
房地产企业成本分摊方法整理
房地产企业成本分摊方法整理房地产企业成本分摊方法是指在房地产开发项目中，将各项费用按照一定的规定或者原则进行分摊的方法。
合理的成本分摊方法能够准确地反映项目的实际成本，为企业的决策提供依据，下面我们将对房地产企业成本分摊方法进行整理。
一、总成本分摊法总成本分摊法是指将开发项目的总成本按照项目的总建筑面积或总销售面积进行分摊的方法。
这种方法适用于各种类型的房地产项目，能够直观地反映项目的成本情况，但是由于不同类型的房地产项目的成本构成可能存在较大差异，所以需要在分摊的方法上进行细化。
二、建筑面积分摊法建筑面积分摊法是指将开发项目的成本按照各个建筑单元的建筑面积进行分摊的方法。
这种方法适用于多层住宅、写字楼等建筑群体，通过按照建筑面积进行分摊能够更准确地反映每个建筑单元的成本。
三、销售面积分摊法销售面积分摊法是指将开发项目的成本按照各个销售单元的销售面积进行分摊的方法。
这种方法适用于多层住宅、商铺等销售单元较小的项目，能够更准确地反映每个销售单元的成本。
四、按楼层高度分摊法按楼层高度分摊法是指将开发项目的成本按照不同楼层高度进行分摊的方法。
这种方法适用于高层住宅、写字楼等项目，由于不同楼层的造价可能存在差异，按照楼层高度进行分摊可以更好地反映项目的实际成本。
五、按业态分摊法按业态分摊法是指将开发项目的成本按照不同的业态进行分摊的方法。
这种方法适用于商业综合体、商业街区等项目，通过按照不同业态进行分摊能够更准确地反映项目的成本，为不同业态的发展提供支持。
六、按照实际付费进行分摊法按照实际付费进行分摊法是指将开发项目的成本按照各个投资方实际付费情况进行分摊的方法。
这种方法适用于联合开发、合资开发等多个投资方参与的项目，通过按照实际付费进行分摊能够更公平地反映各个投资方的投入。
以上是房地产企业成本分摊方法的整理，不同的房地产项目可能适用的分摊方法不同，需要根据具体情况进行选择。
合理的成本分摊方法能够帮助企业准确地了解项目的成本情况，为企业的发展提供参考依据。
房地产客户细分及项目定位经典案例解析
房地产客户细分及项目定位经典案例解析房地产客户细分及项目定位经典案例解析在房地产行业中，客户细分是非常重要的一项工作，它不仅有利于开发商更好地了解市场需求情况，还能有针对性地进行开发，提高项目的竞争力和市场占有率。
本文将通过经典案例，对房地产客户细分及项目定位进行解析。
案例一：碧桂园和万科的市场策略碧桂园和万科是中国房地产行业的两大巨头，它们的客户细分和市场策略也有很大差异。
碧桂园将客户细分为“三个母婴家庭”，即年轻夫妻、大龄单身人士和新晋富豪。
针对这三类客户，碧桂园推出了多个不同定位的产品，比如定位于年轻夫妻的“家”系列、针对有购房需求但经济条件有限的大龄单身人士的“月亮湾”系列、以及针对新晋富豪的“逸境”系列。
而万科则将客户细分为“五大家庭群体”，包括普通居民、小三口、四口之家、老年人以及年轻人。
通过对不同家庭群体的需求分析，万科推出了分别适合不同群体的产品，比如针对小三口家庭的LOFT产品、针对四口之家的洋房产品等。
经过多年的发展和市场运营，碧桂园和万科都取得了不错的成绩。
其中，碧桂园着重于产品差异化，在细分的同时注重产品创新和品质，拥有较高的品牌知名度。
而万科则着重于打造品牌形象和营销策略，注重产品的营销和宣传，拥有强大的营销团队和品牌形象。
案例二：建行房地产金融-市场占有率逐年攀升的重要支撑建行房地产金融是中国建设银行旗下的专业化机构，它提供全方位的房地产金融服务，包括以客户为中心的住房贷款、商业房地产贷款、个人房产租赁贷款、房地产企业贷款等。
通过对客户进行细分，建行房地产金融推出了不同的产品和服务，比如为首次购房者提供的“嗨购贷”、为商业物业购买和经营提供的“商住通”等。
而且，在客户服务方面，建行房地产金融也提供了完善的服务体系，包括在线服务、理财服务、保险服务等，方便客户的购房过程，并为客户提供全面的金融服务。
随着建行房地产金融的不断发展壮大，其市场占有率逐年攀升。
在这个过程中，建行房地产金融不仅注重客户细分和产品定位，而且更加注重产品创新和服务提升，打造了一个集金融、服务于一体的优质品牌形象。
房地产企业开发项目成本分摊与成本核算技巧
房地产企业开发项目成本分摊与成本核算技巧一、成本分摊的步骤1.确定投资方：确定项目的投资方，一般包括开发企业自筹资金、银行贷款、与合作方的股权投资等。
2.确定项目预算：通过项目前期的市场调研和可行性研究，确定项目的总投资额和分项工程的预算。
3.制定投资计划：根据项目的投资额和预算，制定投资计划，明确每个投资方的出资比例和时间安排。
4.成本分摊：按照投资计划，将不同投资方的出资按比例分摊到各项投资工程上，并进行记录和核算。
二、成本核算的技巧1.成本控制：通过制定预算和严格执行，控制项目成本在可控范围内。
在项目实施过程中，及时记录和核算各项成本，确保不超出预算。
2.时点核算：将开发项目的成本按照发生的时间点进行核算，即按照项目周期将成本分为前期开支、建设成本和后期费用，分别进行核算和报账。
3.分项核算：将开发项目的成本按照不同的分项工程进行核算，包括土地购置费、建设工程费、市政配套费、装修费等，确保每个分项工程的成本控制和核算准确。
4.成本分类：将开发项目的成本按照性质进行分类，包括直接成本（如人工成本、材料成本）、间接成本（如管理费用、利息支出）等，便于成本分析和管理。
5.成本依据：将开发项目的成本按照规范和法律法规的要求进行核算，明确成本依据和计算方法，确保成本核算的准确性和规范性。
6.成本监控：建立成本监控体系，及时掌握项目成本的动态变化，通过成本监控报告或成本监控会议，对项目成本进行分析和评估。
7.成本优化：通过成本核算和成本控制，发现和分析成本的潜在问题，制定成本优化措施，降低成本，提高项目收益。
三、案例分析以开发商开发住宅项目为例，该项目总投资额为1000万元，投资方包括开发商自筹资金和银行贷款，其中开发商自筹资金为600万元，银行贷款为400万元。
根据投资计划，开发商自筹资金的出资比例为60%，银行贷款的出资比例为40%。
在成本分摊方面，根据投资计划将开发商自筹资金按照60%的比例分摊到各项投资工程上，将银行贷款按照40%的比例分摊到各项投资工程上，并进行记录和核算。
万科的攻与守
21世纪商业评论54Company 公司实现营业收入2976.8亿元，归属于上市公司股东的净利润337.7亿元，同比分别增长22.6%和20.4%；实现销售金额6069.5亿元，同比增长14.5%。
而在开发主业方面，2018年，万科实现销售面积4037.7万平方米，同比增长12.3%；销售金额6069.5亿元，同比增长14.5%。
所销售的产品中，住宅占比84.9%，144平方米以下的中小户型占比91.4%。
数据显示，万科在全国商品房市场的份额由3.96%提升至4.05%，在24个城市的销售金额位列当地第一。
从数据上看，万科的开发重心在于重点城市群和核心一二线城市。
2018年，万科获取新项目227个，总规划建筑面积4681.4万平方米，权益规划建筑面积2490.2万平方米。
按建筑面积计算，其中72.1%位于一二线城市。
相比之下，另外两家龙头企业碧桂园和恒大的策略有所不同。
碧桂园扎根三四线城市，按项目所在地分，位于一二线和位于三四线销售金额比例为36:64。
而恒大的土地储备达3.03亿平方米，平均土储成本为1635元/平方米，为龙头房企中最低，其一二线城市的土地储备原值达3285亿元，占比66%。
万科在今年的《致股东》信中明言，2018年的中国房地产市场，高压下仍收获颇丰。
龙头房企们公布的销售面积、销售金额、投资、开工等指标再创新高。
不过，万科一直强调，对白银时代的判断从来没改变过，那个市场单边快速上涨、行业整体快速扩张的时代已然结束。
万科董事会主席郁亮坦言，同时面临两场挑战，一个是彻底告别黄金时代的舒适区，进入高烈度竞争的低容错时代；一个是走出自己熟悉的领域，进入到相对陌生的空间。
换言之，赚钱不易，转型更难。
相比于碧桂园和恒大在开发主业以外的多元化策略的大胆高调，当下的万科相当谨慎，提出2019年的重点是巩固地产开发的基本盘，探索转型业务转入收敛聚焦阶段。
房企们是否殊途同归，仍需时间来验证。
在3月底的万科业绩会上，郁亮回应外界对其过去数年转型探索的质疑时说，收敛聚焦不是不转型，不是只做开发，把别的业务全砍掉。
“万科”“碧桂园”人均高能效的秘诀
资 ，
是 杠杆率最 大的 投 资。
因 而用 人 门 檻也在 不
常 发 奴 城 开
° ＼ ２０ １ ９ ０ ． ７ ＵＲ Ｂ ＡＮ Ｄ Ｅ ＶＥ Ｌ Ｏ Ｐ Ｍ ＥＮ Ｔ ＼
Ｊ
断提高 ，
这体现在学 历、 年龄、
工作经验等方面 。
比 如 中 南置地要求 ， 社招 人员 必须 满 足 以 下 三个
快 往往不太重视 投人 产出 比 而 随 着行业增 速
，
，
放缓 房企 开始更 加注重 内 部管 理精细 化 对人
，
，
均 效能也提出 更 高 的要求。
去 年 很 多 房企 开始进行人 员优化 方 一 面
，
，
降 低 人力成 本 另 方 一 面优化人 才结 构 提升 团
，
，
队 整 体效率 今年 初 某 头部房企 对成本组织进
人
均
效
能
为
２
０
￣
３
０万
平
方
米
虽 然 万科 直 一 是高
，
效能 组织 的 代表 ， 但 其人 均管 理面 积仅 有６ ０万平
方米 。
另外 ，
即便 由 于 统计 口 径 和房企 管理 模式
存在 差别 （ 如 万 科的 外包制 ） 这 些 数据不 一定 ，
精确 但这些对于房企管理提升依然具有很大 的 ，
；
，
行优化 ，
由 原来 １人管１ 个项 目 期 区 ，
变 成 人管 １
２ ． ５
个项 目 期 区 。 有 人估算 ， 按该 房企单项 目 ２ ０ ￣ ３ ０
万平方米计 算 １个 成本人员 管 理面积 最高 可能 ，
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万科、碧桂园的项目成本分摊秘籍，消灭模糊地带房地产项目成本分摊，是困扰地产成本管理的一个问题，因为涉及的成本科目和成本对象面积的类别较多，如果按期分摊可能造成某期项目成本陡增，但如果按成本要素的面积分摊，其中又有很多临界点和模糊地带，那么该如何完成科学的成本分摊？万科、碧桂园的成本分摊原则，可供借鉴。
项目开发成本的计量与核算，应区分直接成本与间接成本，属于直接成本和能明确成本对象的间接成本，可直接计入产品成本，而共同成本和成本对象无法分清的，可先进行归集，然后依成本动因按“收益原则”和“配比原则”分配至相应成本对象，若成本动因、受益原则和配比原则都不能满足成本合理拆分的，则需要通过综合应用这些原则或是其他分摊原则进行分摊。
本文提炼了万科、碧桂园的项目成本分摊方法，标杆企业经验，可选择性进行沿用。
一、成本分摊应明确的面积指标：基地面积、占地面积、建筑面积、可售建筑面积在进行成本分摊前，先要明确基地面积、占地面积、建筑面积、可售建筑面积4个面积指标。
基地面积，指建筑物接触地面的自然层建筑外墙或结构外围水平投影面积，包含在总占地面积内。
占地面积，指建筑物所占有或使用的土地水平投影面积，是各成本分摊所采用的指标，又称为总用地面积。
建筑面积，指住宅建筑外墙外围线测定的各层平面面积之和，反映建筑物建筑的规模大小，是各成本分摊所采用的指标。
可售建筑面积，指取得《商品房预售许可证》、可预售和销售的商品房面积。
是完工结转计入“库存商品”以及结转“主营业务成本”采用的指标。
二、土地成本分摊因计征面积的定义不同而有不同土地征用、拆迁补偿和税费，可按土地面积计征，亦可按建筑面积计征。
按土地面积计征时有两种方法：一是按实际占地面积将其分配到各苑区，再按苑区内产品类型直接分配。
若苑区内的道路、广场等单列总用地面积，未计入产品，则将其分摊到的地价和拆迁补偿费，按该苑区各产品类型的占地面积比间接分配，直接分配数加间接分配数，即为该部分面积应分摊的成本。
二是将公用占地面积先分摊到商品房的占地面积上，占地面积加分摊的公用占地面积，再乘以单位面积的地价及拆迁补偿费来得出应分摊的成本。
按建筑面积计征时：不论是公共用地还是商品房自身用地发生的土地费用，均应按占地面积来分摊。
自有物业应以其“办理产权的面积”计算土地成本，在确认产权归属时按《国有土地使用权证》所载剩余使用年限计入“无形资产”进行摊销。
办理产权的面积与该自有物业总用地面积的差异数所承担的土地成本，计入所在销售苑区土地成本，若售楼部处于某销售苑区中，则分摊至该销售苑区；若售楼部相邻有若干销售苑区，则分摊至相邻销售苑区。
若属多个成本对象受益，则按建筑面积分配。
自有物业确权时，若苑区已竣工结转，则依据重要性原则判断是否需要调整。
三、分期成本按可售面积分摊，分区成本按业态建筑面积分摊对于分多期开发的项目，万科成本分摊依据各期可售面积。
首先，在土地获得价款上，政府地价、合作款项、红线外市政设施费为全期收益，按占地面积在各期分摊，本期各业态产品也同理分摊。
其次，开发前期准备费上，勘察设计费、三通一平费按谁受益谁分摊的原则计入各期，按建筑面积分摊。
再次，园林环境工程费用上，入口形象改造工程、入口广场工程、风景大道工程、中心公园等为全期受益，前两类按可售面积在各期进行分摊，中心公园按可售面积在二、三、四、五期进行分摊。
最后，在配套设施费上，会所、游泳池、幼儿园、学校、塑胶跑道、网球场、篮球场、人防地下室等不留成本，费用按可售面积在各期进行分摊；一期地下室车库则计入一期，按售价的50%提留成本。
需要注意的是，当分摊成本确定后，当总成本发生变化时，变化部分成本仅在未结算开发期反映，已结算开发期不再调整分摊成本。
四、建安工程成本分摊的3大重点建安工程成本是房地产项目开发成本的大头，需要重点把握。
需要注意的是，预付工程款、备料款等以后在工程进度款中扣除的，不论是否开具发票，均不计入开发成本。
1.成本分摊因施工承包方式而有不同施工承包方式主要包括自建、包工包料外包承建、甲供材外包承建。
包工包料的外包方式，在与承包单位进行工程价款结算时，按承包单位根据当月实际完成工作量提出，经监理公司、甲方审定、确认的“已完工程月报表”、“工程价款结算单”所确定的工程价款，计入“建筑安装”付款成本项目。
甲供材的外包方式，房企提供材料，施工单位仅提供人工、机械同时收取人工费，按成本核算对象分别从仓库领出材料和施工单位收取的人工费直接计入“建筑安装”成本项目。
2.多项工程一并招标外包且按标价结算的情况应在工程完工结算工程价款时，按每个工程的预算造价占各项工程预算造价之和的比例，计算各自的标价即实际建安工程费，计入有关商品房等成本核算对象的“建筑安装”成本项目。
计算公式为：某项工程的实际建筑安装工程费=该项工程预算造价/各项工程预算造价合计×工程标价。
3.地下室成本分摊至地面受益建筑物、地下功能房、地下车库目前各项目地下室结构不一，如洋房垂直下的地下室、几幢洋房之间的空地上建造一个大的地下室等，尤其北方的地下室还有附房、办公室、电房、人防设施等。
碧桂园为了便于各业务部门的信息交接，工程造价和腾越预结算室提供预算成本、预算书、结算书时将地下室造价分为两部分，分别提供桩基成本和地下室除桩基础以外的成本.造价部或腾越预结算室提供桩基的总成本=95万元（包含塔楼下面的及地下室的全部桩基造价），应以房地产管理部提供地上物建筑建筑面积8000㎡和地下室建筑面积1500㎡进行分摊：桩基单方造价=95万元/（8,000+1,500）㎡=100元/㎡分摊：地上物分摊=100*8,000=80万元地下室分摊=100*1,500=15万元造价部或腾越预结算室提供除桩外的地下室成本=100万元，应以房地产管理部提供主体垂直投影在地下室下的建筑面积500㎡和地下室总建筑面积1,500㎡进行分摊：除桩基单方造价=1,000,000/1,500㎡=666.67元/㎡分摊：地上物分摊=666.67*500=33.33.万元地下室分摊=666.67*（1500-500）=66.67万元到此时，先归集地上物和地下室的成本，地上物和地下室各自的成本归集以后，地下室成本再按功能房和非功能房建筑面积进行分摊，功能房分摊得到的部分最终应归集到地上物的成本里,余下部分就是地下车库成本了。
地上物分摊=80+33.33=113.33万元地下室分摊=15+66.67=81.67万元以房地产管理部提供地下功能房建筑面积300㎡和非功能房建筑面积1200㎡进行分摊：地下室分摊后单方造价=816,700/（300+1,200）㎡=544.47元/㎡分摊：地上物分摊=544.47*300=16.33万元车库分摊=544.47*1200=65.34万根据上述分摊后计算最终地上和车库成本：地上物建筑成本=80+33.33+16.33=129.66万元地下车库成本=65.34万元五、基础设施依成本动因按占地面积或建筑面积分摊如电力基础设施、主供水管网等，应参考其设计缘由，如供电主要技术参数为单位面积负荷指标、变压器容量、配电房容量指标等，供水管网主要技术参数为水压、管径、流量、人均综合日用水指标等，应结合当地的执行情况，考虑如何做成本分配；配电房建设，由于其设计并不与成本苑区或销售苑区完全一致，则根据其实际供电苑区按建筑面积进行分摊，而不能根据配电房所在苑区进行分摊。
关于道路成本和室外园林绿化成本，分两种情况处理：1.无法确定归属的主干道和小区外公共园林绿化主干道主要是指穿行于整个项目或者大部分苑区间道路，其长度和宽度都远远大于苑区内道路，如环绕整个苑区的大道、市政大道等。
小区外公共园林绿化主要指不在各苑区内，无法明确归属的室外园林绿化工程，可以占地面积为标准分摊到各个苑区，再以建筑面积分摊到各个业态。
2.能确定所归属苑区的道路和小区内园林绿化苑区内道路即位于苑区内或者相邻苑区间的道路，有别于主干道，如XX楼盘XX 苑区门岗内的道路。
小区内园林绿化主要指某个小区内独享的园林绿化工程，如XX 区内的假山等，由于苑区内道路和小区内园林绿化的使用者主要以其苑区内业主居多，因此苑区内道路的成本直接归集在所属苑区，再以建筑面积为标准在各个业态之间进行分摊。
六、公共配套成本分摊要区分自建的和与业主共有的大型公配设施若为整个项目服务，整个项目的商品房均是受益对象。
未开发部分无法取得建筑面积，应先按占地面积分配，若有不同业态的，则再按建筑面积进行分摊。
1.区分公司自建固定资产与业主共有公共配套设施大型公配如学校、幼儿园、医院、会所等，产权归地产商，则由产权所属公司作为固定资产核算；产权未明确归业主所有，无论是否有自主产权均先计入固定资产核算，不作公配分摊。
竣工前所发生成本在“生产成本”核算，达到预定可使用状态时结转至“固定资产”，同时将占用的土地成本按《国有土地使用权证》所载剩余使用年限计入“无形资产”进行摊销。
若竣工交付使用时还未进行工程结算，需根据工程初步结算或预算、工程合同等资料进行成本预提，并转入“固定资产”，工程结算出具后调整“固定资产”账面原值以及“累计折旧”。
产权明确归全体业主共有，作为公共配套设施分配进入开发产品成本。
特定用途公配如派出所、市政广场、业主活动室、物管用房、居委会等，产权归业主所有的特定用途公配，作为公共配套设施入成本进行分摊。
2.产权归业主共有的公共配套设施的核算方法业交付使用时，公配已规划。
分两种情况：情况一：物业交付使用时，公配已规划，并完工。
则物业和公配竣工结转时，公配已发生成本和预提成本根据受益原则按建筑面积分摊计入受益苑区。
预提数和结算数的差异，在最终结算价出具时进行调整。
若预提多种公配，应在每项配套设施最终结算价出具时，逐项结转同时调整，不得等全部配套工程竣工后一次调整。
情况二：物业交付使用时，公配已规划，但未建或在建。
则物业竣工结转时，能受益到的公配即使没有完工，也应根据受益原则将已发生成本和预提成本按建筑面积分摊计入受益苑区。
（预提数和结算数的差异调整如情况一所述）物业交付使用时，公配未规划。
已竣工交付使用的苑区不参与分摊（重大影响除外），以后公配建设发生的成本分摊计入未竣工的受益苑区（分摊方法如情况一所述）。
作为成本核算对象单独归集成本的公配，在分摊进受益苑区时，应计入付款成本下的“公配”相应成本项目。
七、关于期间费用的成本分摊此外，管理费用、销售费用等期间费用，不需要在开发项目中进行分配，可在月末直接结转到本年利润科目中。
其中，工资分配方面，行政管理人员的工资分配到“管理费用-工资”科目，销售人员的工资分配到“销售费用-工资”科目，施工现场管理人员的工资，分配到“开发成本-开发间接费”科目。