采购战略管理培训教材PPT课件(45页)
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采购战略培训课程.pptx
（ Impact/Opportunity/Risk ）
供应定位模型
H
风险 M 瓶颈项目Bottleneck
日常项目 Routine
L
关键项目 Critical 杠杆项目Leverage
N 80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
支出
采购战略类型
（三）在线逆向拍卖
在线/实时/动态/网络/软件/价格。
（四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership)
1、价格——基本投入成本。 2、订货成本——直接交易成本。 3、运送物流成本。 4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成
本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。
Integration 有限整合
Fully Integrated
Supply Chains 完全整合供应链
• Global sourcing • Strategic supplier
alliances • Supplier TQM
development • Total cost of
ownership • Nontraditional
供应商品定位与采购战略重点
日常项目（Routine items）
降低管理费用、减少管理精力 。
杠杆项目（Leverage items）
降低价格和总成本。
瓶颈项目（Bottleneck items）
降低供应风险。
关键项目（Critical items）
降低成本同时确保供应质量和连续性。
采购战略制定流程采购项目支出expenditure或价值value供应影响机会或风险impactopportunityrisk供应定位模型风险支出80value20日常项目routine杠杆项目leverage瓶颈项目bottleneck关键项目critical瓶颈问题型供应商少非标品支出价值低种类多工程产品关键战略型供应商少非标品支出价值高种类少高科技产品日常常规交易价格型供应商多标准品支出价值低种类多办公维修产品杠杆型供应商多标准品支出价值高种类少初级产品采购商品项目特征复杂或苛刻的技术规格关键商品operationscriticalfewqualifiedsourcessupplyfewqualifiedsourceslargeexpenditureslargeexpenditurescriticaldesignrigidspecificationscomplexrigidspecifications使用技术规格书关键商品采购战略重点strategystrategyformpartnershipsuppliersformpartnershiptacticstacticsincreaseroleselectedsupplierincreaseroleselectedsupplieractionsactionsheavynegotiationheavynegotiationsupplierprocessmanagementsupplierprocessmanagementpreparecontingencyplanspreparecontingencyplansanalyzemarketcompetitionanalyzemarketusefunctionalspecificationsusefunctionalspecifications价格敏感杠杆商品highexpenditureshighexpenditureslargemarketplacecapacityampleinventorieslargemarketplacecapacityampleinventoriesmanyalternateproductsservicesmanyalternateproductsmanyqualifiedsourcessupplymanyqualifiedsourcespricesensitivemarketpric
供应定位模型
H
风险 M 瓶颈项目Bottleneck
日常项目 Routine
L
关键项目 Critical 杠杆项目Leverage
N 80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
支出
采购战略类型
（三）在线逆向拍卖
在线/实时/动态/网络/软件/价格。
（四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership)
1、价格——基本投入成本。 2、订货成本——直接交易成本。 3、运送物流成本。 4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成
本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。
Integration 有限整合
Fully Integrated
Supply Chains 完全整合供应链
• Global sourcing • Strategic supplier
alliances • Supplier TQM
development • Total cost of
ownership • Nontraditional
供应商品定位与采购战略重点
日常项目（Routine items）
降低管理费用、减少管理精力 。
杠杆项目（Leverage items）
降低价格和总成本。
瓶颈项目（Bottleneck items）
降低供应风险。
关键项目（Critical items）
降低成本同时确保供应质量和连续性。
采购战略制定流程采购项目支出expenditure或价值value供应影响机会或风险impactopportunityrisk供应定位模型风险支出80value20日常项目routine杠杆项目leverage瓶颈项目bottleneck关键项目critical瓶颈问题型供应商少非标品支出价值低种类多工程产品关键战略型供应商少非标品支出价值高种类少高科技产品日常常规交易价格型供应商多标准品支出价值低种类多办公维修产品杠杆型供应商多标准品支出价值高种类少初级产品采购商品项目特征复杂或苛刻的技术规格关键商品operationscriticalfewqualifiedsourcessupplyfewqualifiedsourceslargeexpenditureslargeexpenditurescriticaldesignrigidspecificationscomplexrigidspecifications使用技术规格书关键商品采购战略重点strategystrategyformpartnershipsuppliersformpartnershiptacticstacticsincreaseroleselectedsupplierincreaseroleselectedsupplieractionsactionsheavynegotiationheavynegotiationsupplierprocessmanagementsupplierprocessmanagementpreparecontingencyplanspreparecontingencyplansanalyzemarketcompetitionanalyzemarketusefunctionalspecificationsusefunctionalspecifications价格敏感杠杆商品highexpenditureshighexpenditureslargemarketplacecapacityampleinventorieslargemarketplacecapacityampleinventoriesmanyalternateproductsservicesmanyalternateproductsmanyqualifiedsourcessupplymanyqualifiedsourcespricesensitivemarketpric
采购管理战略培训课【宫迅伟】精品PPT课件
个人简介
真实的荣誉称号：
中国物流采购联合会专家 中国机械工程学会物流分会理事 美国职业采购经理认证CPM、CPSM指定授权培训师 上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家 美国CPM/CPSM采购经理人认证指定授权培训师 德国莱茵公司高级咨询顾问 在世界500强企业DELPHI由于推行MCIP采购成本管理模式的 卓越工作，获得美国总部全球总裁特别奖
CONTENTS
目
录
如何通过供应商早期参与ESI 如何与供应商协同 如何处理前期采购与研发采购 如何与供应商VA/VE 外包供应商必须掌握的“两个核心” 为何外资企业喜欢租赁
如何 让供 应商 创造 更多 的价 值
如何与供应商一起完成客户订单 如何进行供应商开发和培养
如何 让供 应商 创造 更多 的价 值
CONTENTS
目
录
11
八招 应对 强势 供应 商
目
录
Contents
01
02
1、你签的合同有效吗？
03
你签的合同条款严密吗？
04
你所签的合同被执行了吗？
合同出现违约怎么办？
目
录
Contents
01
02
1、你签的合同有效吗？
03
你签的合同条款严密吗？
04
你所签的合同被执行了吗？
合同出现违约怎么办？
Learning Is Not Over. I Hope You Will Continue To Work Hard
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
商管理经验分享，通过本次培训，让您了解供
应商管理最新的方法与实践。
Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 Part 5 Part 6 Part 7 Part 8
战略采购PPT培训课件讲义
TTT
战略采购经理的设立应该根据品种及其采 购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
· · 分类
采购特征
• 单一· · 的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和 市场经验要求高 • 物料成本是采购控制的重点 • 单一· · 的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般 • • • • 单一· · 的采购金额非常小 采购风险低 标准化的程度较高 实行简单的流程方案
供应链优化 — 采购环节
– 最终报告(讨论稿) –
TTT
内容
► ►
页码
项目目标和工作总结 3
A.
B.
关键问题的解决方案建议
7
B.1. B.2. B.3.
··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 流程优化方案 供应商评价和管理体系
8 41 54
B.4.
与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议
主 要 工 作
供应商的选择和确定 • 供应市场 • 供应商初选、考察、评估和确定 • 供应商业绩评估 • 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各 种合同条款 • 鉴订合同 • 关注供应商的变化和供应商场的变化
预估 人数
15人
TTT
分析员主要负责各种··采购行为的量化 分析和供应商数据的更新维护
• 制定物流改善的计划并实施
• 物料需求的滚动预测并提交给供应商 • 制定订单计划和下订单 • 接收相关单据并传递 • 订单的追踪和过程控制
主 要 工 作
• 维持合理的库存水平
• 与组长一起提出有关物流改善的计划并具体实施 • 部分参与生产计划会议
预 估 人 数
采购战略管理课件(PPT58页).ppt
几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种 市场中，买方控制价格。这种类型的市场典型例子如铁路用的机车 和列车的采购市场、军需物品的采购市场。
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须 采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选 择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙 伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供 应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应 尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场 下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。
（5）买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响， 因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了 彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位置。 汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门 采用的集团采购也容易形成这种市场。
（6）买方完全垄断市场
（1）确认当
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价，把识别出的所有优势分 成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会 有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两 组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness） 、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
1. SWOT分析模型的方法
（1）杠杆效应（优势+机会） （2）抑制性（机会+劣势） （3）脆弱性（优势+威胁） （4）问题性（劣势+威胁）
2.SWOT分析步骤
采购从业培训PPT 模块6采购管理战略PPT
• 内部因素分析 – 企业战略 – 生产技术 – 生产设施 – 产品开发 – 供应情况 – 供应组织与供应资源等
四、四类采购项目的采购策略
1、一般物品的采购战略 2、杠杆物品的采购战略 3、瓶颈物品的采购战略 4、关键物品的采购战略
各采取什么战略？
1、一般物品的供应战略
1）一般物品的特征 • 有许多供应商，且要采购的物品容易 获得； • 为标准件； • 年度采购费用较低； • 该物品对你的公司来说具有低风险； • 你的费用只占单个供应商营业额的很 小部分。
发现机会用以优化这些流程； • 初级采购员通常都能胜任； • 合同的签定可能需要更老练的采购员。
2、杠杆物品的供应战略
1）杠杆物品的特征 • 有许多供应商，且要采购的物品容易获得； • 为标准件； • 年度采购费用高； • 该物品对你的公司来说具有低风险； • 你的业务对供应商有吸引力。
——降低成本
⑤供应商合作伙伴关系
• 双方高层次的合作关系，是在相互信任的 基础上，双方为共同目标而建立起来的一 种长期的合作关系。
• 合作伙伴关系适合于关键物资和瓶颈物资 的采购（致力于长期的产品开发）。
• 供应商合作伙伴关系的特点： – 双方是一种长期的、相互依存的关系，这种关系是
以合约的形式确定的； – 高层管理承诺，且各个层次都有相应的沟通； – 双方有着明确而共同的目标； – 信息高度共享； – 关注成本，而不是价格； – 利益共享，风险共担； – 投资于关系。
2.供应商感受模型
• 供应商对公司的采购业务的感受如何会对 “关系”的发展乃至采购策略的选择有直 接影响。
• 供应商的这种感受取决于二个方面： – 同供应商的销售额相比，公司采购业务的
价值； – 公司业务对供应商的吸引力程度。
战略采购管理PPT课件( 47页)
• （1）基于价格的目标； • （2）基于成本的目标； • （3）基于价值的目标。
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
采购策略(培训课件)
合同期限：明确合作期限，考虑长期合作关系 合作范围：明确供应商提供的商品或服务范围 价格与付款：确定商品价格、付款方式及账期 质量保证：要求供应商提供质量保证及验收标准
商品名称、规格、 数量、价格等基 本信息
交货时间、地点 和方式
付款方式和期限
质量保证和售后 服务
供应商筛选：对比市场上的供应商，评估其价格、质量和服务 合同草拟：根据采购需求和供应商的报价，起草合同条款 合同谈判：与供应商就合同条款进行谈判，确保双方达成一致意见 合同签署：双方签署正式的采购合同，具有法律效力
战略合作伙伴关系 长期合作关系 短期交易关系 竞争性关系
建立互信：建立和维 护与供应商之间的信 任关系，是成功实施 供应商关系管理的关 键。
长期合作：与供应商 建立长期合作关系， 有利于降低成本、提 高效率、增强竞争力。
公平交易：在采购过 程中，应遵循公平、 公正、合理的原则， 避免任何形式的欺诈 或不正当行为。
汇报人：
评估供应商的可靠性和稳定性， 包括供应商的财务状况、生产能 力和交货期等。
分析供应商的竞争情况，了解供 应商在市场中的地位和竞争优势。
了解供应商的市场趋势和发展方 向，以便更好地预测未来的市场 变化和供应商表现。
询价采购：向供 应商发出询价单， 比较价格和质量， 选择最优供应商。
招标采购：通过 发布招标公告， 吸引多家供应商 竞标，选择符合 要求且报价合理 的供应商。
供应商评价与激 励：对供应商进 行评价和分级， 针对不同级别的 供应商采取不同 的维护措施，同 时对表现优秀的 供应商给予奖励 和激励。
定期评估：每季度或每年进 行供应商评价，确保供应商 持续改进
评估标准：质量、价格、交 货期、服务水平等
战略采购管理 ppt课件
4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数 的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
采购管理培训课件(PPT 52张)
第二节 采购管理组织
一、采购管理组织设置的原则
采购管理部门应该依据以下原则进行设置： （一）部门设置应同企业的性质和规模相适应 （二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应 （三）部门设置应同企业的管理水平相适应
二、采购管理机制
如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部 门并直接向总经理汇报工作较好 一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型 国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企 业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经 理汇报工作 。 对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、 各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采 购设置模式
初步访厂
正式接纳为合格供应商
开发成功
订单转移
明 确 需 求
编 制 开 发 进 度 表 寻 找 新 供 应 商 资 料 初 步 联 系
NO
OK? YES
初 步 访 厂
NO
OK? YES
报
OK?
价
NO
YES
工 厂 审 核
NO
OK? YES
样 品 认 证
NO
OK?
NO 是 否 超 过 三 次
YES
NO 是 否 超 过 三 次
（五）JIT采购的实施步骤
（1）创建JIT采购班组 （2）制定计划，确保JIT采购策略有计划有步骤地实施 （3）精选少数几家供应商建立伙伴关系 （4）进行试点工作 （5）搞好供应商的培训，确定共同目标 （6）给供应商颁发产品免检证书 （7）实现配合节拍进度的交货方式 （8）继续改进，扩大成果
二、MRP采购管理
（一）电子商务采购概述
招标范围广 透明度高 节约资金 提高效率 沟通信息 程序标准化
采购策略培训教材(PPT 42页)
分类策略—高技术定制加工类
➢定义：加工过程需要用一些特殊的技术、工艺或设备，只有为数不多的厂家具 备条件，加工过程技术含量高、利润高的一类物料。 ➢参考范围：ASIC专用芯片；无线、GSM用CDU；个别PCB及个别结构件。 策略： 1、在选定供应商前，尽可能根据TQRDCESA多家评估，获取最大优势和供应商对 我们承诺； 1、与供应商高层建立直接的沟通渠道； 2、样件测试之前，与供应商签订MPA，包括阶梯价格与可采购期； 3、重点考虑供应商的工艺、技术能力是否满足公司要求。 4、缩短货期以降低计划风险成本。 5、跟进行业技术，改善设计避免采购在供应和成本上陷入被动。 6、为避免供货风险，该类物料可建立适当的实物库存备货（我司和供应商）。
采购策略
目录
一、采购体系简介 二、采购策略综述 三、物料分类策略 四、编写要点 五、编写步骤 六、附件：采购策略模板
采购体系简介——采购的地位与作用
质量管理
物料质量目标和期望 监控供应商质量过程 质量绩效反馈
早期介入构筑成本优势/规 避风险(Sourcing Team) 供应商技术支持 物料选型规范
供给
卖方市场
买方市场
需求
分类策略—低附加值加工类
➢定义：加工过程技术含量低、转换成本低、市场充分竞争类物料。 ➢参考范围：如PCB及结构件；送料加工、电缆加工、包装材料加工等。 ➢策略： 1、成本构成透明化、价格控制简单化。 以诚实信用为基础，供应商向公司公开成本 及成本构成，公司按照成本构成核算采购价格。每年的成本下降目标双方共同承担。 采购价格下降的年度目标以供应商和公司分别进行成本控制而达到。一方面，供应商 提高效率，降低成本；另一方面，公司改进设计，提高标准化，降低成本。公司通过 产品调整及采购量的增加使供应商形成规模，以降低成本，使各个供应商成为专业厂 家。 2、引入竞争机制，扩大行业产能，物料的品质和响应速度作为订单分配的重要依据。 公司给任何该类供应商的订单不能超过其产能的50％。对于现在订单量已经超过其产 能50％的供应商，应要求其扩大产能或者我们增加其他供应商。 3、属定制类物料，要求供应商相对稳定，以保证质量、供货； 4、专家团工作重点是通过供应商绩效评审、供应商大会、供应商重罚等供应商管理 手段，促进供应商品质不断改善，同时保证供货。
某集团采购战略PPT课件
4、采购预算准确度达到80% 5、核心战略供应商开发陪养______家；
13
1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计,保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
2024/4/28
14
1、优化资源配置
集 中 组 织 集 中 决 策 共 同 实 施 共 同 完 成
推荐潜在供应商
价格、考察、 评审
确定潜在供应商 供应商编码 价格控制
生产准备
产品路线录入、备案
签订价格协议
组织签订
成
年度采购合同
本
改 善
月订单发出
物流、检验
结1算
采购流程及职责划分
采购信息系统 采购系统评价结果报 采购委员会
对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购 人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学 历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格 的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。 在公司采购部培育一批专家型核心人才。
购供应链管理难以实现。
信息系统建设 字化将逐步实现
规划
资源整合优 子公司、供应商均存在抗拒整 对供应商情况 可化解大部分风
4 化风险
合因素，工作艰难、代价高。 充分掌握，方 险，基本达到资 整合的质量不高，给生产供应 案步骤反复论 源整合目标
造成影响。
证。实施中注
意政策和方法
计划变更风 物资的积压和浪费 。整体采 作好预测工作， 能减轻风险
5险
购战略目标难以实现。
加强预算的准 确性、灵活性。
需要资金支持
领导决策支持
对降低风险的成本进行预测、提出预算 资金支持信息系统建设 资金支持人员培训、能力提升
13
1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计,保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
2024/4/28
14
1、优化资源配置
集 中 组 织 集 中 决 策 共 同 实 施 共 同 完 成
推荐潜在供应商
价格、考察、 评审
确定潜在供应商 供应商编码 价格控制
生产准备
产品路线录入、备案
签订价格协议
组织签订
成
年度采购合同
本
改 善
月订单发出
物流、检验
结1算
采购流程及职责划分
采购信息系统 采购系统评价结果报 采购委员会
对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购 人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学 历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格 的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。 在公司采购部培育一批专家型核心人才。
购供应链管理难以实现。
信息系统建设 字化将逐步实现
规划
资源整合优 子公司、供应商均存在抗拒整 对供应商情况 可化解大部分风
4 化风险
合因素，工作艰难、代价高。 充分掌握，方 险，基本达到资 整合的质量不高，给生产供应 案步骤反复论 源整合目标
造成影响。
证。实施中注
意政策和方法
计划变更风 物资的积压和浪费 。整体采 作好预测工作， 能减轻风险
5险
购战略目标难以实现。
加强预算的准 确性、灵活性。
需要资金支持
领导决策支持
对降低风险的成本进行预测、提出预算 资金支持信息系统建设 资金支持人员培训、能力提升
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9
采购战略的类型 保证供应战略； 低成本战略； 供应支持战略； 环境变化战略； 竞争优势战略。
10
采购战略的目标 降低成本； 新产品开发； 减少供应商数量； 保证供应。
11
采购战略的影响因素 本公司在供应链中的地位； 供应市场的性质； 需求所处的生命周期； 政府干预程度； 需求方管理战略的能力……
机会(Opportunities)
• 供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持 • 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山
威胁(Threats)
值得利用的现有优势
需要创造优势
22
迈克尔·波特的五种力量模型
潜在的资源分流
供
方
讨
价
上游企业
还
供应方
价
实
力
潜在进入者
进入者的威胁
现有竞争者 现有企业之间的争夺
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型。
15
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型
高 机 瓶颈型 会 、 风 险 常规型
关键型 杠杆型
低
少
支出水平
多
16
（1）常规型 有大量供应源、支出少；（无需多管理） 办公用品、清洁服务、一般生产用品； 供应商目标：降低采购管理费用。
17
（2）杠杆型 有大量供应源、支出大； 供应商目标：降低价格和总成本。
18
（3）瓶颈型 很少供应源、非常专业的产品和服务；
设计需要新技术，或允许偏差很低的物品；
采购支出少，无法影响和控制； 供应商目标：降低风险。
19
（4）关键型 很少供应源、非常专业的产品和服务；
使公司产品区别于其他公司产品，或具备成 本优势的基础，对公司盈利贡献大；
采购支出多，影响能力较强； 供应商目标：降低成本+确保供应质量和 连续性。
建立伙伴关系、联盟、渗透等。
20
3.供应市场调研与分析 ——SWOT分析。 优势（S）； 劣势（W）； 机会（O）； 威胁（T）。
21
SWOT分析
优势(Strengths)
• 本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60% 以上
25
5.制定采购战略和目标
供应商数量及订单比例； 后备供应商； 合同跨度和类型； 采购地点； 供应商的参与； 与供应商的关系类型。
• 良好的付款信誉 • 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 • 拥有自己的矿山，且正在积极寻找其它的矿山资源 • 供应市场供大于求 • 供应商分散，开采规模小 • 新供应商的进入门槛较低
劣势(Weaknesses)
• 对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可 操作性不强
• 供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通 信息
2
（1）战略回答三个问题 能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？
3
（2）企业战略特征
全局性; 长远性; 整体性； 风险性; 社会性。
4
海尔的战略
第一阶段:名牌战略； 第二阶段:多元化战略； 第三阶段:国际化战略。
经过对内外部环境的研究分析，如公司的成本 水平、市场份额、融资能力、资产总量与使用 情况、员工的素养，以及由此形成的竞争力、 竞争对手的威胁和企业的发展机遇，提出若干 套更具体明白的方案，从中选择最合适的。 1999年提出：国际化的海尔是“三位一体”的 海 尔，即设计中心、营销中心、制造中心。具备 在当地融资、融智功能的本土化的海尔。 方向明确、具有可操作性。
重要供应商的数量
行业产品替代品的有效性
交易量大小 供应商的转换成本
替代品威胁
买方转换成本 买方前向合并的威胁
供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献 信息的掌握程度
替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性
购买者的转换成本 替蔡代改品成价主格讲价值
行业保护、规则
潜在进入者
资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系
各国之间的资本流动
情绪障碍
关税、外汇
进入者的威胁
政府与社会限制
向竞争对手提供的帮助 供 方
现有竞争者
上游企业 讨
供应方
价
还 价
现有企业之间的争夺
实
供应商的力量
力
替代品或服务的威胁
买
方 讨
下游企业
价
购买方
还
价
实 买方的力量并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献 成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度
24
4.设定目标并进行差距分析
好目标的特征：SMART原则。 Specific具体：清晰，可产生行为导向； Measurable可衡量：用指标量化表达； Attainable可达到：在能力范围内、有一定难度； Relevant相关性：和其他目标具有相关性； Time-bound有明确的截止期限。
5
采购战略计划与公司的方针目标
公司使命、战略、长期计划
公司年度计划与目标
采购方针、战略、长期计划
采购年度计划与目标
供应市场定位战略 供应商发展战略 供应商品质战略 采购成本与价格战略
采购人员培训发展战略
采购降价行动计划 供应商质量改进行动计划 供应商优化行动计划
采购培训计划
8
采购战略关注的问题 自制~购买； 从国内市场购买~从国际市场购买； 单一供应源~多供应源； 与供应商保持什么关系； 采用什么合同形式……
12
2.2 采购战略的制定过程
确定需求； 描述需求的性质、确定供应战略； 供应市场调研与分析； 设定目标并进行差距分析； 制定采购战略和目标； 贯彻实施战略； 控制结果和绩效回顾。
13
1.确定需求
——根据公司、业务单位战略，确定所需资源。
14
2.描述需求的性质、确定供应战略
“80/20”规则
帕累托（巴雷托、柏拉图、巴雷特）分析法； 主次因分析法 ； ABC分析法； 分类管理法； 重点管理法； ABC管理法……
第2章 采购战略管理
开篇引言
企业的CEO 如果不能意识到采购战略的重要性， 很容易在成本和利润的魔咒中 迷失自己的方向，陷入降价、裁员、 再降价、再裁员的恶性循环。
3
2.1 战略与采购战略 1.企业战略 ——企业在总结历史经验、调查现状、
预测未来的基础上，为谋求生存和发 展而做出的长远性、全局性的谋划或 方案。
潜在的需求分流
买
方
讨
价
还
下游企业
价
购买方
实
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
23
准入障碍
竞争者之间的竞争
规模经济
行业集中化程度
产品差异优势
行业增长
品牌忠诚
固定 (或存储) 成本
资本需求
产品差异化程度
转换成本
生产能力过剩
销售渠道
转换成本
获取最新技术
退出的障碍
经验和知识效应 政府行为
采购战略的类型 保证供应战略； 低成本战略； 供应支持战略； 环境变化战略； 竞争优势战略。
10
采购战略的目标 降低成本； 新产品开发； 减少供应商数量； 保证供应。
11
采购战略的影响因素 本公司在供应链中的地位； 供应市场的性质； 需求所处的生命周期； 政府干预程度； 需求方管理战略的能力……
机会(Opportunities)
• 供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持 • 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山
威胁(Threats)
值得利用的现有优势
需要创造优势
22
迈克尔·波特的五种力量模型
潜在的资源分流
供
方
讨
价
上游企业
还
供应方
价
实
力
潜在进入者
进入者的威胁
现有竞争者 现有企业之间的争夺
彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型。
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彼得.卡拉杰克 (Kraljic Model)模型
高 机 瓶颈型 会 、 风 险 常规型
关键型 杠杆型
低
少
支出水平
多
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（1）常规型 有大量供应源、支出少；（无需多管理） 办公用品、清洁服务、一般生产用品； 供应商目标：降低采购管理费用。
17
（2）杠杆型 有大量供应源、支出大； 供应商目标：降低价格和总成本。
18
（3）瓶颈型 很少供应源、非常专业的产品和服务；
设计需要新技术，或允许偏差很低的物品；
采购支出少，无法影响和控制； 供应商目标：降低风险。
19
（4）关键型 很少供应源、非常专业的产品和服务；
使公司产品区别于其他公司产品，或具备成 本优势的基础，对公司盈利贡献大；
采购支出多，影响能力较强； 供应商目标：降低成本+确保供应质量和 连续性。
建立伙伴关系、联盟、渗透等。
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3.供应市场调研与分析 ——SWOT分析。 优势（S）； 劣势（W）； 机会（O）； 威胁（T）。
21
SWOT分析
优势(Strengths)
• 本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60% 以上
25
5.制定采购战略和目标
供应商数量及订单比例； 后备供应商； 合同跨度和类型； 采购地点； 供应商的参与； 与供应商的关系类型。
• 良好的付款信誉 • 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 • 拥有自己的矿山，且正在积极寻找其它的矿山资源 • 供应市场供大于求 • 供应商分散，开采规模小 • 新供应商的进入门槛较低
劣势(Weaknesses)
• 对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可 操作性不强
• 供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通 信息
2
（1）战略回答三个问题 能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？
3
（2）企业战略特征
全局性; 长远性; 整体性； 风险性; 社会性。
4
海尔的战略
第一阶段:名牌战略； 第二阶段:多元化战略； 第三阶段:国际化战略。
经过对内外部环境的研究分析，如公司的成本 水平、市场份额、融资能力、资产总量与使用 情况、员工的素养，以及由此形成的竞争力、 竞争对手的威胁和企业的发展机遇，提出若干 套更具体明白的方案，从中选择最合适的。 1999年提出：国际化的海尔是“三位一体”的 海 尔，即设计中心、营销中心、制造中心。具备 在当地融资、融智功能的本土化的海尔。 方向明确、具有可操作性。
重要供应商的数量
行业产品替代品的有效性
交易量大小 供应商的转换成本
替代品威胁
买方转换成本 买方前向合并的威胁
供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献 信息的掌握程度
替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性
购买者的转换成本 替蔡代改品成价主格讲价值
行业保护、规则
潜在进入者
资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系
各国之间的资本流动
情绪障碍
关税、外汇
进入者的威胁
政府与社会限制
向竞争对手提供的帮助 供 方
现有竞争者
上游企业 讨
供应方
价
还 价
现有企业之间的争夺
实
供应商的力量
力
替代品或服务的威胁
买
方 讨
下游企业
价
购买方
还
价
实 买方的力量并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献 成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度
24
4.设定目标并进行差距分析
好目标的特征：SMART原则。 Specific具体：清晰，可产生行为导向； Measurable可衡量：用指标量化表达； Attainable可达到：在能力范围内、有一定难度； Relevant相关性：和其他目标具有相关性； Time-bound有明确的截止期限。
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采购战略计划与公司的方针目标
公司使命、战略、长期计划
公司年度计划与目标
采购方针、战略、长期计划
采购年度计划与目标
供应市场定位战略 供应商发展战略 供应商品质战略 采购成本与价格战略
采购人员培训发展战略
采购降价行动计划 供应商质量改进行动计划 供应商优化行动计划
采购培训计划
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采购战略关注的问题 自制~购买； 从国内市场购买~从国际市场购买； 单一供应源~多供应源； 与供应商保持什么关系； 采用什么合同形式……
12
2.2 采购战略的制定过程
确定需求； 描述需求的性质、确定供应战略； 供应市场调研与分析； 设定目标并进行差距分析； 制定采购战略和目标； 贯彻实施战略； 控制结果和绩效回顾。
13
1.确定需求
——根据公司、业务单位战略，确定所需资源。
14
2.描述需求的性质、确定供应战略
“80/20”规则
帕累托（巴雷托、柏拉图、巴雷特）分析法； 主次因分析法 ； ABC分析法； 分类管理法； 重点管理法； ABC管理法……
第2章 采购战略管理
开篇引言
企业的CEO 如果不能意识到采购战略的重要性， 很容易在成本和利润的魔咒中 迷失自己的方向，陷入降价、裁员、 再降价、再裁员的恶性循环。
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2.1 战略与采购战略 1.企业战略 ——企业在总结历史经验、调查现状、
预测未来的基础上，为谋求生存和发 展而做出的长远性、全局性的谋划或 方案。
潜在的需求分流
买
方
讨
价
还
下游企业
价
购买方
实
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
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准入障碍
竞争者之间的竞争
规模经济
行业集中化程度
产品差异优势
行业增长
品牌忠诚
固定 (或存储) 成本
资本需求
产品差异化程度
转换成本
生产能力过剩
销售渠道
转换成本
获取最新技术
退出的障碍
经验和知识效应 政府行为