业务流程的改进培训讲义
业务能力培训方案
业务能力培训方案濒临规模化的企业发展，必需进行屡次的技能培训，才干使员工逐步到达企业的不断的发展的要求。
下列是我为大家收拾的专业技能培训方案，欢送阅读!业务能力培训方案1公司员工培训工作要密切环绕企业经营生产发展战略目标，以大人材观，大培训格局为指导思想;以坚持效劳施工生产经营为中心，以全面提高员工素质为宗旨;以不断提升企业核心竞争力，确保企业经营生产持续发展为目的，拓宽培训渠道，全面启动培训项目。
本着创立一支高素质、高技能的员工队伍，做好年度员工培训工作。
一、重点工作(一)实施管理层领导岗位轮训。
通过对管理层领导的轮训，一是提高他们的政治和职业道德素质，以及领导力、决策力的培养;二是控制和运用现代管理学问和伎俩，增添企业管理的组织力、凝结力和执行力;三是了解和控制现代企业制度及法人管理构造的运作实施。
(二)继续强化工程经理(建造师)培训。
今年公司将下大力气组织对在职和后备工程经理进行轮训，培训面力争到达50%以上，重点是提高他们的政治素质、管理能力、人际交流能力和业务能力。
同时要求公司各单位要选拔具有合乎建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参预社会建造师考试，年净增人数力争到达x 人以上。
(三)重点做好客运专线施工技术和管理及操作技能人员的前期培训。
客运专线铁路建立对我们是一项新的技术，是今年公司员工继续教导的重要内容，各单位要环绕客运专线铁路施工技术及管理，挑选优秀的专业技术、管理人材委外学习培训，通过学习，吸收和控制客运专线铁路施工技术规范和工艺，成为施工技术、管理的骨干和遍及推广的师资;公司人力资源部牵头会同项目管理中心及成员各单位，主动组织客运专线铁路施工所需的各类管理、技术、操作人员内部的遍及推广培训工作;确保施工所需的员工数量和能力满足要求。
(四)加快高技能人材的培养和职业技能鉴定步子。
今年，公司将挑选局部主业工种进行轮训，并在兰州技校适时组织合乎技师、高级技师条件的员工进行强化培训、考核，力争新增技师、高级技师达x 人以上。
TS-COP-SP-MP讲义
■根据过程与客户的关系可分 为： ━客户导向的过程（COP） ━支持性过程（SOP & SP） ━管理过程（MOP & MP）
典型的过程分类 图例
管理过程（MP）
客户 客户导向过程（COP）
客户
支Hale Waihona Puke 性过程（SP）典型的过程分类
■组织中的过程不是孤立的活动，
■管理过程也可视为支持性过程， 只不过实施是有管理者来完成， 即在整个PDCA中执行“C”的那 些过程。
过程分析工具及工作用表
(2)单一过程分析图━━“乌龟图”
（IATF推荐，见下图
4.资源(人员\设施\ 设备\材料\资金\
时间
5.谁执行(能力/经 验/技能/培训
2.输入
过程1
3.输出
6.如何测量？(特 性值/过程指标/
评估值
7如何做？(方法/ 程序/技术)
过程分析工具及工作用表
说明:
编号
内
容
1 过程名称及主要活动 2 详细的实际输入,如文件/要求/报告/信息/计划等 3 详细的实际输入,如产品/文件/计划/报告/信息等 4 机器设备/人员/计算机系统(硬件和软件)/材料/工具等 5 资源要求/能力/技能和培训 6 过程有效性的测量指标/特性值/评估值等 7 相关的过程控制文件/程序/规定,包括相应的支持过
格/交付
顾客呼声
市场策 略产品
定位
C1市场分析 /顾客需求
订单/要求
C2产品生产
C1合同评审
方案/措施
顾客要求
C1产品开发
过程资 格条件
过程方 法
资源方 案
C1产品和过 程确认
过程资格 确认项目
AMIS培训讲义(标准化与流程)
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关键业务流程—折旧测试流程
首先可以增加不同的测算方案、针对不同的折旧范围对其
进行折旧测算 在测算方案中，需要提供测算单位、测算起始日期、测算月
数、是否考虑预计增减等信息
期初折旧：当前在账资产的累计折旧以及需要补提到当前月 的补提折旧
预提折旧：从折旧日期到测算起始月前一个月计提的折旧
测算折旧：从起始月开始，按测算月数计算的折旧 累计折旧：期初折旧+预提折旧+测算折旧＝累计折旧
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标准化—固定资产目录
集团公司固定资产目录
一、固定资产的划分标准和分类（续）
复合型资产：指为了满足所属各企业在生产经营过程
中核算于管理特别需要，将多个由不同自然属性、具有独 立功能的资产组合在一起完成一项生产流程的紧密联结的
资产组。特点是：以管理需要为目的、由多项不同属性资
产组成、生产联系紧密、同处生产区域、共同发挥作用、 同创经营效益，可以理解为一个“组成组”，如油气集输
非货币性交易、盘盈、接受捐赠、债务重组、旧资产购臵等原因
增加的固定资产，需要重新确定尚可使用年限 固定资产后续支出形成的新固定资产，会计准则要求对其尚可使
用年限进行估计。
调整尚可使用年限作为临时权限进行控制
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关键业务流程—完成上报及封存流程
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关键业务流程—综合查询流程
1、可按虚拟单位查 询 2、一维和二维数据 3、用户权限到表
引入虚拟单位的概念，解决不同单位组合出多套报表和责任中
心报表的问题，并且虚拟单位也可以进行查询统计
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关键业务流程—权限管理流程
增加临时授权的功能：可以通过对用户或用户组增加临时权限， 并且可以设臵截止日期，到截止日期后，此权限自动消失 解决用户跨单位进行资产管理的现有问题：目前有的资产管理 人员管理多个单位的资产，资产系统经过改进后，一个用户可 以选择多个单位，实现通过选择资产单位来进行管理
流程再造管理讲义
流程再造管理讲义第1讲流程再造——治理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的差不多原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ治理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了治理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行全然性的再摸索和完全性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
假如进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有专门规矩的治理原则，大伙儿都要执行原则。
治理规则最重要的确实是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时刻内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形状转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和治理方式的全然转变。
【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发觉，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白白费了一个小时的时刻。
由于手术室有专门多专门昂贵的设备，一个小时的折旧费可能确实是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全能够在手术室旁边设一个麻醉室，如此一来，手术室占用的时刻从四个小时缩短为三个小时。
原先每天能够做四个手术占用十六个小时，现在能够完成五个手术。
假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就能够多收入5－000元。
【案例2】福特公司专门多配件是由一些小公司制造的，因此公司就设立了一个拥有500名职员的货款支付处。
业务人员日常工作流程讲义(PPT32张)
12、会员学习卡款项到公司财务帐户后 讯速将与客户签好的会员确认书拿到财务请财务 经理——王老师签字确认，然后将会员确认书送 至客服部——陈静处出学习卡
日3、业绩结算日期
每月25日结算
日常业务工作流程
四、日常工作中相关操作及工具的索取
5、会员确认书签署流程
“会员确认书共有三张，第一、二张是确认书的内容；第三张是入 会申请表” 1）首先确认客户购买的是哪一类型的学习卡 2）根据卡类到各部助理处领取或自己打印相应的会员确认书 3）一式两分：一份是3页的（带有入会申请表）、一份是2页的 （没有入会申请表），入会申请表主要是我们需要，客户不用 4）将2份合同至财务部盖章及我方签署签字 5）对方同样需盖章并签字，签好后，双方各一执份 客户方用2页的、我方一定要用3页 6）如款项到后，将签好的确认书送至财务，由财务确认款到，再 送至客服部，建立会员档案并出卡至客户
2）如接受报名，可直接向服接口负责人（卢晓燕）领取课程报名 表，并祥细填写客户信息或直接报给客服部
3）填写完毕后交至服接口负责人（卢晓燕）处
日常业务工作流程
四、日常工作中相关操作及工具的索取
10、非会员参加课程报名
1）首先咨询客服接口负责人（卢晓燕）课程名额是否满额 2）如接受报名，则去归属部门助理处领取课程报名表，填好后等 款到报名表财务签字确认，将报名表交给营销中心助理，由助 理统一交至客服部 3）填写完毕后交至服接口负责人（卢晓燕）处
1、营销中心助理：
电话分机：8062 职责：为营销中心业务人员提供日常服务、做各项因业务 所需的资料，让业务人员能快速拿到所需的资料 2、营销中心各部门的助理 一部助理：孟 鑫（业务人员兼职助理），分机：8102 二部助理：林佩荣（业务人员兼职助理） ，分机：8105 三部助理：朱海霞（业务人员兼职助理） ，分机：8027 助理职责：由营销中心将日常业务人员所需要的表格类、及打印的 文档资料交给部门助理，由部门助理服务各个部门的业 务人员
活动流程人员培训方案(8篇通用)
活动流程人员培训方案（8篇通用）活动流程人员培训方案篇11、培训目的：通过对超市店长的培训、提高超市或连锁超市各门店店长的`实际操作能力、领导能力及提高整体企业形象。
2、培训难点及重点：领导艺术、超市日常运作管理及如何提升营业额。
3、培训内容安排：讲授课题共计课时讲授课题共计课时国内外超市发展概况、领导艺术管理培训2课时卖场绩效的关键人物——店长店长的超市日常经营管理2课时连锁超市的总部与分店管理零售业的决胜点——门店；2课时营业额的提升和促销的管理店长的管理策略：80/20法则2课时店长的领导模式、店长的工作职责及管理的主观能动性————门店制胜策略2课时在岗培训中系统营运报告处理及技能考核2课时活动流程人员培训方案篇2出品经营要善于及时地分析不同层次的需求欲望，才能开发出多种多样的适应各种不同层次需求的新产品。
满足人们需求的产品才能为顾客所接受。
因此，制订产品的开拓计划：一、厨房与其它部门（营销部、采购部、公关策划部），紧密联系，随时了解市场信息的需求，对产品进行改进和开发。
1、对菜品的营养、质量、原料、器皿的要求进行了解。
2、对菜品价位、促销手段、销售量、广告宣传进行了解。
3、对市场容量，顾客需求，消费心理趋向，对产品质量反映进行了解。
二、厨房将面对整体员工进行沟通和交流，让全体员工为产品开发出谋划策，并相应地建立合理化建议处理体系，对合理化建议进行有效奖励，并使其制度化，提倡和鼓励创新意识。
三、成立产品开拓小组，由厨房牵头，有采购、营销部门参与。
根据市场信息，不断研制开发新产品。
四、定期收集新产品开发建议书，通过评估、鉴定。
制定新产品计划任务书，通过试制、鉴定再研究产品的销售与服务方式。
五、定期对员工进行岗位和技术培训，对各班组厨师长、主厨进行评估、考核，根据地工作实绩进行奖惩。
活动流程人员培训方案篇3公司经过前期培训调查问卷对员工培训需求作了一番摸底调研，根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需要，分层次，分类别地开展资料丰富，形式灵活的培训，增强培训的针对性和实效性，确保培训质量。
业务培训讲义
• 国际货物运输方式 • 1、江海运输 • 2、航空运输 • 3、铁路运输 • 4、公路运输 • 5、国际多式联运
• 海运提单的作用 • 1、海上货物运输合同的证明。 • 2、证明货物已由承运人接收或装船的货物
收据。
• 3、承运人保证凭以交付货物的物权凭证
• 海运提单的种类 1.已装船提单、收货待运提单。 2.清洁提单、不清洁提单。 3.记名提单（不得转让）、不记名提单（无需背书即可转
• 托收的当事人：委托人、托收行、代收行、 付款人。
• 托收的信用基础是商业信用，属于逆汇。 • 托收的种类：光票托收和跟单托收。跟单
托收包括付款交单（D/P）和承兑交单 （D/A）。 • 出口托收操作的注意事项
• 跟单信用证的定义:L/C是一种银行开立的有 条件（相符交单\承付）承诺付款的书面文 件。
外贸知识与流程
• 1. 外贸业务基础理论 • 2.外贸业务操作实务 • 3.如何成为一名优秀的外贸业务员 • 4. 如何找客户
外贸业务基础理论
外贸业务员： 外贸业务员是指在进出口业务中，从事寻找客户、贸易磋商、签订合 同、组织履约、核销退税、处理争议等进出口业务全过程操作和管理 的综合性外贸从业人员。
• 2、CFR术语仅适用于海运或内河运输。 • 3、买卖双方义务 • 4、注意事项：装船通知。特别强调CFR下卖方及时
发出装船通知(shipping advice)的义务，若未及时通 知，会导致风险推迟转移。
• CIF术语 1、含义：Cost，Insurance and Freight
（ …named port of destination)成本、保险费加 运费（……指定目的港）。是指在装运港当货 物越过船舷时卖方即完成交货。卖方必须支付 将货物运至指定的目的港所需的运费和费用， 但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事 件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方。 但是，在CIF条件下，卖方还必须办理买方货 物在运输途中灭失或损坏风险的海运保险。
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义流程再造组织变革与绩效改进培训讲义一、导言流程再造组织变革与绩效改进是当今企业发展中不可或缺的环节。
本次培训旨在帮助各位理解流程再造组织变革与绩效改进的概念、原则和实施步骤，并掌握相关工具与技巧，以提升企业的效率和竞争力。
本讲义将围绕以下几个方面展开：1. 流程再造组织变革的概念与重要性2. 流程再造组织变革的原则与步骤3. 绩效改进的概念与目标4. 绩效改进的方法和工具5. 绩效改进案例分析二、流程再造组织变革的概念与重要性1. 概念：流程再造组织变革是指对企业内部流程进行全面的重新设计和改造，以达到提升效率、降低成本、增强竞争力的目的。
2. 重要性：（1）提升效率：通过流程再造，可以优化企业内部流程，消除冗余环节，提高工作效率。
（2）降低成本：重新设计流程可以节省人力、物力和财力资源，从而降低企业的运营成本。
（3）增强竞争力：优化流程可以使企业更加灵活和快速地响应市场变化，提高企业的竞争力。
三、流程再造组织变革的原则与步骤1. 原则：（1）从顾客需求出发：流程再造的目的是为了满足顾客需求，因此在重新设计流程时应从顾客的角度思考。
（2）跨部门合作：流程一般涉及多个部门，因此在重新设计流程时需要各部门紧密合作，共同参与设计与实施。
（3）简化与标准化：重新设计流程时应遵循简化与标准化的原则，减少冗余和重复操作，确保流程的一致性与效率性。
2. 步骤：（1）明确目标：确定流程再造的目标，例如提高客户满意度、降低成本等。
（2）分析现状：对现有流程进行详细的分析，包括流程图制作、流程成本分析等。
（3）设计新流程：根据分析结果，进行流程的重新设计，优化流程，消除冗余和非必要环节。
（4）实施方案：制定详细的实施方案，包括时间表、责任分工等。
（5）监控改进效果：在实施流程再造后，及时监控改进效果，进行必要的调整和优化。
四、绩效改进的概念与目标1. 概念：绩效改进是指通过调整和改进各项业务活动，以提高企业的工作效率、质量和创造力，从而达到组织目标和使企业更具竞争力的过程。
经纪业务流程讲义
一、讲解经纪业务基本流程的目的：目的一：是为了规范经纪业务的操作流程，实现标准化的管理，提高工作效率。
那么什么是经纪业务呢？经纪业务就是证券公司进行筹划、管理、经营业务的统称。
而证券公司是金融机构，是一个高风险的行业。
从事经纪业务必须严格遵守国家的法律、法规，及有关规定，必须遵守公司的各项规章制度，强化风险意识、规范操作，严格执行各项业务中的操作流程。
中国的证券市场发展到现在已经有十几年的历程了，但对中国的金融投资业还是一个较新的领域，从证券公司在金融活动中的各自摸索中得出了必须要有一个统一的标准。
我们通常所说的“标准化”，一般是指企业生产的某种产品的质量、品种、规格的技术标准，我们证券公司所生产的不是有形的产品，而是一种无形的服务与管理，而这种服务与管理我们也必须要规范化。
在这里规范化和标准化是证券公司及其营业部进行安全经营、有效管理、人性化服务的首要提。
目的二：从源头上控制经纪业务经营风险的出现，维护个人、营业部乃至公司的安全。
证券业是一个具有风险性、专业性、技术性等诸多特点的金融行业，它的风险性是其作为金融行业所特有的。
为什么说是特有的，有一句话说得好“金融无小事”，其他行业的风险无非是对个人、和其所在的公司造成一定的影响，而对其所处的行业、国家不会有太大的影响。
而金融行业就并非如此了，举一个简单的例子：原万国证券，由于国债的自营交易不善，不具有风险防范意识，导致其公司亏损、倒闭，而被申银吞并，形成了现在的申银万国证券，而大家都知道，证券业它的注册资金都是由国有企业所注入的，证券公司的亏损就是国有资产的流失，小则影响个人和公司，大则就会影响一个市场、乃至国家。
由此可见，要控制经纪业务风险，就要从源头开始控制，从基础做起、从小节做起、从个人做起。
二、概念：1、证券帐户卡：证券帐户卡是投资者购买股票所必需拥有的帐户凭证。
证券帐户卡又分为：上海A股、上海B股、深圳A股、深圳B股帐户卡（1）上海A股帐户卡是只能买卖上海A股市场股票、封闭式基金的凭证。
流程设计与流程重组讲义课件
运作流程ￜ概念
• 流程是一种有组织的连续性活动； • 企业为满足客户需求，通过输入、加工和输出而 完成的有组织的连续性的价值增值活动。
流程特点：
可转换性：投入与产出之间的转换活动
可控制性：确保转换活动产出的稳定性
可重复性：流程具有周而复始的特性
运作流程ￜ内涵
运作流程的基本构成：
• 作业（加工）
• • • • • 连续性 平行性 比例性 节奏性（均衡性） 适应性
生产运作过程ￜ组织要求
• 连续性：指产品生产过程的各个阶段、各个工序 的活动是衔接的，物料处于不停的运动中，且流 程尽可能短。 • 时间上的连续：各个环节的运动处于连续状态， 很少或没有不必要的等待。 • 空间上的连续：各个环节在空间布置上合理紧凑， 使物料流程尽可能短。
6.过水 7.送到操作台
需要搬运重物
需要搬运重物
8.分装入盘
9.加肉末和番茄酱
6个重复动作 6个重复动作
10.盘子送到加热器
11.保温 12.送到出售台
6个重复动作
运作流程ￜ选择与评价
生产流程的分类：
• 按产品进行的生产流程；
• 按加工路线进行的生产流程； • 按项目进行的生产流程；
运作流程ￜ选择与评价
M3
M4
0
顺序移动方式
T
生产运作过程ￜ零件移动方式
• 优点：运输次数少、设备加工过程连续； • 缺点：零件等待时间长、生产过程在制品占用多， 加工周期长。 • 适用条件：批量不大，单件加工时间较短、生产 单位按工艺专业化组成，距离较远的情况下。
生产运作过程ￜ零件移动方式
T nt1 nt 2 nt3 nt 4 ni 1 ti
生产运作过程ￜ组织要求
管理流程设计与再造讲义全
管理流程设计与管理流程再造内容提要第一讲流程再造――管理的第三次革命1、通过业务流程再造适应变化和竞争2、流程再造的概念3、流程再造的意义4、流程再造的背景5、流程再造的原则第二讲流程再造的前提和条件1、市场变化与内部管理流程分析2、流程再造的组织条件3、管理团队的建设4、员工激励机制的重建5、营造良好的环境条件第三讲流程图的绘制方法1、确定科学有效的流程的指导思想2、初步确定流程3、定流程范围和参与部门4、绘制流程图第四讲现有流程的诊断1、现有流程问题分析2、流程试行3、流程改造4、最终确定流程第五讲流程的再造与推动1、流程再造的难点2、流程再造的设计3、流程再造的推动4、如何避免失误第六讲流程再造与管理信息化1、运用现代管理手段管理流程2、流程再造与管理信息化的关系3、管理信息化系统的运用第1讲流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
业务能力培训方案4篇
业务能力培训方案4篇业务能力培训方案1为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;根据总公司20年发展目标，提高整体人员素质，培养一批具有专业技能和管理知识的人才为目标，特制定本培训计划方案。
一、培训类别：1、一级培训：公司大政方针、发展战略、员工心态、管理技能、新技术、新知识、团队建设等前瞻性教育和培训。
培训对象为公司中层以上管理人员和全体管理人员。
组织部门为人力资源部。
2、二级培训：各部门管理人员及各班组长以上培训，主要内容是企业内部管理、企业文化建设和教育、交流和沟通技能、本单位规章制度及安全生产和消防知识的操作规程;负责人为部门主管、车间主任。
3、三级培训：各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、消防知识和操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。
利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责的工艺流程和安全操作规程。
4、各部门专业业务技能知识的培训，主要内容是四个方面：一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训，消防知识和操作演练的培训。
5、新员工的岗前培训：新员工集中招聘10人以上者由公司人力资源部组织培训，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全生产、消防知识的操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。
新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。
对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。
6、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易等)专业知识的培训由部门负责人组织统计，根据实际内容要求结合工作实际运行中出现的专业问题，与公司综合部联系作出培训计划或内训或外聘老师对本部门相关专业的知识进行系统培训，进行探讨交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。
业务连续性管理讲义
业务连续性管理讲义1. 什么是业务连续性管理业务连续性管理（Business Continuity Management，简称BCM）指的是一种组织的策略和能力，以确保其业务活动在面临各种内部和外部的干扰和灾难时，能够持续运行并最小化恢复时间和损失。
BCM 主要关注组织的关键业务活动，并采取一系列的预防措施和响应措施来确保业务的连续性和恢复能力。
业务连续性管理的主要目标包括： - 保护组织的关键业务活动，防止中断和损失； - 确保组织在灾难发生时能够及时恢复业务的运营； - 最小化灾难对组织声誉和财务状况的影响； - 提高组织对应急事件的应对能力。
2. 业务连续性管理的基本原则在进行业务连续性管理时，需要遵循以下基本原则：2.1 组织承诺组织的最高管理层应对业务连续性管理提供明确的承诺和支持，并确保资源的充分投入。
组织应制定相关的策略、目标和目标，并明确授权相应的责任和权限。
2.2 风险管理业务连续性管理需要建立有效的风险管理体系，包括风险识别、评估和控制。
通过分析业务流程和环境，识别潜在的灾难性风险，并采取适当的措施进行预防和减轻。
2.3 组织的可持续性业务连续性管理应注重组织的可持续发展，不仅仅是对灾难的响应和恢复，还应考虑组织的长期稳定发展。
在实施 BCM 过程中，组织应加强内部管理，建立和完善业务规程和流程。
2.4 持续改进业务连续性管理是一个不断进步的过程。
组织应不断评估和改进 BCM 系统的有效性和适应性，以应对不断变化的风险和业务环境。
3. 业务连续性管理的步骤和框架业务连续性管理通常包括以下几个主要步骤：3.1 业务连续性策划业务连续性策划是业务连续性管理的核心步骤。
在策划阶段，组织需要识别和评估关键业务活动，确定恢复时间目标和业务可接受的中断时间，并制定相应的业务连续性计划。
3.2 风险评估在进行业务连续性管理时，组织需要进行全面的风险评估，包括对内部和外部的风险进行识别和评估。
银行业务流程内部控制讲义
•7/20/2022
•12
贷款分类
• 按照贷款的品种还可以分为
• 流动资金贷款
• 技术改造贷款
• 基本建设贷款 包括一般基本建设贷款、银团贷款、转贷买方信 贷、联合贷款、出口买方信贷等
• 贸易融资 包括保理业务、福费延业务等买入（或买断）的应收 帐款或票据；贴现；打包贷款（以国外开来信用证为抵押, 对出 口单位提供融资）；进口押汇（凭进口单位的信誉及部分押金, 对外开出信用证, 在接到进口单据后代进口企业支付的信用证款 项）；出口押汇（买入信用证下出口单据）。
•2
3. 金融性公司。(分为境内和境外）。 • 3.1境内 • 3.1.1信托投资公司 • 3.1.2企业集团财务公司 • 3.1.3证券公司 • 3.1.4保险公司 • 3.1.5其他金融性公司 • 3.1.6外资或中外合资非银行金融机构 • 3.2境外非银行金融机构。
•7/20/2022
•3
银行所处的市场环境
• 各分行根据总行下达的计划指标, 制定本行的年度信贷计划, 纳 入本行计划财务部门的综合经营计划。
• 逐级管理 总行、各级分支机构设置信用审查部门, 对辖内 各分支机构实行逐级信贷管理。
• 分级经营 总行、各级分支机构应设置信贷管理部门, 负责办
理本•7/级20/的202信2 贷业务。
•19
贷款项目统一授信管理
• 个人消费贷款 包括住房贷款、汽车贷款、教育贷款、信用卡贷 款（透支）、买入票据（汇票、旅行支票等）。
•7/20/2022
•13
贷款内控架构
•7/20/2022
•14
总体控制
• 按照资产负债比例指标对全行进行监控。监控的具体指标包括: • (1)资本充足率指标(本外币合并考核) • (资本总额—扣减项)/表内外风险加权资产期末总额 ≥ 8% • 核心资本/表内外风险加权资产期末总额 ≥ 4% • (2)贷款质量指标(对人民币、外币、本外币分别考核) • 逾期贷款期末余额/各项贷款期末余额 ≤ 8% • 呆滞贷款期末余额/各项贷款期末余额 ≤ 5% • 呆帐贷款期末余额/各项贷款期末余额 ≤ 2% • (3)单个贷款比例指标(本外币合并考核) • 对同一借款客户贷款余额/资本净额 ≤ 10% • 对最大十家客户发放的贷款总额/资本净额 ≤ 50%
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流程改进目标
• 剔除错误 • 减少延误 • 资产使用最大化 • 提高理解力 • 容易使用 • 面向顾客 • 能够适应顾客变化的需求 • 组织的竞争优势 • 减少多余人员
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业务流程改进的五个阶段
一、为改进做准备
• 成立执行小组（EIT） • 任命业务流程改进支持者 • 为执行人员提供培训 • 设计改进模型 • 向员工传达改进目标 • 复核企业战略和顾客要求 • 选择关键流程 • 任命流程负责人 • 挑选小组成员
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需要改造的流程
高
对
C
B
顾
客
中
的
C
B
影
响
低
D
C
(最低)
低
中
改进的机会
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就诊流程
A (急需改进)
B
住院流程
C
高
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需要改造的流程 另一个角度
Importance
高
新华医院的就诊、住院的业务流程
集中改进 （FOCUS）
保持不变
不重要
可能技能过度
低
低
高
Performance
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业务流程改进
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何谓流程？
• 流程：一组或一项作业，该作业需要投入，需要增加投入的价值、需 要向内部和外部顾客提供产出项活动作业
• 生产流程：从将要交付给企业外部顾客的文件和软件的物理接口到产 品包装的整个过程，如提炼石油
• 业务流程：所有服务流程和支持生产服务的流程，如订货、工程改进、 发放工资等。
• 一个流程包括一组逻辑上相关的任务，这些任务利用组织资源完成既 定的目标，以实现组织的目标。
提高质量的关键是流程，而不是个人。 提高企业利润的最大机会源于业务流程改造。 管理者的任务是设计和制造流程，实际操作者将在管理者设定的范围工作
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何谓流程？ 流程的层级结构
任 步务 骤
流 作程 业
流程
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机制：
人员 制度
…
输出
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流程改进的动力来源
顾客
标杆瞄准 员工
顾问 供应商
顾客：调查病人，直接面对顾客
员工：了解你的员工的直接感受 和潜在感受
标杆瞄准：国内一流水平的医院
Learning star(学习之星)
Source:哈林顿《业务流程改进》
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制造业的一个观点令人深思
丰田公司估计：制造业中任何时刻都有可能 有85％工人没有在做工作： 5％看不出来在工作 25％正在等待着什么 30％可能正在为增加库存而工作 25％按照低效的标准或方法而工作
流程理念根源于西方文化与科学传统中的分析和解析 作业链的观点：强调各项作业的连贯性，无缝隙连接 供应链的观点：强调企业与外部的联系，供应商的供应商，顾客的顾客 价值链的观点：增值INSOURCING, 不增值OUTSOURCING
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Harriton改革流程图
P4
P2
B
Reform
P1 P3
P1: 目前状态
P2: 期望状态
P3: 痛苦
A
P4: 欢乐
A: 传统教育下的平均绩效曲线
B: 当痛苦与高兴水平随学习
经历而变化时的绩效曲线
Time
统计显示：如果一个星期内没有运用所学习的知识，则以后使用的概率等于20％
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• P1:当你开始一项改革时，当前状况下的平均绩效水平应该比你预期的要低，而且绩 效波动很大。 P2：这是你希望通过改革流程所达到的状况。这意味着你能够以更低的成本和 更少的变化向客户提供更好的产品。在当前状况（P1）与期望状况（P2）之间存在 着一个时间间隔，改革不可能一夜之间发生，经过一段时间才能渗透到组织中来， 改革的力度越大，组织的规模越大，达到期望结果的时间就越长。 P3：即使在当前状况下，当绩效下降到一定水平时，组织和（或）组织成员就 会开始感到痛苦：组织成员会失去声望、金钱、客户，有时甚至是股东，这一点可 以看作是控制下限（lower control limit）,随着改革作业的推进，控制下限需要提高， 可接受的最低绩效标准提高表示可接受的行为标准已经改变了，以前一些可以接受 的绩效现在已经不行了。 P4：这条线连接了当前状况（P1）与期望值（P2）之间的最出色的绩效，在这 条线上的员工被认为是最优秀的。随着改革的推进，管理者也要为出色绩效设置越 来越高的标准，在某些极端的情况下，在以前被认为出色的绩效有可能在新条件下 被认为是不可接受的。 A=传统教育循环下的平均绩效。在教育循环的初始阶段，平均绩效有很大的改 进。然而，如果没有在支持改革的管理程序上有所变动，绩效会很快地回复到以前 的水平。在学生学习一个新概念和在实际工作中运用这个概念之间必须要有紧密的 联系。而且，一个新概念的实施需要得到一组新的绩效标准的支持（P3和P4）。如 果员工在参加完学习的第一周内没有运用所学的知识，那么他在以后运用所学的方 法或技术的可能性就只有20%了。 B=当痛苦和高兴（愉悦）水平随学习经历而变化时的平均绩效。当管理者帮助 员工迅速运用新知识并且设置新的绩效标准来支持改革，期望的结果就真有可能发 生了。新的绩效标准（P3和P4）强化了在课堂中所学的东西，因此有助于员工转变 工作方式。痛苦和高兴水平的改变对达成显著性积极的结果起重要的强化作用。
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业务流程改进的五个阶段
二、了解流程
• 明确流程范围和使命 • 明确流程的边界 • 进行团队培训 • 对流程形成一个总体的观点 • 为流程设定顾客和业务的要求及希望 • 绘制流程图 • 收集成本、时间和价值等数据 • 进行流程穿越测试 • 解决差异 • 刷新流程的文件记录
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业务流程改进对组织的好处
• 使得组织能够面向顾客 • 预测和控制变化 • 通过对已有资源的高效利用，提高竞争力 • 实现复杂作业快速有效转变的途径 • 有效处理内部关系 • 提供各项作业的系统观点和角度 • 持续关注流程 • 防止错误 • 帮助全院了解如何将投入转换为产出 • 提供衡量浪费的指标 • 说明错误产生及纠正方法的观点 • 开发全面绩效测评系统 • 对组织的目标提供解释
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流程改进的方法
• 流程控制统计法 • 员工参与 • 适时制 • 质量功能矩阵 • 质量决策矩阵 • 拓古奇方法 • 低质量成本计算法
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流程的外围环境
如今，企业的业务环境发生了 很大的变化，日趋复杂，但是 企业的业务流程却很少变化。
流程的IDEFO标准
输入
控制：
公司政策 法律规定