水电七局成都工程责任公司项目经营管理办法
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(二) 项目经理（主任）有权报请公司解聘不称职、不作为的下列人员：常务副经理（副主任）、副经理（副主任）、总工程师（或副总工程师）、机关部室负责人和作业队（厂）正（副）队（厂）长；项目经理（主任）有权解聘本项目机关工作人员、班组职工和其他服务人员。
(三) 项目经理（主任）必须带领班子成员自觉贯彻执行国家政策法规、财经制度和工程局及公司的各项规章制度。并在本“办法”规定的原则之下，根据工程项目自身特点，制定项目经营管理办法实施细则及相应内控制度。在生产经营活动过程中，接受工程局和公司经营管理、财务管理、设备物资管理和质量安全管理等职能部门的监督、检查。并对各类统计报表、上报数据的真实性、准确性、及时性负责。上报的各类报表及基础资料，应满足必需的管理职能需求，并列入绩效年薪基础管理考核细则进行考核奖罚，是经济责任书兑现条款之一。
第Байду номын сангаас条管理人员的聘任
(一) 项目经理部（工区）机关各部室负责人（除财务负责人外）和各施工作业队（厂）负责人：由项目经理（主任）提名推荐，报公司研究平衡确定后，报水电七局行文聘任。直接以公司名义签订的合同，由项目经理（主任）提名推荐，报公司研究平衡确定后，公司行文聘任。
(二) 项目经理部（工区）财务负责人由公司党政研究决定后直接委派。财务负责人必须服从项目经理部（工区）的监督和管理，严格执行财务制度和财经纪律。若财务负责人不称职，经公司检查核实后，由总经理解聘；也可以在理由充分的前提下，项目经理部（工区）有权报请公司解聘财务负责人，经公司考核情况属实的，总经理批准解聘。
第二条项目经理部（工区）属公司在建项目的派出机构，与公司在行政上属隶属关系。项目经理（工区主任）处于项目部（工区）的中心地位，项目经理代表公司（水电七局）全面履行公司（工程局）与业主签订的合同；工区主任代表公司全面履行公司与局项目部（或施工局）签订的施工协议。项目经理（主任）代表项目部全面履行与公司签订的经济责任书，对工程项目的进度、质量、安全、文明施工、施工成本和经营效益负责。
第三章 项目经理部领导班子成员的管理
第一条任期
项目经理部(工区)领导班子成员的任期为自聘任之日起至工程项目竣工结算进入质保期为界。若项目经理部（工区）领导班子成员因工作调动或因疾病等非本人原因不能留任至工程竣工时，项目经理（主任）必须经过公司进行财务审计后离任，项目副经理（副主任）、总工程师（或副总工程师）必须办清交接手续后，方可解除聘任合同。
第一章总则
第一条本办法是公司所属在建项目经营管理的基本准则，是规范、指导项目经理部(工区)建立经营机制和施工管理模式的基本原则，必须严格遵守和执行。
本办法所称项目经理部（工区）：（1）项目经理部，即水电七局授权公司经营的项目部或直接以公司名义经营的项目部；（2）工区，即在水电七局所属项目部或工程局参加的联营体切块承包经营的项目（下同）。它们在本“办法”的主体地位相同。
２、离任审计：项目施工过程中未竣工前，项目经理（主任）因故离开原岗位的，对项目经理（主任）进行审计后离任。
３、财务收支审计：指每年对项目的价款结算、成本费用开支、资金使用、经营成果的全面审计。
4、年度利润审计：根据项目年度责任制预考核情况，对获得利润奖励的项目，安排利润审计确认利润的真实性，利润审计一般安排在次年的5月底以前。
（一）、审计时段的划分
１、合同工期三年以内的项目，从工程项目开工至工程项目竣工为一个任期，原则上在工程竣工结算后进行审计，必要时可进行期中审计。
２、合同工期三年以上的项目，施工期间公司根据项目经营情况组织一至三次预审，工程竣工后再进行最终任期审计。
（二）审计的种类
１、任期审计：指从工程项目开工至工程项目竣工为一个任期，对项目负责人所在项目资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性的全面审计。
第七条公司对项目经理（主任）实行任期考核审计制度和离任（如调离、不能胜任工作、因病等）考核审计制度。公司对项目经理部（工区）领导班子成员按年度经济责任书和项目任期经济责任书兑现个人收入，当年考核的年薪总额兑现80%，项目竣工进行任期审计后兑现余下部分。
第八条工程项目合同以外新增项目、单价调整费用、理赔补偿费用和业主及上级单位给予的各种奖金，均属本办法管理范畴。必须按统一口径列入工程价款结算收入进行核算，不得以任何名目另立收支渠道，逃避公司监督和检查。
5、不定期审计：根据项目的实际经营情况，经总经理批准，对工程项目安排的临时性审计，主要采取全面审计和专题审计。
（三）、审计的依据
１、水电七局（公司）与业主签订的合同（或公司与水电七局签订的施工协议）。
（六） 项目经理离开工地时，需经总经理同意；项目班子成员休假时，应经项目经理批准，并办理休假手续。休假期间待遇执行相关规定，不得享受年薪。
(七)项目经理（主任）有权在不大于职工实发工资总额4%的范围内控制发放骨干奖。骨干奖的发放需经领导班子成员集体研究，奖励有突出贡献的骨干人员，并列入工资总额。项目经理部（工区）领导班子成员不享受骨干奖。骨干奖分配必须具有合法的审批手续和完备的领用手续并立专项台账接受公司监督。
第六条项目党群组织
(一) 项目经理部（工区）在公司党委领导下，按《党章》和《工会法》规定，经公司党委批准成立项目党支部、团支部及工会组织。
(二) 项目经理部（工区）纪检监察员由公司党政研究决定后直接委派。纪检监察员对公司党政负责，重点参与监督项目分包与结算、设备物资采购、职工收入分配、安全生产执法等方面的生产经营管理活动，对这些重要环节和关键环节进行效能监察，确保公司利益不受损失。
第四条分包商的选择
(一) 分包商的选择必须按照公司“分包管理办法”执行，选用合格的分包商。
(二) 分包合同的签订，必须按公司规定的审批权限及审批程序批准后签订。
第五条限制条件使（聘）用人员
(一)项目部聘用与公司无劳动合同关系的人员须经公司人力资源部初审，并经总经理批准同意后方可使用，使用程序应符合国家有关法律规定和水电七局相关规定。
第五条公司将另行制定奖励办法以加强工程设计优化、变更、索赔的管理，对于优化、变更后与原方案相比形成纯利润的部份，和索赔形成纯利润的部份，将给予项目经理、班子成员及其他有功人员一定比例的奖励。
第六条公司总经理与项目经理（主任）签订项目任期经济责任书和年度经济责任书，以确立双方责、权、利关系。项目经理部（工区）对下属各作业队（厂）实行以施工成本为主要控制目标的承包经营结合绩效考核的管理模式，按经营效益、劳动业绩与个人收益量化挂钩分配，以共同维护公司和职工切身利益，确保公司的良性、可持续发展。
①项目中标后按公司规定程序组建项目部组织机构，及时确定主要管理人员；
②项目经理、主要工程技术人员和经营管理人员应在一周内完成项目的前期策划（组织机构的设立、重大施工组织方案确定、资源配置、工程分包策划等），项目管理人员根据策划在公司经营管理部的指导下测算确定费率所需的基础数据；
③公司经营管理部在项目部提交基础数据后的20天内，在审核项目部所提供的基础数据基础上，确定本项目综合上缴管理费费率和计划利润率的区间；经总经理办公会审定后执行。
(二) 根据项目施工特点，确需使用退休、内退职工或聘请非本公司的专家和有特殊技能的人员，由项目经理部（工区）书面上报公司批准备案后，方可使用。
(三) 禁止项目经理部（工区）领导班子成员安排直系亲属在经营、财务、物资采购等有对外结算业务的重要岗位工作。
(四) 禁止公司领导、项目经理部（工区）领导班子成员和有对外结算业务（或物资采购）的部室负责人使用或变相使用有亲缘关系的分包施工队伍（或供应商），在同一项目内分包工程、承揽运输和采购业务。
第九条项目部对各专业分局（或水电七局指令分包项目）提取的管理费和进度、质量、安全奖励基金应建立专项台账进行管理。该项费用用于安全生产、质量控制、文明施工及其他管理费开支。对进度、质量、安全奖励基金，项目部（工区）应建立相应的奖励制度规范使用。对提取的费用除以上规定开支以外不得以任何名目开支该项费用，并接受公司监督和检查。
(八) 项目经理（主任）亲自或指定副职专门负责对项目的设计变更、施工方案优化、理赔进行统筹管理，及时获取相关证明材料，保证以上工作的顺利进行。
第四条业绩评价
公司对项目经理（主任）实行项目经营中间过程的不定期审计、离任审计、任期审计。通过审计对项目经营情况做出综合评价，确认项目最终经营成果并出具审计报告书。
(五) 严重违反本办法重大条款规定，只着重权利而拒绝履行与公司签订经济责任书中所应承担的责任和义务的。
第三条项目经理（主任）的职责和权利
(一) 项目经理（主任）在项目上处于中心地位，代表工程局或公司全面履行承包合同，在项目上行使经营决策权和生产指挥权，对工程全面履约、创利，上缴工程局、公司费用，使整个施工团队和谐、高效运转，对项目实施精细化管理，追求利润负全责。
第三条公司成立由公司领导、经营管理部、财务部、市场开发部、工程技术部等主要成员组成在建项目经营目标评定小组，必要时可聘请工程局内专家参与评定小组。
第四条公司对公司属的在建项目收取一定比例的管理费，并根据项目实际中标价格情况确定计划利润率，为了体现管理费费率和计划利润率确定的科学性、民主性，管理费费率和计划利润率一般情况下按以下程序进行确定：
(三) 项目经理部（工区）管理人员：在从严定编定员、精干高效的前提下，由项目经理（主任）推荐人选，报公司备案，由公司统一聘任。
第三条操作人员的聘任:
班组长、普通职工和公司招聘的临时合同工，根据项目施工进度需要，由项目经理部（工区）向公司人力资源部报送用工计划，公司人力资源部推荐用人名单，由项目经理部（工区）择优录用。项目经理部（工区）各岗位应优先使用和安置公司在职职工，不能满足施工需要时，报经公司批准方可引进成建制的分包队伍或通过劳务公司引进。各项目部（工区）应主动接收人力资源部按公司特困职工安置原则安置的职工。
(四) 项目经理（主任）必须尽职尽责，充分发挥领导班子成员的整体作用，严格履行与公司签订的经济责任书，按时足额上缴各项费用。
(五) 项目经理部（工区）在工程项目施工期间必须对下属各施工作业队（厂）实行承包经营，施工成本、劳动业绩与个人收入挂钩。实行规范的深化承包核算制度，建立以施工成本为核心，以责、权、利关系为纽带的项目经营管理办法，并实施有效地控制、监督和运行，以确保项目预期经营目标的实现。
(一) 严重违反国家法律、法规、财经纪律和工程局、公司有关重大政策规定，给单位造成重大经济损失或带来严重影响。
(二) 以权谋私、贪污受贿。
(三) 因本人工作能力、或组织不力不能实现合同目标的，工程质量和施工安全出现重大问题，达不到行业规定指标，给工程局、公司信誉造成严重影响又无力扭转被动局面。
(四) 项目管理混乱，经营亏损严重，造成重大经济损失，又无力扭亏。
第十条公司总经理对有特殊贡献的项目部和个人，可进行特别奖励。
第十一条公司机关职能部室根据本办法制定的考核细则，作为本办法的实施细则。
第二章项目经理部的组建
第一条班子成员的聘任
项目部经理（主任）、常务副经理（或常务副主任）、副经理、总工程师或副总工程师的聘任：以工程局名义签订的合同，在广泛征求意见的基础上，由公司总经理推荐提名，经公司党政研究确定，报水电七局行文聘任。直接以公司名义签订的合同，在广泛征求意见的基础上，由公司总经理推荐提名，经公司党政研究确定，公司行文聘任。
水电七局成都工程有限责任公司项目经营管理办法
(试行)
为规范公司内部经济关系，按照“科学、创新、高效、诚信”的管理思路，强化项目经营管理，实现在建项目优质、高效、低耗的经营管理运行机制，全面提升公司的履约能力和创利水平，根据责、权、利关系清晰、激励与约束机制并举的原则，建立科学、规范、有序、受控的经济关系和运行规则，特制定本办法。
项目经理部（工区）领导班子成员包括：经理（主任）、常务副经理（副主任）、副经理（副主任）、总工程师、总经济师、总会计师、安全总监。
第二条违法、违纪、违规的处罚
当项目经理部(工区)领导班子成员出现下列情况之一时，视其情节轻重，公司有权单方解除聘任职务，并给予当事人处以罚款、降职、降级等处罚，触犯法律的移送司法机关追究法律责任。
(三) 项目经理（主任）必须带领班子成员自觉贯彻执行国家政策法规、财经制度和工程局及公司的各项规章制度。并在本“办法”规定的原则之下，根据工程项目自身特点，制定项目经营管理办法实施细则及相应内控制度。在生产经营活动过程中，接受工程局和公司经营管理、财务管理、设备物资管理和质量安全管理等职能部门的监督、检查。并对各类统计报表、上报数据的真实性、准确性、及时性负责。上报的各类报表及基础资料，应满足必需的管理职能需求，并列入绩效年薪基础管理考核细则进行考核奖罚，是经济责任书兑现条款之一。
第Байду номын сангаас条管理人员的聘任
(一) 项目经理部（工区）机关各部室负责人（除财务负责人外）和各施工作业队（厂）负责人：由项目经理（主任）提名推荐，报公司研究平衡确定后，报水电七局行文聘任。直接以公司名义签订的合同，由项目经理（主任）提名推荐，报公司研究平衡确定后，公司行文聘任。
(二) 项目经理部（工区）财务负责人由公司党政研究决定后直接委派。财务负责人必须服从项目经理部（工区）的监督和管理，严格执行财务制度和财经纪律。若财务负责人不称职，经公司检查核实后，由总经理解聘；也可以在理由充分的前提下，项目经理部（工区）有权报请公司解聘财务负责人，经公司考核情况属实的，总经理批准解聘。
第二条项目经理部（工区）属公司在建项目的派出机构，与公司在行政上属隶属关系。项目经理（工区主任）处于项目部（工区）的中心地位，项目经理代表公司（水电七局）全面履行公司（工程局）与业主签订的合同；工区主任代表公司全面履行公司与局项目部（或施工局）签订的施工协议。项目经理（主任）代表项目部全面履行与公司签订的经济责任书，对工程项目的进度、质量、安全、文明施工、施工成本和经营效益负责。
第三章 项目经理部领导班子成员的管理
第一条任期
项目经理部(工区)领导班子成员的任期为自聘任之日起至工程项目竣工结算进入质保期为界。若项目经理部（工区）领导班子成员因工作调动或因疾病等非本人原因不能留任至工程竣工时，项目经理（主任）必须经过公司进行财务审计后离任，项目副经理（副主任）、总工程师（或副总工程师）必须办清交接手续后，方可解除聘任合同。
第一章总则
第一条本办法是公司所属在建项目经营管理的基本准则，是规范、指导项目经理部(工区)建立经营机制和施工管理模式的基本原则，必须严格遵守和执行。
本办法所称项目经理部（工区）：（1）项目经理部，即水电七局授权公司经营的项目部或直接以公司名义经营的项目部；（2）工区，即在水电七局所属项目部或工程局参加的联营体切块承包经营的项目（下同）。它们在本“办法”的主体地位相同。
２、离任审计：项目施工过程中未竣工前，项目经理（主任）因故离开原岗位的，对项目经理（主任）进行审计后离任。
３、财务收支审计：指每年对项目的价款结算、成本费用开支、资金使用、经营成果的全面审计。
4、年度利润审计：根据项目年度责任制预考核情况，对获得利润奖励的项目，安排利润审计确认利润的真实性，利润审计一般安排在次年的5月底以前。
（一）、审计时段的划分
１、合同工期三年以内的项目，从工程项目开工至工程项目竣工为一个任期，原则上在工程竣工结算后进行审计，必要时可进行期中审计。
２、合同工期三年以上的项目，施工期间公司根据项目经营情况组织一至三次预审，工程竣工后再进行最终任期审计。
（二）审计的种类
１、任期审计：指从工程项目开工至工程项目竣工为一个任期，对项目负责人所在项目资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性的全面审计。
第七条公司对项目经理（主任）实行任期考核审计制度和离任（如调离、不能胜任工作、因病等）考核审计制度。公司对项目经理部（工区）领导班子成员按年度经济责任书和项目任期经济责任书兑现个人收入，当年考核的年薪总额兑现80%，项目竣工进行任期审计后兑现余下部分。
第八条工程项目合同以外新增项目、单价调整费用、理赔补偿费用和业主及上级单位给予的各种奖金，均属本办法管理范畴。必须按统一口径列入工程价款结算收入进行核算，不得以任何名目另立收支渠道，逃避公司监督和检查。
5、不定期审计：根据项目的实际经营情况，经总经理批准，对工程项目安排的临时性审计，主要采取全面审计和专题审计。
（三）、审计的依据
１、水电七局（公司）与业主签订的合同（或公司与水电七局签订的施工协议）。
（六） 项目经理离开工地时，需经总经理同意；项目班子成员休假时，应经项目经理批准，并办理休假手续。休假期间待遇执行相关规定，不得享受年薪。
(七)项目经理（主任）有权在不大于职工实发工资总额4%的范围内控制发放骨干奖。骨干奖的发放需经领导班子成员集体研究，奖励有突出贡献的骨干人员，并列入工资总额。项目经理部（工区）领导班子成员不享受骨干奖。骨干奖分配必须具有合法的审批手续和完备的领用手续并立专项台账接受公司监督。
第六条项目党群组织
(一) 项目经理部（工区）在公司党委领导下，按《党章》和《工会法》规定，经公司党委批准成立项目党支部、团支部及工会组织。
(二) 项目经理部（工区）纪检监察员由公司党政研究决定后直接委派。纪检监察员对公司党政负责，重点参与监督项目分包与结算、设备物资采购、职工收入分配、安全生产执法等方面的生产经营管理活动，对这些重要环节和关键环节进行效能监察，确保公司利益不受损失。
第四条分包商的选择
(一) 分包商的选择必须按照公司“分包管理办法”执行，选用合格的分包商。
(二) 分包合同的签订，必须按公司规定的审批权限及审批程序批准后签订。
第五条限制条件使（聘）用人员
(一)项目部聘用与公司无劳动合同关系的人员须经公司人力资源部初审，并经总经理批准同意后方可使用，使用程序应符合国家有关法律规定和水电七局相关规定。
第五条公司将另行制定奖励办法以加强工程设计优化、变更、索赔的管理，对于优化、变更后与原方案相比形成纯利润的部份，和索赔形成纯利润的部份，将给予项目经理、班子成员及其他有功人员一定比例的奖励。
第六条公司总经理与项目经理（主任）签订项目任期经济责任书和年度经济责任书，以确立双方责、权、利关系。项目经理部（工区）对下属各作业队（厂）实行以施工成本为主要控制目标的承包经营结合绩效考核的管理模式，按经营效益、劳动业绩与个人收益量化挂钩分配，以共同维护公司和职工切身利益，确保公司的良性、可持续发展。
①项目中标后按公司规定程序组建项目部组织机构，及时确定主要管理人员；
②项目经理、主要工程技术人员和经营管理人员应在一周内完成项目的前期策划（组织机构的设立、重大施工组织方案确定、资源配置、工程分包策划等），项目管理人员根据策划在公司经营管理部的指导下测算确定费率所需的基础数据；
③公司经营管理部在项目部提交基础数据后的20天内，在审核项目部所提供的基础数据基础上，确定本项目综合上缴管理费费率和计划利润率的区间；经总经理办公会审定后执行。
(二) 根据项目施工特点，确需使用退休、内退职工或聘请非本公司的专家和有特殊技能的人员，由项目经理部（工区）书面上报公司批准备案后，方可使用。
(三) 禁止项目经理部（工区）领导班子成员安排直系亲属在经营、财务、物资采购等有对外结算业务的重要岗位工作。
(四) 禁止公司领导、项目经理部（工区）领导班子成员和有对外结算业务（或物资采购）的部室负责人使用或变相使用有亲缘关系的分包施工队伍（或供应商），在同一项目内分包工程、承揽运输和采购业务。
第九条项目部对各专业分局（或水电七局指令分包项目）提取的管理费和进度、质量、安全奖励基金应建立专项台账进行管理。该项费用用于安全生产、质量控制、文明施工及其他管理费开支。对进度、质量、安全奖励基金，项目部（工区）应建立相应的奖励制度规范使用。对提取的费用除以上规定开支以外不得以任何名目开支该项费用，并接受公司监督和检查。
(八) 项目经理（主任）亲自或指定副职专门负责对项目的设计变更、施工方案优化、理赔进行统筹管理，及时获取相关证明材料，保证以上工作的顺利进行。
第四条业绩评价
公司对项目经理（主任）实行项目经营中间过程的不定期审计、离任审计、任期审计。通过审计对项目经营情况做出综合评价，确认项目最终经营成果并出具审计报告书。
(五) 严重违反本办法重大条款规定，只着重权利而拒绝履行与公司签订经济责任书中所应承担的责任和义务的。
第三条项目经理（主任）的职责和权利
(一) 项目经理（主任）在项目上处于中心地位，代表工程局或公司全面履行承包合同，在项目上行使经营决策权和生产指挥权，对工程全面履约、创利，上缴工程局、公司费用，使整个施工团队和谐、高效运转，对项目实施精细化管理，追求利润负全责。
第三条公司成立由公司领导、经营管理部、财务部、市场开发部、工程技术部等主要成员组成在建项目经营目标评定小组，必要时可聘请工程局内专家参与评定小组。
第四条公司对公司属的在建项目收取一定比例的管理费，并根据项目实际中标价格情况确定计划利润率，为了体现管理费费率和计划利润率确定的科学性、民主性，管理费费率和计划利润率一般情况下按以下程序进行确定：
(三) 项目经理部（工区）管理人员：在从严定编定员、精干高效的前提下，由项目经理（主任）推荐人选，报公司备案，由公司统一聘任。
第三条操作人员的聘任:
班组长、普通职工和公司招聘的临时合同工，根据项目施工进度需要，由项目经理部（工区）向公司人力资源部报送用工计划，公司人力资源部推荐用人名单，由项目经理部（工区）择优录用。项目经理部（工区）各岗位应优先使用和安置公司在职职工，不能满足施工需要时，报经公司批准方可引进成建制的分包队伍或通过劳务公司引进。各项目部（工区）应主动接收人力资源部按公司特困职工安置原则安置的职工。
(四) 项目经理（主任）必须尽职尽责，充分发挥领导班子成员的整体作用，严格履行与公司签订的经济责任书，按时足额上缴各项费用。
(五) 项目经理部（工区）在工程项目施工期间必须对下属各施工作业队（厂）实行承包经营，施工成本、劳动业绩与个人收入挂钩。实行规范的深化承包核算制度，建立以施工成本为核心，以责、权、利关系为纽带的项目经营管理办法，并实施有效地控制、监督和运行，以确保项目预期经营目标的实现。
(一) 严重违反国家法律、法规、财经纪律和工程局、公司有关重大政策规定，给单位造成重大经济损失或带来严重影响。
(二) 以权谋私、贪污受贿。
(三) 因本人工作能力、或组织不力不能实现合同目标的，工程质量和施工安全出现重大问题，达不到行业规定指标，给工程局、公司信誉造成严重影响又无力扭转被动局面。
(四) 项目管理混乱，经营亏损严重，造成重大经济损失，又无力扭亏。
第十条公司总经理对有特殊贡献的项目部和个人，可进行特别奖励。
第十一条公司机关职能部室根据本办法制定的考核细则，作为本办法的实施细则。
第二章项目经理部的组建
第一条班子成员的聘任
项目部经理（主任）、常务副经理（或常务副主任）、副经理、总工程师或副总工程师的聘任：以工程局名义签订的合同，在广泛征求意见的基础上，由公司总经理推荐提名，经公司党政研究确定，报水电七局行文聘任。直接以公司名义签订的合同，在广泛征求意见的基础上，由公司总经理推荐提名，经公司党政研究确定，公司行文聘任。
水电七局成都工程有限责任公司项目经营管理办法
(试行)
为规范公司内部经济关系，按照“科学、创新、高效、诚信”的管理思路，强化项目经营管理，实现在建项目优质、高效、低耗的经营管理运行机制，全面提升公司的履约能力和创利水平，根据责、权、利关系清晰、激励与约束机制并举的原则，建立科学、规范、有序、受控的经济关系和运行规则，特制定本办法。
项目经理部（工区）领导班子成员包括：经理（主任）、常务副经理（副主任）、副经理（副主任）、总工程师、总经济师、总会计师、安全总监。
第二条违法、违纪、违规的处罚
当项目经理部(工区)领导班子成员出现下列情况之一时，视其情节轻重，公司有权单方解除聘任职务，并给予当事人处以罚款、降职、降级等处罚，触犯法律的移送司法机关追究法律责任。