美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件
强生危机公关案例
强生案例——婴儿卫浴用品“涉毒”事件一、事件背景：1、质量安全亮红灯2009年3月13日《华盛顿邮报》报道，一个名为“安全化妆品运动”的美国组织检测了美国市场上48种婴儿洗浴、护肤和化妆品等。
检测结果显示，过半美婴儿卫浴品或含致癌物，其中包括强生天然香精夜用乳液香波、强生婴儿香波、强生保湿婴儿沐浴液、强生婴儿燕麦沐浴露等强生旗下多款婴幼儿用品。
该消费者组织发言人斯泰茜·马尔卡女士说：“检测发现的有毒物质含量确实较低，但问题是我们在许多产品中都发现了这些有毒物质，而其中许多产品我们每天都会使用，这导致我们反复而频繁地暴露在这些低剂量的化学物质中。
”她表示：“我们无意引起父母的恐慌，但我们要让父母们知道相关情况。
”2、祸不单行几乎与此同时，2009年3月10日，国内某知名论坛，一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，迅速得到广泛关注，22万网友浏览了该帖，近千人回复。
“早晨一看，吓坏了！满脸红色的疱！赶忙去了儿童医院，说是过敏性皮炎，但是医生就用了激素喷雾治疗！我的女儿才1岁啊！原本光滑细嫩的皮肤，简直就是被毁容了！前前后后我们跑成都各大医院就诊去了10多次，最初皮肤遭强生损坏的初期，我的女儿根本不能入睡！手要使劲的去抓……”国内外市场的质疑同时涌来，对于强生来说可谓是始料不及。
这场风波立刻引起了消费者的强烈关注，引发了不少人的恐慌。
据媒体报道，杭州、上海等地不少超市强生货品已经下架。
二、强生的危机公关1、迅速做出反应，发表声明针对第一个报道，强生公司在第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。
根据关键点公关原创理论危机公关5S原则，我们可以看出，强生方面在第一时间内对事件作出回应，符合速度第一原则。
但就回应内容来看，强生方面只是片面强调产品的无辜，并没有多少具有说服力的理由，我们也没有听到强生方面有关承担事件责任的任何声音，因此，强生的声明并不能体现承担责任原则。
知名危机管理案例分析
知名危机管理案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]知名危机管理案例分析5一、成功危机管理案例——美国强生公司的泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。
其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。
事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。
当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。
当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。
强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生公司案例分析教学内容
强生公司案例分析强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的？%，占总利润的17%。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
（1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2）求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯.盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；（2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。
“泰利诺”的危机公关“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80
“泰利诺”的危机公关“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80年代的拳头产品。
“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。
到了1982年，“泰利诺”已占据在了止痛药零售市场的35.3%的份额,在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。
就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到8%和17%，然而，就在此时，灾难降临了。
1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。
消息一经报道，一下子成了全国性新闻，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避而惟恐不及。
中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。
强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺”胶囊。
全美所有药店。
和超级市场都把“泰利诺”胶囊。
从货架上撤下来。
后来查明，此药根本无毒（美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回药店），但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。
据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94%的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。
虽然他们中87%的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61%的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。
更糟糕的是，有50%的消费者甚至连“泰利诺”药一目了然也不愿买了。
在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准备的信息以外，还在全国范围内回收并处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊（31000万瓶、1亿多美元）。
强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了50万份电报、电传（耗资50多万美元），同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。
强生旗下药品泰诺在美遭赔偿2500万美元
强生旗下药品泰诺在美遭赔偿2500
万美元
强生旗下麦克尼尔公司因售卖金属成分污染的泰诺液体制剂被起诉，美国司法部门介入，宣判麦克尼尔赔偿2500万美元。
麦克尼尔公司对这项刑事指控表示认罪伏法。
这次金属粒子污染事件始于2009年5月份，有一位消费者投诉婴幼儿泰诺药瓶底部有“黑斑”，经检查，这些黑斑是镍和铬颗粒。
2010年，麦克尼尔因质量缺陷紧急召回大批儿童OTC药物，比如婴幼儿专用泰诺以及儿童布洛芬制剂，都产自华盛顿堡，宾夕法尼亚工厂。
从2008年到2010年，麦克尼尔发生过多次产品召回事件，而且都是知名品牌，比如泰诺、布洛芬、罗雷兹、苯那君等等，召回原因都是生产过程出现纰漏，产品质量不合格。
每次召回事件都引起大范围的轰动，强生名誉也连连受损。
除了金属离子污染，还有药物发霉、标签错误等问题。
用于过敏症的Sudafed就曾发生标签错误，一句话中连续印刷了两个“not”。
2010年，强生在美国市场的销售额下跌至少19%，减少了9万美元。
这是强生自第二次世界大战以来在美国的业绩首次下滑，而罪魁祸首就是2009年和2010年的产品质量问题。
麦克尼尔发言人Carol Goodrich在辩诉辞中说他们会把这次的事件当作一个新起点，做好整个产业链的质量工作，提高
监管标准。
在重开华盛顿堡工厂之前会采取更完善的安全措施。
强生危机处理
强生危机处理案例分析2009年3月14日，强生在美国一家名为“安全化妆品运动”的非营利性组织检测出婴儿卫浴产品含有甲醛等有毒物质，一石激起千层浪，危机之风随之刮起。
针对上述报道，强生公司在第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。
在此之后，强生又立即采取其他措施。
3月22日，强生在北京召开发布会并在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准。
从市场销售的角度看，强生是幸运的：除了上海之外，全国大部分商场都没有将产品主动撤架，市场销售未出现一溃千里的情况。
然而，在本次事件中，强生的危机处理策略却受到大众的批评与指责。
我们都知道危机处理需要掌握3个“度”：速度、态度和尺度。
速度取胜：纵观整个事件，3月14日爆出的强生有毒事件，强生在第一时间声称自己的产品安全，采取措施在国家质检局食品药品监督管理进行检测，并及时向全国各大超市商城发去产品安全声明，宣称自己的产品符合中国相关的质量和安全标准。
我们说速度，就是要在最短时间内将影响缩小。
对于公关人员来说，“必须几个小时内在危机可能影响到的范围内展开行动，当公众看到是，其实已经是在几十个小时之后了。
”在速度这方面，强生的公关是绝对的实力派，在第一时间防止媒体继续跟踪报道，并向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做尽可能的努力。
态度令人失望：组织在一场危机中的态度应该是：遗憾、改革、赔偿、恢复。
然而，强生在本次事件中，只是以最快的速度对外公告“无毒”，表面是提升消费者信心，其实是规避责任——既然政府质检部门认定产品无毒，那么强生就不必负担由此产生的任何责任。
然而，在质检结果未出来之前强生并无采取停止销售产品的行动，这一切都表明强生并没有很好的履行承担责任的原则。
强生泰诺中毒事件
1982年，强生公司因泰诺中毒事件陷入灭顶之灾的危机之中，然而经过强生公司的努力，成功的危机公关，化危为机，重新占领市场，成为公关史上著明的一则公关案例。
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰诺”药而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰诺”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官JimBurke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。
强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。
经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
后来警方查证为有人刻意陷害。
不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。
至此，危机事态可说已完全得到控制。
但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。
同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰诺”的支持，并发送优惠券。
这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
案例：强生公司的“泰诺”事件
思考题：1、你对企业的社会责任的理解是什么？2、有人说企业只要抓好内部运营管理就可以了，你认为他的观点对吗？3、协调好企业外部关系有何益处？4、环保理念仅仅是口号吗？它对企业经营有现实意义吗？5、环境管理对企业提出了什么挑战？6、企业仅仅是为股东利益服务的吗？其他的利益相关者有哪些？7、在协调各方利益相关者时侧重点有何不同？案例：强生公司的“泰诺”事件强生公司是全球驰名的保健品制造商，在1981年《幸福》杂志评选的全美500强企业中位列第68名，年销售额高达59亿美元。
强生公司将其产品划分为四大类：医疗专用品、药品、工业用品和日用保健品。
日用保健品在强生公司中的比重最大，包括：化妆品、妇女用品、卫生品、婴儿用品、急救用品和非处方药物。
这些产品主要面向家庭，在各零售店和超市都可以买到。
自创立之日起，强生公司一直至力于创造和保持对用户负责、让顾客信任的企业形象。
经过近百年的发展，强生公司的产品对一切消费都——从婴儿到老人——来说，都是亲切与安全的化身。
泰诺是强生公司70年代末80年代初的明星产品。
1955年，麦克尼匀实验室公司为克服阿斯匹林的副作用，开始研制用于替代阿斯匹林的新型止痛药物，并将这种新药命名为泰诺。
1959年，强生公司收购兼并了麦克尼尔实验室公司，泰诺自然而然地归属到强生产品序列中。
为全力推广这种没有副作用的止痛新药，强生公司大做广告。
第一阶段的广告攻势是针对内科医生的，到1974年，在各医院、诊所的内科医生的积极响应下，泰诺的销售额已突破5000万美元。
从1976年开始，强生公司又展开了面向普通消费者的泰诺广告第二阶段攻势，使人们树立泰诺是家庭必备药品的概念。
经过3年强大的广告攻势，泰诺竟一举成为美国日常保健用品中销量量大的品牌。
而以产占据这一市场头把交椅长达18年之久的产品，是P&G公司的宝洁冠牌牙膏。
一种药品的销量竟然超过了人们天天离不开的牙膏的销量，这是以说明泰诺的市场有多么巨大了！泰诺在80年代初成为强生公司最重要、利润量丰厚的主力产品。
强生危机公关案例分析
危机公关:
• 在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。危机公 关程序分为两个阶段： • 第一阶称为“控制危机” • 第二阶段称为“强生与Tylenol归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。
危机公关：（1）控制危机
戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的 安全放在第一位。他接受副总载兼公关部经理Lawrence G.Foster的建议，要求公司按照公司信条 统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。
结果：
• 一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰莱诺尔又重新
占领了95%的市场份额。而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公
司纷纷效仿。就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。
评价：
• 对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一 个奇迹。尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业结和新 闻界传为佳话。《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨 大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻 烦。” • 强生得以摆脱“泰莱诺尔”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关 决策是妥善处理危机的关键。善于紧急沟通，挽救组织形象。首先是鉴于公 众的安全，不惜巨额收回药品，尊重新闻界，主动提供信息，这就赢得了公 众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动， 树立公司的良好形象。
强生危机公关案例分析
目录
• • • • • 事件经过 危机公关 结果 评价 案例启示
事件经过：
• 1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生 公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3人因服用 该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该 药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的 消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把 它扫地出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。面对新 闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下 子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件
美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生联营公司那样获得社会公众和舆论的广告同情。
该公司由于妥善处理“泰利诺”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并被行家认为是“本世纪最好的公关活动、媒介的巨大作用于以及公司形象的重要案例”。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续发生7人因使用强生联营公司生产的“泰利诺”解痛胶囊而氰化物而中毒，消息一经报道，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避之而惟恐不及。
不久谣言四起，据说全美各地有250人因服用该药而得病和死亡，“泰利诺”中毒事件一下子成了全国性的事件。
“泰利诺”于1975年问世，在7年内，该药占领了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%—20%。
尽管后来查明，此种药根本无毒。
前7人的死亡是由于有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物所造成的。
后250余人的生病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关。
但是，公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年销售额高达4亿—5亿美元，在全美拥有1亿多使用者的药物将从市场上永远绝迹。
在此之前，在消费者眼里，美国强生联营公司是非常值得信赖的公司，该公司以生产保健品及幼儿药品而闻名，在欧美几十个国家近10亿消费者中享有极高的信誉。
危机发生后，公司立即做出了关键性的决策：迅速地向公众公布事实真相，并与记者和当地媒体保持良好关系，及时通过他们对外发布最新消息。
同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药事件宣传工作的美国最大公共关系公司——博雅公司密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏打算的危机管理方案”。
由于这一方案正好符合公司一贯的信条，即“公司首先要考虑公众和消费者的利益”，使其在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的3200万瓶泰利诺，并加以全部销毁；对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其它的污染；设立专用电话线；仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话；暂停了泰利诺的推销广告；花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。
强生公司案例分析
强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药,1981年就销售43。
5亿美元,占强生公司总销售额的？%，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇,也在两天后死掉了.消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35。
3%下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2)求助媒体,希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元,但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是,强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群"的策略,具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯。
盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢;(2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片;（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2。
5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感.强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。
强生公司危机公关案例
当时，美国政府正在制定新的药品安全法，强生 公司看到了这个营销好机会，及时设计出一种防 破坏包装。虽然安全包装使每瓶药增加成本2．4 美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产 品安全性的信赖。强生公司因祸得福，成为医药 行业对政府的"防污染包装"政策作出积极反应的 第一家企业，公司的声誉明显得到了提高。公司 仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的90%。
为尽快消除这次危机影响，强生公司制定了一项 详细计划。 这项计划分三步进行：第一步是澄清事实；第二 步是遏制损害的继续；第三步是努力使泰乐诺重 振雄风。 作为计划的第一步，一向保持低姿态的强生公司 开始求助各媒体，希望它们提供最准确及时的信 息，并帮助阻止恐慌的发生。接着，公司暂停一 切广告宣传，并收回所有的泰乐诺胶囊，总值1 亿美元。公司还向消费者承诺以新生产的泰乐诺 药片换回胶囊，发给医生、医院、商家的50万份 电报和对媒体的声明及时传达了这些信息,仅发 电报的费用就达50万美元。
一个月后公司做了一项民意调查，61％的人说将来不 事件发生后，在首席执行官吉姆· 博克的 愿意再购买泰乐诺了。为了重新赢得常客们的信任，公 司让麦克奈尔实验室（开发泰乐诺产品的实验室）的药 领导下，强生公司迅速采取了一系列有 学博士托马斯· 盖茨在广告中向公众宣示：“泰乐诺深 蒙药界同仁和1亿美国人民的信任已历经20载。我们珍 效措施。 视这份信任，希望你们能继续信任泰乐诺。”还通过一 则报纸广告发出了7600万张面值2.5美元的购物赠券， 首先，强生公司立即抽调100名联邦调查 顾客只要打一个免费电话，就可以得到2.5美元的赠 局和伊利诺斯州的侦探，对800万片药剂 券——相当于得到一瓶免费药。 进行检验，结果显示：所有这些受污染 的药片只源于一批药，总共不超过75片。 但强生公司仍然按照公司最高危机方案 原则，即“在遇到危机时，公司应首先 考虑公众和消费者利益”。
浅析强生公司在全球范围内召回泰诺药片事件
浅析强生公司在全球范围内召回泰诺药片事件浅析强生公司在全球范围内召回泰诺药片事件1982年，芝加哥地区有人因服用强生“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，强生迅速采取措施，在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，用巨大的损失换回了消费者的信任。
该次强生的危机公关一直被商界认为是最佳的危机公关案例之一。
在我看来，无论是个人还是企业，没有什么比信誉更为宝贵。
对于一个公司而言，在长期的发展过程中，同样没有什么比公司的荣誉更为宝贵的，企业以合理的价格，为社会提供可靠的产品和优质的服务，以此为社会的繁荣做出贡献。
影响着个人和公司信誉的最直接的因素就是伦理和道德，它既影响着公司的未来发展，也影响着个人的前途，为此，在沟通过程中，伦理和道德成为管理者必须考虑的重要因素。
从伦理观对整个企业发展的影响看，要求企业把自己看做社会的主体，是社会责任的承担者。
既然企业是社会的主体，就要求企业按照市场经济的价值观来规范和约束企业的行为，要把质量、公平、诚实看做相当重要的商品，要乐于接受社会及其相关组织对企业产品和行为的评判。
从该案例可以看到，伦理上的责任和权利对一个优秀的企业来说，并不是一块绊脚石，相反，了解自身在社会上的责任，对于企业更是一个有利条件。
事实是，伦理道德能够而且应该成为企业经常讨论的主题。
一个公司的支持者，并不仅仅是股东，还包括雇员以及对公司感兴趣的社会群体，如环境保护着、顾客和一般公众。
这就需要强生在运行过程中遵守伦理道。
我认为，企业组织应当与个体一样，把自身看做符合道德和法律的“人”，要自觉或不自觉地把这些道德和法律贯穿于企业的政策条文和补充文件中，要落实到自身在处理内部环境和外部环境的全部行为中。
如果企业的行为中贯穿了这样的伦理观念，就会得到外部公众的认同，企业的形象就会提高，才会得到持续的回报。
当芝加哥地区有六人因为服用泰诺死亡后，强生公司马上成立了以董事长为首，包括负责公关的副总裁在内的七人委员会，危机之处每天开两次会,对事件进行讨论决策。
强生泰诺投毒事件
1982年，不知名的凶徒出于不可知的目的，将剧毒物质氰化钾注入数瓶美国人最常服用的镇痛药物———泰诺速效胶囊，在短短两天内造成七人死亡。
无名的恐慌席卷全美，后来有人将此次事件称为美国遭受到的首次生化恐怖袭击。
发生在上个世纪80年代的“泰诺”投毒案连杀七命，轰动一时，被称为美国遭受的最早的生化恐怖袭击。
20年过去，泰诺案仍然没有告破，恐怖袭击却成为家常便饭。
如今人们已不再关心泰诺案真凶是谁，他们关心的是在这个混乱的世界，如何照亮那些黑暗的心。
惊心惨案小小胶囊连夺七命惨剧始于1982年9月29日凌晨，伊利诺斯州鹿林镇。
那天天还没有亮，12岁的玛丽·克莱曼就醒了，她跑到父母的房间，告诉妈妈自己有些不舒服，嗓子眼痛，鼻子也有点塞。
睡意未消的妈妈给她吃了一粒泰诺速效胶囊，叮嘱她回房好好休息。
然而早上七点，玛丽的父母却发现孩子倒在卫生间的地板上，10分钟内，她就被送到了医院，但一切都迟了，玛丽已经停止呼吸。
医生对悲伤的父母说，玛丽可能是倒下时头部受到撞击，导致猝死。
就在同一天，附近阿林顿镇27岁的邮递员亚当·詹诺斯也向急救中心打来了求助电话，说自己感觉有些不对头，十分痛苦。
急救人员赶到时，发现他倒在地板上，呼吸困难，血压低得吓人，瞳孔已经开始张大。
医护人员迅速将他送到最近的医院，希望能挽回他的生命，但一切都是徒劳，抢救的医生宣布，亚当死了，罪魁是心脏病。
当天晚上，亚当悲痛的家人聚在一起，商量如何为他办理后事。
亚当25岁的大哥斯坦利和19岁的新婚妻子特丽莎因为难过，加上忙了一天，感到有些头痛，斯坦利在亚当的橱柜上看见一瓶速效泰诺胶囊，就拿出一粒自己吃了，又给妻子吃了一粒。
没过几分钟，斯坦利和妻子都面色发青，倒在了地上。
家人吓坏了，立即叫了救护车。
几分钟后，急救人员再次冲进亚当家里，竭尽全力想救活这对年轻的夫妇，但悲剧再次重演，斯坦利当天即告不治，而他的妻子两天后也随他而去。
亚当家三个人神秘的猝死令当地医院的托马斯·吉姆起了疑心，他认为可能是什么有毒气体惹的祸；但毒物中心检验员约翰·苏利万却认为元凶是某种氰化物。
企业应对危机事件成败案例
企业应对危机事件成败案例案例一：“泰诺”中毒事件美国约翰逊联营公司具有100多年的，由于在“泰诺”中毒事件中成功地处理了危机，在危机管理史上谱写了光彩夺目的一页，还获得了美国公关协会授予的最高奖――银砧奖。
“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的头痛的止痛胶囊商标。
这是一种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达4.5亿美元，占约翰逊公司总利润的15%。
“泰诺”中毒事件是这样发生的：1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始报道是死亡3人，后增至7人。
随着新闻媒介的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。
后来，这一数字增至2000人（实际死亡人数为7人）。
这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。
约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。
实际上，对回收的800万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。
但面对这一严峻局势，约翰逊公司依然采取了以下决策：1、成立了由公司董事长伯克为首的七人委员会，会员中有一名负责公关的副总经理。
危机初期，委员会每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论决策。
2、经过调查，虽然只有极少量药（75粒胶囊）受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在五天内完成），价值近1亿美元。
同时，公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。
这一决策表明约翰逊公司坚守了自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜作出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。
这一决策立即受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》赞称：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。
”3、与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实消息，无论是好消息，还是坏消息。
强生危机公关案例
强生危机公关案例强生是一家美国著名的医药公司，在最新世界医药公司排名中名列前十，年销售额过百亿美元。
该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大的成功。
7年内，该药就赢得了止痛药市场的35%以上的份额。
1981年销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利润的15—20%，成为了强生公司的核心产品。
然而，天有不测风云。
1982年9月30日早晨，突有媒体报道说，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后据查，是服用的泰诺胶囊含有氰化物）。
消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大的惊慌之中。
强生的一场生死危机全面爆发。
此刻，整个新闻媒体炸开了锅，群起而攻之，那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。
随着噩耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关（据说最后，媒体记录达到了2500起，有94%的消费者通过媒体得知了此案），事态蔓延极其严重……怎么办？强生没有等死，全力展开解救。
公司快速反应，组成了以总裁为首包括公关部长在内的7人危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，同时邀请著名的公关公司配合。
这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，一切重大决定都必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。
整个危机处理，强生坚持了两点：一是做好“最坏的可能”准备；二是始终把公众的利益放在第一位。
首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。
本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。
为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。
同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。
2159973_强生的危机与强生精神的危机
案例分析麦克尼尔的荣耀与困惑1982年10月初，7人因服用泰诺胶囊身亡，致死物质是不法分子利用“泰诺”的包装漏洞在“泰诺”胶囊中加入了氰化物。
在第一例死亡公布之后，强生股价在一周内下跌18%。
强生公司迅速对事件作出反应，在几天内召回几乎所有泰诺胶囊，向医生、医院及各大经销商发出警告，通知中毒事件。
当药品污染的原因查明之后，强生立刻停业整顿。
当时正逢美国联邦政府和芝加哥等地方政府开始制定新的药品安全法，要求制药企业采用防损包装。
强生公司率先响应新规定，推出三层防损包装。
强生在处理中毒事件中的坦诚和有效措施，赢得了公众的信任，在当年价值12亿美元的止痛片市场上挤走了竞争对手，仅用几个月就夺回了原有市场份额的90％。
麦克尼尔对泰诺投毒事件的积极应对与妥善处理获得市场好评，并一直成为强生公司质量控制的典范。
麦克尼尔的质量控制部当时对药品质量采用一套严格的控制标准，当某批次的药品出现问题时，唯一的办法就是“销毁”。
一位麦克尼尔老员工说：“那时，严格的药品质量标准已经成为了公司文化的重要组成部分。
”尽管如此，麦克尼尔还是遇了麻烦。
1996年FDA给麦克尼尔发警告信，批评麦克尼尔的生产及检测部门。
CEO 拉夫.拉森 (Ralph Larsen) 随即实施全公司质量控制改进计划，加强麦克尼尔的质量控制体系。
拉森还组建公司合规部来审查所有子公司的生产状况。
好景不长，拉夫.拉尔森2002年退休之后，麦克尼尔的严密质量控制体系开始衰退。
原因很简单，成本控制。
主要表现在以下几个方面：首先，麦克尼尔开始用新手代替资深管理人员，以节约工资成本。
其次，麦克尼尔开始降低质检标准，埋下了发生危机的隐患。
再次，2006年，为寻求销售和利润增长，强生斥资166亿美元收购辉瑞旗下的消费者保健业务，并入麦克尼尔。
强生同时将麦克尼尔的归属从集团的医药产品事业部调整到消费品事业部。
这次合并对于麦克尼尔的质量管理体系是个灾难。
一方面，消费品业务与制药业务有不同文化，消费品部门更注重营销，很难理解质检部门与合规部门的重要性。
强生成功公关案例——泰诺
强生成功公关案例——1982年“泰莱诺尔”药物中毒事件事件经过1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官Jim Burke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。
强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。
经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
后来警方查证为有人刻意陷害。
不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。
至此，危机事态可说已完全得到控制。
但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。
同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰莱诺尔”的支持，并发送优惠券。
这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
危机公关在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。
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维护信誉采取的具体措施
• 公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的
• • • • •
3200万瓶泰利诺，并加以全部销毁； 对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其它 的污染； 设立专用电话线； 仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访 电话； 暂停了泰利诺的推销广告； 花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可 能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。
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公司市场恢复
• 强生公司真诚的做法受到了公众的赞赏，产品重
新获得公众信任。事故发生后5个月内，公司就夺 回了该药原所占市场的70%，一年后，“泰利诺” 胶囊重新获得了原有市场份额的95%。由于该公 司是第一家对“防污染包装”以及美国食品和医 药管理局制定的新规定做出反应的企业，使 其很快在价值12亿美元的止片市场挤走了 竞争对手。公司摆脱了危机，走出了困境。
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六、学习案例
• 这都是我的错
• 危机即机遇
• 用事实结束争论 • 不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，
不足谋一隅。 • 善用周围的资源
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责任分配
• 组长:高云霞
• 组员：张晓丽、张莹莹、张慧静、张丛、
强生公司危机公关案例
——“泰利诺”中毒事件
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• 一、公司简介
• 二、公司荣誉
• 三、“泰利诺”事件
• 四、强生公司采取的公关措施 • 五、案例点评 • 六、学习案例 • 七、责任分配
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人们纷纷对“泰利诺”避之而惟恐不及。 不久谣言四起，据说全美各地有250人因服 用该药而得病和死亡，“泰利诺”中毒事 件一下子成了全国性的事件。
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可能的结果
• “泰利诺”于1975年问世，在7年内，该药占
领了美国35%的成人止痛药市场，年销售额 达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%— 20%。 • 公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年 销售额高达4亿—5亿美元，在全美拥有1亿 多使用者的药物将从市场上永远绝迹。
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公众的误解或他人的陷害
• 应及时向公众澄清事实、消除误会，对于
他人的陷害或同行组织的不择手段予以揭 露，并将本组织采取的预防或反击措施向 公众宣布，以防事态继续发展。
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三、起因
• 1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续
发生7人因使用强生联营公司生产的“泰利 诺”解痛胶囊而氰化物而中毒。
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五、案例点评
• 泰利诺事件被认为是当今世界处理危机最
有效的拯救事件之一。1983年3月。美国荣 誉和奖品颁发委员会的公共关系学会采取 了尚无先例的行动，向强生联 营公司颁发银钻奖以表彰其恰 当处理这场危机的成绩。
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二、公司荣誉
• • • • • • • •
强生始建于1886年，美国新泽西洲，至今公司总部仍没有迁址。 强生成为第一家创造无菌外科敷料的公司，并创造了市场销售量 快速增长的奇迹。 强生面向全球市场的开展策略始于1919年，在加拿大成立了第一 家分公司。 强生邦迪®创口贴在1920年问世，由一名叫作迪克逊的强生员 工发明，起初他只是作为自己平日炊事发生小创伤时备用，后来成为 了强生世界闻名的消费产品。 至今，强生邦迪®创口贴生产量已经超过一千亿片。 强生婴儿®爽身粉生产于1893年，是强生著名世界性消费品之 一。 强生的医药设备创新、市场销售与发展速度皆在世界同行业领域 中遥遥领先。 强生视力健商贸有限公司是世界隐形眼镜生产的领导者。
孙悦霜、李恒伟、井士法、李兴轲、肖华龙
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强生公司的危机公关
• 危机发生后，公司立即做出了关键性的决策：迅
速地向公众公布事实真相（后来查明，此种药根 本无毒。前7人的死亡是由于有人故意打开包装， 在药中加入剧毒氰化物所造成的。后250余人的生 病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关。 ），并与 记者和当地媒体保持良好关系，及时通过他们对 外发布最新消息。 • 同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药事件 宣传工作的美国最大公共关系公司——博雅公司 密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏 打算的危机管理方案”。
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补救措施收到的效果
• 在此之后，强生公司进行一次为7周的调查，
其中包括约7000次的直接询问。调查结果 表明，在被调查的人中间，90%的人知道这 件事情，而且这些人当中90%的人认为强生 公司不应受到指责，因为公司已经为保护 公众的利益采取了行动。 由此可见，公司在消费者心目中的形象已逐 渐得以恢复。
企业形象受损
• 一、组织自身发生错误，危及公众利益。
如发生安全事故、产品质量问题等 • 二、公众的误解或他人的陷害。 如同行组织的不正当竞争对组织的损害。
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组织自身发生错误
公关人员应本着实事求是、有错就改的 态度，坦率地检讨组织的过失，并采取补 救措施。 一方面，设法使该事件的影响减小到最 低程度。 另一方面，将组织采取的改进措施、整 顿情况公之于众，并求得公众的理解，重 新获得公众的信赖、支持与合作。
一、公司简介
• 美国强生[1](Johnson & Johnson)成立于1886年，
是世界上规模大、 产品多元化的医疗卫生保健品 及消费者护理产品公司。强生玻璃贴膜也在世界 占领了强势品牌！据《财富》和《商业周刊》97 年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列 全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司 之列，1999年全球营业额达275亿美元。目前强生 在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有约11 万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地区。
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四、强生公司采取的对策
• 在此之前，在消费者眼里，美国强生联营
公司是非常值得信赖的公司，且该公司以 生产保健品及幼儿 药品而闻名,在欧美 几十个国家的近10 亿消费者中享有极 高的信誉。
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公司荣誉（续）
• 官方统计，强生开展全球性慈善事业始于1906年，强生为 •
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在圣弗郎西斯科大地震与火灾中的受害者提供医药品供给。 强生荣获《财富》2006年度评选最受赞誉公司之一， 并在医药品领域获得排名第一的殊荣。 由哈维斯商业杂志在《华尔街之旅》2005年度评选中 发表文章，称强生公司连续七年被评为最具声誉合作伙伴 企业。 强生在2006年《财富》500强中位居第32。 强生在2006年《财富》世界500强中位居第104。 强生在《商业周刊》评选的“五十个最佳行动力公司” 中排名第26。 强生被西班牙女性、职业女性、 残疾人、制药业工作 者视为最佳雇主之一。