物流系统规划与设计课程设计指导书

长春工业大学人文信息学院《物流系统规划与设计》课程设计指导书专业：工商管理专业专业方向：物流管理工商管理系2012年12月日一、课程设计目的：本设计是《物流系统规划与设计》课程教学的重要的实践教学环节，通过课程设计，使学生熟悉物流网络规划设计等知识，将所学知识加以巩固，更有效的理解和掌握供应链的相关技能，并且还可以在设计过程中学习和掌握新知识、新技能，提高实际操作与动手能力，为将来走向社会参加实际工作打下坚实的基础。

二、课程设计的基本要求1.根据所学基础知识及查阅资料，根据物流战略规划所学内容，完成对实际物流公司案例的解析和物流战略选择。

2.根据合理的进度安排，按照物流系统的流程及分析方法，踏实地开展课程设计活动。

3.编写《物流系统规划与设计课程设计报告》：根据格式要求整理出完整的书面报告。

报告用A4/16K纸打印，要求格式工整，绘图制表规范清晰，并清晰附上资料来源，原则上字数不得少于3000字。

4.课程设计完成过程中如有需要可适当利用各种绘图制表工具，如Visio、word画图等。

5.本次课程设计允许分组完成，每组3-4人皆可，分组完成的课程设计要求在《课程设计报告》中明确每名小组成员具体负责的任务内容，以供老师答辩及评定等级时参考。

6.本次课程设计允许适当借鉴网上所查分析实例，但必须绝大部分为自主完成。

若发现有两个不同小组间有抄袭嫌疑，则两个小组的所有同学的成绩均为零分。

三、课程设计的内容：1.搜集资料：根据选题，进行相关资料搜集工作。

2.案例分析：根据搜集的资料，进行案例分析。

3.提交课程设计报告，报告内容包括：1)企业背景介绍2)企业现状分析：a)外部环境分析（宏观外部环境—PEST分析和微观外部环境—五力竞争模型分析）；b)内部环境分析（企业资源分析）。

c)综合分析(SWOT分析)。

3)企业物流战略选择。

4)企业发展展望。

5)课程设计小结四、时间安排；1.阶段1——选题指导（1天）2.阶段2——完成企业外部环境分析（1天）以上阶段要求小组全体成员共同参与。

3.阶段3——完成企业内部环境分析和综合分析（1天）4.阶段4——编写《物流系统规划与设计课程设计报告》（1天）将前面各阶段的工作成果加以整理，根据规定的课程设计报告的格式要求撰写课程设计报告。

课程设计报告的部分内容可在相关阶段完成后就着手开始。

5.阶段5——课程设计答辩（1天）在学生分组提交课程设计报告时，教师根据人员分工情况就课程设计报告中的相关内容进行提问，以考察学生的实际参与度和对相关知识理解和掌握的情况。

五、成绩评定：根据下列标准评定每位学生的本课程设计成绩（优、良、中、及格、不及格）：1.设计期间出勤（20%）；2.设计答辩情况（20%）；3.设计报告的质量（60%）六、参考资料：1.《物流系统规划与设计》邵正宇、周兴建主编北京清华大学出版社 2011年2.《物流系统规划与设计》贺东风编著北京中国物资出版社 2006年案例：1.汽车物流案例：中信物流的发展在整车物流的战国时代，中信物流保持了其一贯低调的风格：不声张，快织网。

和其他整车物流企业相比，中信物流是个“另类”。

它没有任何一家大汽车集团的背景，也从不依靠哪一个汽车生产厂存活。

几年来，它一直潜心搭建自己的网络，优化自己的服务，不断向现代物流企业目标靠近，悄然转型。

作为中国整车物流行业的新军，中信物流股份公司由“中信汽车运输有限责任公司”改名而来，但这家归依中信集团旗下的物流企业出手“阔绰”，注册资本一个亿，是中信汽车、中信国安、中信中原三家公司，与许昌汽车销售公司和海万泰德公司合作的成果。

也正因为这个特殊出身，它一时被业内奉为“资本嫁接下的整车物流强者”。

然而在记者的采访中，中信对即将成立的股份公司和网络运作模式一直保持低调，甚至希望保持其沉默本色。

网络效应几乎是在无声无息中，中信物流完成了遍布全国的战略据点“部署”。

总部扎营北京，在郑州、长春、沈阳、广州、上海设分公司；在天津、广州、上海、滁州、长沙、冷水滩、海口、武汉、天津、郑州、中牟、沈阳、成都、南京、宁波、南宁等地设分支机构；在北京、长春、武汉、广州、郑州、上海、天津、成都、宁波、永州建立场站；在北京、郑州、广州、武汉、上海、营口、重庆建立仓储中心。

这样的网络，是中国任何一家物流企业的“梦想”。

中信物流这么做目的一望可知：优化整体业务布局，围绕中国主要整车厂的分布完成自己物流网络的交织——在长春、北京、郑州、武汉、广州这条线上贯通南北，在上海、宁波、南京、武汉、重庆、成都这条线上横跨东西。

如今，“网络效应”来了。

2002年3月，中信物流凭借网络优势，一举成为郑州日产整车销售物流的独家供应商。

这不是一个小单子。

郑州日产主产尼桑皮卡系列汽车，目前又上马了帕拉丁品牌的多功能客车，产品市场占有率极高，计划年产量已达2.5万台。

拿下这个项目后，中信物流根据郑州日产的销售情况，为其设计了完备的服务方案，其中甚至包括应急方案，并专门配备专业物流管理团队，15人的项目组实施的是项目经理负责制，运作也完全按照现代项目管理的原则和方法进行。

为使服务高效、精准，公司还专门为这个项目开发了计算机信息系统，该系统与郑州日产的业务系统联网运行，即使日产月销售量最高时达到2400多台，中信物流也可通过其遍布全国的网络和信息系统自如调动运力，轻松完成任务。

而且，质损率低于0.5%，准时率高于98%。

双方合作目前已实现“共赢”。

据郑州日产公司介绍，整车物流配送环节被中信全面接手后，支出已大幅降低30%。

服务增值中信物流很善于在国内整车物流市场上按照现代物流的玩法“出牌”。

一汽大众是中信物流的老客户了，从1993年开始，一汽大众超过15万辆商品车的物流配送都是由中信一手操办的。

但是，汽车物流远非运输这么简单，立志要做现代物流的中信开始在增值服务上寻求突破。

1996年，中信物流为一汽大众增加了郑州中转库全国分拨服务。

一汽大众通过火车低价批量将车运到郑州后，由中信物流提供中转库仓储管理和全国分拨服务，此举不仅降低成本，还加快了市场响应速度。

6年里，中信物流的郑州中转库为一汽大众中转了6万多辆车。

去年，中信物流又向一汽大众提交了一份详细报告，提出在北京地区为其36家经销商开展商品车城市配送服务。

一汽大众迅速认可，并签定了协议。

这项服务每年可为一汽大众配送3万辆以上的商品车。

通过这一招，一汽大众在北京市内的商品车配送难题迎刃而解，经销商的库存也大大降低，还为将来一汽大众发展电子商务打下了基础。

目前，一汽大众已经明确提出要求，希望中信依照北京模式继续在其他城市开展此项服务，并逐步将其推广到全国。

联盟车队多年铺设网络的同时，中信物流还逐步设立了全国性的调度管理中心，建立了基础信息网络，开发了基于GPS/GIS和卫星通讯技术的智能运输信息系统，这些显然是由传统储运企业向现代物流企业加速转变的绝招。

但同时，一个困扰它们的实际问题曾长期无法解决，那就是运力不足。

去年8月份以来，随着市场份额的不断加大，中信物流的运力不足问题进一步凸显。

作为国内整车物流行业最难以理顺的矛盾，这一直是个“老大难”问题。

全国几百家整车物流企业，上规模的不超过十家，众多中小企业由于先天不足，很难在市场份额上同大企业竞争。

于是形成这样的状况——市场份额集中在为数不多的大企业手中，大量的运力资源却分散在为数不少的中小企业手里。

面对运力不足与运力分散这一对“冤家对头”，中信物流还是很快找到了解决手段——联盟车队。

这是一张新的网络，它把中信与全国各地的中小物流企业连在了一起。

中信与这些企业建立起联盟关系，它们的车所有权不变，调度权给中信，统一使用中信标识，纳入中信的管理网络全国运行。

这种做法使中信物流实现了在运力上的“运筹帷幄”。

而对双方的好处也显而易见。

中信物流运营管理中心副经理张昆说，在开拓新市场非常困难的现状下，中小企业和中信联盟，可以保证它们在中信的网络内走到哪里都有车可运；同时，分布于各地的联盟伙伴也使中信在内部业务上形成了对流，流向和流量都得到了优化。

河北保定汇源物流公司是一家只有23人的小企业，原来一直做的是铝业运输，去年为了扩张业务，买来10台专用运输车进军汽车物流。

但发现根本不可能，自己车太少，实力达不到，根本签不到汽车合同。

最后，这家公司选择了和中信一定的管理费用，还获得了充足的运力和规模效益；对汽车厂家来说，确实降低了成本。

当然，在这种强弱联盟中，绝对的平等是不可能的。

蒋平认为，现在业务量增长了30%，但利润不可能也增长30%，因为毕竟不是自己干了。

但经济利益上的矛盾总会有，在运价4元也行、5元也可的时候，大企业为了扩大运力和规模，可以给联盟对象适当提高一点；小企业为了做成业务，可以要价低一点，这需要联盟双方的相互体谅。

现在，联盟的意义已经显现—除了原有车辆，几十家联盟伙伴的加入使中信的运力一下子提高了600到700台车。

去年，中信物流调度联盟车队车辆1022板次，运送了6232台商品车，占了公司全年任务的17%。

今年这个比例计划提高到50%，12万辆商品车运输任务中的一半将利用联盟车队完成。

显然，大中小物流商之间寻求合作和联盟，已成为目前整车物流行业最显著的趋势和主题。

中信物流有关负责人预测，最多一两年内，为数不多的几家大物流商就会以领头者的姿态，整合目前分散混乱的行业资源。

2.鞋业物流—奥康鞋业的物流运作模式奥康集团创建于1998年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10.7亿元的民营企业。

奥康是浙江省重点骨干企业，中国百强民营企业，该公司产品获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。

奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。

据统计，奥康15年来生产量足以使浙江人和每人都拥有一双奥康鞋。

面对中国皮鞋业供大于求的不争事实，奥康集团通过对公司物流系统的不断地改革与完善，终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终处于良性循环的发展轨道。

一、物流模式演进变革奥康在物流系统的建设的道路上有过几次反复。

1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在奥康发展过中起过比较重要的作用。

因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的片面性，形成了“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。

1999年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。