业务流程的改进培训讲义

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业务流程改进对组织的好处
• 使得组织能够面向顾客 • 预测和控制变化 • 通过对已有资源的高效利用，提高竞争力 • 实现复杂作业快速有效转变的途径 • 有效处理内部关系 • 提供各项作业的系统观点和角度 • 持续关注流程 • 防止错误 • 帮助全院了解如何将投入转换为产出 • 提供衡量浪费的指标 • 说明错误产生及纠正方法的观点 • 开发全面绩效测评系统 • 对组织的目标提供解释
P1: 目前状态
P2: 期望状态
P3: 痛苦
A
P4: 欢乐
A: 传统教育下的平均绩效曲线
B: 当痛苦与高兴水平随学习
经历而变化时的绩效曲线
Time
统计显示：如果一个星期内没有运用所学习的知识，则以后使用的概率等于20％
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• P1:当你开始一项改革时，当前状况下的平均绩效水平应该比你预期的要低，而且绩 效波动很大。 P2：这是你希望通过改革流程所达到的状况。这意味着你能够以更低的成本和 更少的变化向客户提供更好的产品。在当前状况（P1）与期望状况（P2）之间存在 着一个时间间隔，改革不可能一夜之间发生，经过一段时间才能渗透到组织中来， 改革的力度越大，组织的规模越大，达到期望结果的时间就越长。 P3：即使在当前状况下，当绩效下降到一定水平时，组织和（或）组织成员就 会开始感到痛苦：组织成员会失去声望、金钱、客户，有时甚至是股东，这一点可 以看作是控制下限（lower control limit）,随着改革作业的推进，控制下限需要提高， 可接受的最低绩效标准提高表示可接受的行为标准已经改变了，以前一些可以接受 的绩效现在已经不行了。 P4：这条线连接了当前状况（P1）与期望值（P2）之间的最出色的绩效，在这 条线上的员工被认为是最优秀的。随着改革的推进，管理者也要为出色绩效设置越 来越高的标准，在某些极端的情况下，在以前被认为出色的绩效有可能在新条件下 被认为是不可接受的。 A=传统教育循环下的平均绩效。在教育循环的初始阶段，平均绩效有很大的改 进。然而，如果没有在支持改革的管理程序上有所变动，绩效会很快地回复到以前 的水平。在学生学习一个新概念和在实际工作中运用这个概念之间必须要有紧密的 联系。而且，一个新概念的实施需要得到一组新的绩效标准的支持（P3和P4）。如 果员工在参加完学习的第一周内没有运用所学的知识，那么他在以后运用所学的方 法或技术的可能性就只有20%了。 B=当痛苦和高兴（愉悦）水平随学习经历而变化时的平均绩效。当管理者帮助 员工迅速运用新知识并且设置新的绩效标准来支持改革，期望的结果就真有可能发 生了。新的绩效标准（P3和P4）强化了在课堂中所学的东西，因此有助于员工转变 工作方式。痛苦和高兴水平的改变对达成显著性积极的结果起重要的强化作用。
• 一个流程包括一组逻辑上相关的任务，这些任务利用组织资源完成既 定的目标，以实现组织的目标。
提高质量的关键是流程，而不是个人。 提高企业利润的最大机会源于业务流程改造。 管理者的任务是设计和制造流程，实际操作者将在管理者设定的范围工作
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何谓流程？ 流程的层级结构
任 步务 骤
流 作程 业
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流程改进目标
• 剔除错误 • 减少延误 • 资产使用最大化 • 提高理解力 • 容易使用 • 面向顾客 • 能够适应顾客变化的需求 • 组织的竞争优势 • 减少多余人员
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业务流程改进的五个阶段
一、为改进做准备
• 成立执行小组（EIT） • 任命业务流程改进支持者 • 为执行人员提供培训 • 设计改进模型 • 向员工传达改进目标 • 复核企业战略和顾客要求 • 选择关键流程 • 任命流程负责人 • 挑选小组成员
流程理念根源于西方文化与科学传统中的分析和解析 作业链的观点：强调各项作业的连贯性，无缝隙连接 供应链的观点：强调企业与外部的联系，供应商的供应商，顾客的顾客 价值链的观点：增值INSOURCING, 不增值OUTSOURCING
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Harriton改革流程图
P4
P2
B
Reform
P1 P3
业务流程改进
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何谓流程？
• 流程：一组或一项作业，该作业需要投入，需要增加投入的价值、需 要向内部和外部顾客提供产出项活动作业
• 生产流程：从将要交付给企业外部顾客的文件和软件的物理接口到产 品包装的整个过程，如提炼石油
• 业务流程：所有服务流程和支持生产服务的流程，如订货、工程改进、 发放工资等。
流程
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机制：
人员 制度
…
输出
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流程改进的动力来源
顾客
标杆瞄准 员工
顾问 供应商
顾客：调查病人，直接面对顾客
员工：了解你的员工的直接感受 和潜在感受
标杆瞄准：国内一流水平的医院
Learning star(学习之星)
Source:哈林顿《业务流程改进》
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制造业的一个观点令人深思
丰田公司估计：制造业中任何时刻都有可能 有85％工人没有在做工作： 5％看不出来在工作 25％正在等待着什么 30％可能正在为增加库存而工作 25％按照低效的标准或方法而工作
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需要改造的流程
高
对
C
B
顾
客
中
的
C
B
影
响
低
D
C
(最低)
低
Baidu Nhomakorabea
中
改进的机会
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就诊流程
A (急需改进)
B
住院流程
C
高
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需要改造的流程 另一个角度
Importance
高
新华医院的就诊、住院的业务流程
集中改进 （FOCUS）
保持不变
不重要
可能技能过度
低
低
高
Performance
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业务流程改进的五个阶段
二、了解流程
• 明确流程范围和使命 • 明确流程的边界 • 进行团队培训 • 对流程形成一个总体的观点 • 为流程设定顾客和业务的要求及希望 • 绘制流程图 • 收集成本、时间和价值等数据 • 进行流程穿越测试 • 解决差异 • 刷新流程的文件记录
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流程改进的方法
• 流程控制统计法 • 员工参与 • 适时制 • 质量功能矩阵 • 质量决策矩阵 • 拓古奇方法 • 低质量成本计算法
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流程的外围环境
如今，企业的业务环境发生了 很大的变化，日趋复杂，但是 企业的业务流程却很少变化。
流程的IDEFO标准
输入
控制：
公司政策 法律规定