民营医院的管理、发展与未来——梅奥
阳光影响力成就卓越医院领导者——梅奥
阳光影响力成就卓越医院领导者导读：医院的领导干部要保有阳光心态，保持“五心”是关键。
保持平常心、谨慎心、宽容心、谦恭心、感恩心。
作为领导干部，不仅在医院对外经营上要做到诚信，在内部管理方面，也应该是诚信的典范。
一个言行不一的领导，不可能得到员工的信任，也不可能在员工中赢得威望。
人生如棋，要有拒绝名利诱惑的心力，才能去面对名利，否则便会误入歧路。
具有阳光心态的医院领导者，在山下不灰心，在山巅不失态，在泥淖中不抱怨，在乱花中不迷路，能淡定从容地对待成败得失。
以51%的精力追求事业，49%的精力营造心灵的后花园，人生才会更加优雅从容。
作为医院领导，真正体会过阳光的真谛之后，你会发现它不仅是阳光，还是笑容背后的拼搏，成功背后的酸辛。
著名领导力训练专家谭老师表示，随着中国民营医院影响力的不断扩大，中国医院需要更多的阳光型领导者，不单有知识和才能，更重要的是有正直、奉献和服务社会的精神；不单是成败论英雄，更重要的是做人处事有原则和道德底线；不单是自己能树立榜样，更重要的是能影响各层级员工光明正大地做事，对客户、供应商、环境、社会产生正面影响力，温暖这个世界。
真正的问题是--面对中国独特的经营环境、众多医疗行业的潜规则、竞争对手的恶性竞争，阳光型领导力是否可行，阳光型医院是否有竞争力？笔者最近两年针对超过10家医院做了调研，发现很多行业中的领先医院都是有清晰的经营理念和做事准则，不单在行业中能脱颖而出，并能规避不必要的风险，确保医院的持续成长和成功。
虽然这些医院也不是完美的，在庞大组织中要贯彻领导者的理念和价值观有时候也会打折扣，但它们至少有清晰的指导原则和理念，并不断努力打造一个阳光型医院，令人钦佩。
谭老师总结了以下5点来提升阳光领导力--1、阳光领导力，强调协作共赢阳光型领导者强调共赢，打造健康的生态环境，满足和平衡不同利益体的需求，而不是为了自己股东或领导者利益最大化，欺压员工、供应商或经销伙伴。
在我看来，领导者是否卓越，有一点的差异比较关键：那就是--是否能够建立成功的合作关系。
现代民营医院的资本经营模式——梅奥
医疗卫生机构改革的核心是引入竞争机制，而医院资本经营是促进竞争的有力形式。医院资本经营的目的是提高医院的市场竞争力，最终表现在医疗服务的质量提高、效率提高和效益的提高上。医院资本经营通过强化医疗服务市场竞争，从而提高整个卫生服务的水平。
第一、医院资本经营是实行医疗卫生资源的存量调整，优化卫生资源的配置，推行区域卫生发展规划的重要手段。
我国卫生资源是按照行政区划和部门分设的原则配置的，这种追求大而全和小而全、自成体系的卫生资源配置方式，造成了卫生资源的闲置和浪费以及效率低下，更制约了区域卫生发展规划的推行。医院实行资本经营，就可以打破不同所有制和不同部门所有的界限，通过医疗资源的重组，按照市场经济的原则实现卫生资源的例题流动和配置，实现卫生服务的供需直辖市和使用效率的提高。
第二、医院资本经营是增强医疗机构的生机ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ活力，提高医院的服务能力和经营效率的重要途径。
在激烈的医疗服务市场竞争中，医疗机构不可避免地会出现分化情况，这不利于卫生资源的充分利用和卫生部门的稳定。通过医院的资本经营，如合作、联合、股份制等形式可以使劣势医院获得生存的机会，如兼并、收购等形式可以使优势医院获得更大的发展空间。总之，通过以资本为纽带的医院资本经营，使处于不同状态的卫生资源实现优势互补，从而提高卫生资源的综合效益。
现代民营医院的资本经营模式
21世纪，资本经营是医院适应市场经济一种有效的经营手段，在我国可以说还是一个新生事物。但它在企业改革与经营中的有力作用，已使人们对它刮目相看。资本经营的冲击波也因此遍及各个行业。但是，在医院能否进行资本经营以及如何进行资本经营，还仍然是一个新的理论和问题。
民营医院经营管理中存在的基本问题-梅奥
民营医院经营管理中存在的基本问题民营医院已逐渐成为医疗市场一支不可轻视的有生力量，发挥着越来越重要的作用。
但是，作为一个新生事物，我国民营医院也还显得幼稚，由于少数民营医院的经营理念问题，导致整个行业出现诚信危机。
还有相当部分的民营医院陷入民营企业“一小就活，一大就乱，一抓就死”的怪圈之中，濒临倒闭或者已经倒闭。
这种现象日益受到社会各界有识之士的广泛关注。
通过对部分民营医院的考察以及对民营医院与公立医院的比较研究,就民营医院的经营管理问题谈一点粗浅的看法。
分析当地医疗市场，找准医院经营定位孙子说：知己知彼，百战不殆。
没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。
对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：一是调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率;二是调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白;三是调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例;四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力;五是调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。
通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。
首先，确定是办成综合医院还是专科医院。
然后，确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。
最后，确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。
一般来说，初创的民营医院规模都不大，根据当前全国的情况来分析，中小型规模的民营医院只要不是办在小城镇，最好不要选择综合医院的办院思路，而应当走专科医院的路子，避开公立大医院的锋芒，瞄准其空档和薄弱环节，从一个或数个专科着手，迅速把品牌打响，然后乘势而上，做大做强。
当前经营得比较好的民营医院多半走的都是这条路子。
概括起来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路;在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的;在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。
中国民营医院的十大管理缺陷——梅奥
中国民营医院的十大管理缺陷民营医院的运营更接近于市场经济的要求，如果能把民营医院的运营管理研究的透彻，也会为公立医院大刀阔斧改革提供一个有章可循的样板，而不是继续走通常大家所冠以的摸着石头过河老路。
客观地说，是改革的不确定性带给了当前的民营医院更多的机会和勇气。
比如，网络营销中民营医院就是先锋，等发展到一定阶段，国家队就自然产生了，而且这类公立医院的发展中因为有了不少样板也少走了很多弯路，当然国家一些机构甚至机关凭借着行业审批的独特行政权力，巧立名目的与民争利，导致行业出现国进民退的现象，也是值得警惕的，甚至可以说贻害无穷，也从一定程度上扼杀了自由竞争的所必备的创新积极性。
当然，作为民营医院更应该关注自身存在的问题，并在医院的发展的不同阶段敏锐的感知管理缺陷所可能会引发的危机，力争未雨绸缪。
诚然每个民营医院都有自身的优势，但这也不是一成不变的，社会在发展导致医院的发展环境也在悄然发生改变，那些医院老板自身引以为豪的核心竞争力所谓的优势，也许明天就会变成劣势使医院处于下风。
个人认为，不管参与什么竞争首先得先认清自己，那么民营医院在表面看似风光无限好的背后到底存在哪些缺陷呢?根据其基本因果关系特别罗列如下：一，该医院欠缺基本诚信导致医院信誉不佳。
范围是上下级之间;医院老板和职业经理人之间;医院和客户之间;医院和各类合作伙伴之间。
二，该医院基本战略迷失导致发展受限。
范围几乎包括生产、营销、服务、研发几乎囊括所有战略环节和内容，更被一些学者把这种现象称之为等死战略、苟延残喘战略。
三，该医院管理方式落后妄图实现绝对权威导致组织欠缺沟通矛盾重重。
据调查，家族式管理占到民营医院的绝大多数，这种模式带来更大内耗，已经成为医院的最大成本。
四，该医院制度不健全，甚至缺失。
带给员工的除了是行业前景的不确定性还有医院内部的不确定性，制度的欠缺更是有限制度尚得不到有力执行的另一个信号，管理基本靠人，那么人整人就在所难免。
现代医院管理的十大重要观念——梅奥
现代医院管理的十大重要观念观念更新的实质就是使主观认识符合不断发展、变化的客观要求，符合时代的要求。
要想彻底解放生产力，首先要转变观念。
1、角色转变每一个人首先要改变自己在职业中的角色观念，医院领导也要有意识地培养员工的这种观念，就是医院的每一位员工要从打工者的角色定位转化为一个个人的医院在和你所服务的医院合作。
有了这种观念，我们的员工才会知道工作是为自己干的，工资是由自己挣的，才能培养出主人翁的责任感，医院是员工的最大客户，员工在满足这个客户的同时自己获得该得的利益和发展。
医院只是为员工的创业提供了必要的条件和环境，医院也要激发员工的创业意识。
2、战略观念做什么比怎么做更重要!比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长，而忽略了市场的需求和竞争者的情况。
一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长，而在于你充分预见、了解市场需求，了解竞争者的策略，在于你挖掘、利用资源的能力，要把资源当做一种环境加以重视，从而制定出符合市场需求的定位。
所谓“晴空不障白云飞，竹密无碍清水流。
”就是制定战略的最高境界3、服务观念既然每一个人都是一个独立的医院，那么你就是一个服务者，你就要了解你的客户需求，从而满足客户需求。
这是医院经营的起点和终点。
对于医院外部的客户如此，对于医院内部的客户也是如此，在医院里要建立一种内部市场的机制，人人是客户，人人又是服务商。
由以前的被动服务变为主动服务。
4、共赢观念无论是医院与医院之间。
还是医院和员工之间，共同的利益使他们走到了一起，实际上是一种利益的契约关系。
对于合作伙伴，首先要考虑能给他的合作伙伴带来多少利益，然后再去做事。
对于员工也是这样的道理，首先考虑这个事业能给员工带来多少利益，能使员工的事业得到什么样的发展，要千方百计让你的员工成功，员工成功了，你才能成功。
很多民营医院一看到员工挣得多了，心里就不舒服，那么这样的医院怎么可能留住人，这样的医院怎么可能去培养人呢?5、管理理念管理到底是管什么?从中国汉字来看，管理就是管的“理”，这个“理”就是医院成功的理，就是“道”，就是医院成功的规律。
医院管理十大招——梅奥
医院管理十大招梅奥国际以全新的国际化医院经营管理标准，汇集先进的国际医院评审JCI（JOINT COMMISSION INTER NATIONAL）经验，结合国内外医疗政策导向，为中国各类医疗机构提供全面的、个性化的品牌和服务解决方案。
梅奥国际不仅拥有国际一流的高级卫生行政管理人员、资深医院管理专家和国内外著名医生，更有一批专注于品牌及营销的专业团队为医疗机构服务。
我们将国际先进的医疗管理、服务、经营体系引进中国并开创了“MY病患管理体系、MY服务营销体系、MY能本管理体系”,有效帮助众多医疗机构摆脱了缺核心竞争力、缺设备、缺医护人员、缺病患的困局，从而走出一条适宜自身长效发展的路，并取得显著的经济效益增长，梅奥国际得到了医疗机构的一致认可。
现在梅奥国际专家谈谈医院管理十大招！一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。
中小型综合民营医院的经济收入70%—80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%—80%是来自于病房。
所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。
然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。
以品牌医院形象公示于众。
二、以人为本以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
不同的岗位选用不同的人才。
人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
分析民营医院发展中存在的问题——梅奥
分析民营医院发展中存在的问题导读：我国医疗行业历经六十余年积累发展成现在的三级医疗服务网，二三级医院人才聚集，设备先进齐全，并大有高新设备竞赛如火如荼之景象，医院的设置有两个必需要素，即人才、资金。
而民营医院刚刚起步有几人能投入资金量与六十余年积累相比。
众所周知，医学人才的培养是一个慢长的过程。
改革是社会进步的法宝，在我国由点到面渗透到各个领域，使我国国民经济和人民生活发生了巨大变化。
医疗行业当不例外，短短的几年，我国人民就医条件和医疗水平发生了翻天覆地的变化。
改革似是一把双刃剑，挥舞之时有治有伤，在新旧事务交替时不免产生一些不谐调的问题，民营医院作为医疗改革的事物，我们必有一些感受、拙见，对否？片面否？一、民营医院诞生的社会需要解放以来我国的医疗行业定性发生了数次变化，从社会主义的福利事业到90年的公益性的福利事业，96年再改定为政府实行一定福利政策性的社会公益性事业。
在不同时期对其有着不同认识，与社会经济发展状况密切相关。
而无论定性为什么性质、什么时期，受益人群总是偏爱生活状况好的那部分，即城市人口特别是国企工人和公务员。
甘雨总是下不到广大农村！看不起病、因病致贫、因病返贫总是发生在农村！国家为此付出了巨大努力，制定了不同时期不同政策，但有一个共同点"把医疗卫生工作重点放到农村去",是想解决这个问题。
但事实上是事倍功半。
医疗行业的定性意味完全有国家财政支付解决问题，无论是过去还是现在国家财力是有限的，不能满足各级层人民日益增长的医疗需求。
并且国营体制的医院有着无法克服的弊病，比如，医疗资源浪费、服务态度恶劣、搭车药、红包、药品回扣等等，根本就是顽疾！绝症！只有一条路就是吸引社会资金，允许民营，引入竞争。
所以说民营医院的诞生是社会迫切需要。
二、民营医院的先天不足我国医疗行业历经六十余年积累发展成现在的三级医疗网，二三级医院人才聚集，设备先进齐全，并大有高新设备竞赛如火如荼之景象，医院的设置有两个必需要素，即人才、资金。
民营医院办社康中心的是与非——梅奥
民营医院办社康中心的是与非由于客观原因，龙华片区多年来经济发展单兵突进，而民生事业欠账不少，饱受诟病。
龙华新区建立至今，致力于缩减民生账单，在教育、卫生领域大力投入，同时提出“公共服务社会化投入”的思路，期望借力社会资本，更快地补齐民生短板。
这一思路正在得到体现。
记者近日从新区公共事业局获悉，新区新批复民营医院举办的社康中心3家，加上原有龙安医院举办的潜龙社康中心，民办社康增至4家，民营医院龙安与伟光各占两家，在新区社康中心总量占比接近10%，而未来民办社康数量还有继续扩大之势。
民营医院举办社康并非新鲜话题，但依然在社康领域激起了争议。
记者近日走访的多名公立医院社康中心主任，无不对民办社康如何平衡逐利性与公益性心存疑虑。
对于外界普遍认为“吃力不讨好”的社康中心，民办医院大力介入所为何来?新区卫生部门又如何以政策之力引导民资更好地服务于公益?质疑之声：民办社康难平衡盈利与公益民营医院办社康怎样平衡盈利与公益之间的关系?提到这个话题，在社康中心管理一线滚打多年的明哥很干脆地甩出一句话：“没利益开它干嘛?”明哥主持的社康中心隶属于一家大型公立医院，与另一家民营医院举办的社康中心遥遥相望，明哥告诉记者，曾有社区居民向他咨询，“怎么还有民营医院办的社康?”甚至至今还有居民当面表示，“民营医院办的社康，不去!”明哥认为，社康中心作为公共事业，就该让政府统起来。
交给以赚钱为目的的民营医院，不太靠谱。
老刘是一家知名度颇高的社康中心的主任，与明哥一样，他对民营医院的逐利性保持着警惕。
他对记者透露，他所知晓的一家民营医院举办的社康中心，公共卫生服务方面的不少内容如健康教育、居民健康档案、儿童保健等等萎缩得很厉害，甚至根本不做了，因为没钱赚，而基本诊疗方面的业务，也是专挑有利可图的部分来做，社区居民颇有微词。
“民营医院办社康，主管部门必须抓好监管和考核，否则是自乱阵脚”，这是老刘得出的结论。
在接受记者采访的多名社康中心主任中，老李是不多的几位支持民办社康的业内人士。
民营医院经营管理技巧大分享——梅奥
民营医院经营管理技巧大分享一、以经营为主导民营医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。
如果管理不好，经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭;如果管理得好，经营不对路，医院可以平稳过日子;如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子;如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。
管理是基础，经营是主导;管理是手段，经营是目的;管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。
这是民营医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好民营医院经营管理。
二、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：(1)卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；(2)医疗市场定位。
中小型综合民营医院的经济收入70%—80%来自于门诊，而国有医院的经济收70%—80%是来自于病房。
所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。
然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。
以品牌医院形象公示于众。
三、以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
不同的岗位选用不同的人才。
人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势;医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩;护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生;导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生;医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作;收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作;行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
四、以基本医疗管理为基础国家卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》是医疗安全和服务质量的重要保障，是民营医院搞好经营的基础，必须坚定不移地贯彻执行。
新形势下民营医院的八大发展策略!——梅奥
四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力;
五是调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委、政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。
通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。
医院理念塑造应当从以下几个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石， 以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。
通过努力达到这样一个理想的境界：精干高效的领导，团结协作的部门，竞争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。
精心策划，加强客情
我们不断强调，医院营销的重要作用其实质就是吸引病人，扩大业务；在短期内快速扩大医院影响，迅速打开局面；长期稳定地吸引一大批忠实客户。
近期目标一般在五年以内，要包含：准确迅速的市场切入，叫得响的专科品牌，有竞争力的服务质量，不断壮大的人才队伍，日益完善的医疗设施。
远期目标则还包含：忠实可靠的客户群体，稳定可观的投资回报等内容。在认真测算的基础上，还可以对上述目标进行量化。
为了如期实现发展目标，必须制定下列计划：基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与经济收支计划等等。
事实上，也正如我作为嘉宾多次在演讲中所提到的那样，民营医院今后的发展必然会循着“专业化时代——品牌化时代——资本化时代”的脉络发展，理性与审慎的消费者愈加会对民营医院所能提供的情感性诉求和服务性创新变得挑剔，因此，如果早做准备，那就早得优先，以往许多民营医院之所以成功连投资人到底都是怎么成功的心里都没底，其实说白了那只是一种机会主义式的成功，基本不巨额被可持续性。
医院科室发展的战略管理——梅奥
医院科室发展的战略管理医院内部科室和部门繁多，有的科室具有相对的独立性，有的科室又具有很强的相互依存性。
科室之间发展不均衡，发展前瞻性不够，整合和协调效率不高，这已成为医院管理工作中的一个突出问题。
这种现象与医院各科室发展战略不明晰、战略管理不到位有着直接关系。
战略是科室发展的总目标，是目标的外在表现形式。
它涉及一定时间内带动科室全局的方针、政策与任务，决定着科室在一定时期管理的方向和所要达到的目标。
由于业务工作繁忙，大多数医院的科室以惯性运作为主。
对于科室发展定位基本以眼前或近期的事务性工作为主，缺乏系统、宏观、长远的战略决策思维和战略管理。
科室战略管理的重要性在当前大的社会和医疗环境之下，医院科室发展不仅仅是内部管理的问题，更是涉及到医院各部门及外部环境的互动问题。
科室的发展战略明晰，则医院的发展定位才会准确，医院才会得到良好的发展，这两者是必然联系的紧密体。
科室的战略管理可以使科室有意识地选择适合自己科室的政策、发展能力、发展环境，以集中全科室的努力，达成最终的战略目标。
同时，也可以让科室管理者和科室全体成员更加理解科室的发展愿景、使命、目标，为科室的未来发展和现在之间架起桥梁。
科室战略管理环境分析环境分析是否到位，直接决定着战略管理的目标定位是否准确和科学。
对于科室而言，主要的环境因素包括一般环境（外部环境）和具体环境（内部环境）。
一般环境主要指医患关系、医改形势变化、医疗方针政策、科室业务在当地所处的水平和地位等；具体环境主要指医院对科室的政策导向和相关要求，科室在医院发展中所居的地位和优先级别，科室技术力量和硬件情况，人才组织结构情况，科室业务发展谱及业务发展变化趋势情况，患者对于本科室的评论评价等等。
对于环境的分析有助于科室管理者运用系统思考去识别与科室相互作用以及影响科室的外部系统，进而掌握本科室的优势与劣势，了解科室的外部机会与不足。
管理学上常将环境分析称为SWOT分析（Strength优势、Weakness弱势、Opportunity机会、Threats威胁）。
浅谈医院经营管理——梅奥
通货膨胀经济时期，医疗保险负责支付患者的全部医疗费用方式，已经逐步被紧缩经济时期的定额医疗支付方式所取代。很显然，过去可以不计后果的医疗经营观念，面对新型的单病种定额支付制度，只有提高质量并加强效率，才有可能营利，这使得每个医疗机构、特别是医院建立自己的行之有效的费用〔支出)管理制度变得十分必要，而这一切都必须建立在准确科学的医院经营分析的基础之上。
日本的医疗制度为了维持公有医疗保险和全民皆保险的政策，在对医院的经营分析中，对制度的变化和医疗生存环境变化的把握十分重要，这是在医院经营分析中必须考虑的信息。
医院经营分析就是建立在对这三方面信息的综合评价基础上的医院经营实绩的分析。
五、医院经营的分析指标
1、利用外部资科进行医院经营分析
如果没有外部数据的比较，不可能做到对本医院的经营状态的客观的比较和分析。当然，也可以是对本医院在时间序列上经营数据发展变化的比较，它的现实意义就被大大弱化。由于实行全国统一的公有制医疗制度和医疗收费体系(诊疗报酬体系)，日本医院间的经营数字在统计学意义上具有可比性，这有助于各医院之间进行各种经营数据的比较。同时，由于标准的统一和公开，便于各医院通过各种渠道公开本医院的财务状况、经营的效果，增加了医疗经营中的透明度。
对医院经营状况全面的评价，成为今后数年日本医院经营策略中不可或缺的重要一环。不论国立、自治体还是一般私立医院，都将面对如何评估自身、评估医疗市场，如何制定医院经营方策，并将具体计划付诸实施等问题。制定经营改善方策的第一步就是对目前经营状态的准确评估，在此基础上才有可能制定符合现实情况的未来发展规划和方策。
民营医院：发展特色专科拓宽生存空间——梅奥
民营医院：发展特色专科拓宽生存空间一家想要长久做下去的民营医院，在以下四个方面是及其重要的：品牌、技术、服务、环境，它们的顺序是因其重要程度而定的。
在许多民营医院中是非常强调服务态度，这一点很重要。
这也是民营医院与公立医院的重要区别之一。
在公立医院受够了白眼病人，一旦有了这种像家人一样的、关怀体贴的医疗环境，只要其他条件没有太大的区别，就一定会选择自己喜欢的医院。
医院也正是为了提升自己的知名度和招揽患者而这样做的。
但从长远的角度出发，医院的核心还是医疗技术，病人的最终目的是把病治好，所以技术在服务之上，而品牌是技术加服务产生的效益，因而在此两者之上，环境是指硬环境（医保、新农合），说白了就是政府给民营医院的定位，和软环境（和周边医院、上级医院、医院内部员工的大大小小的各种关系。
现在，许多民营医院的经营存在着一种错误，比如，大多数投资者喜欢选择名医或外科或专家，其实这种思维还是停留在一种原始的管理上。
资料个人收集整理，勿做商业用途管理是需要每一个人投入其中，而且要各管其事。
比如投资者需要管理医院的结构，使其合理和符合所在区域环境，院长需要管理医生，使其以最大的发挥其各方面的力量，医生需要管理好自己的患者，使其付出得到回报，也就是病情得到改善和痊愈。
这样看来一个名医、专家或外科医生，只能管理好自己的病人，而不可能有精力再去管理好医院的医生；所以，我们的民营医院要先得到发展需要的不仅仅是资金和项目，更需要改变自己的管理理念。
资料个人收集整理，勿做商业用途经营管理的理念：一、品牌：现在的许多民营医院也在注重品牌的效应。
无论在商业上还是其他任何领域里，品牌的效应都具有潜在性、长久性、可朔性及不可再生性的特点；民营应该涵盖两个方面：资料个人收集整理，勿做商业用途一是医生，二是声誉。
前者更加实际，在本地区或者某个领域中闻名的医生最好。
但这样的医生，往往在医院也同样受到重视和很好的经济收入，他们绝不会轻易的放弃医院的待遇和养老医保等等优越条件，而且到民营医院工作。
民营医院经营中的纠结问题——梅奥
民营医院经营中的纠结问题问题一：为什么很多病人愿意花更多钱去公立医院。
1、信赖感、对技术的迷信，长久形成的习惯。
2、享受更多的医保政策。
3、熟悉的老专家。
4、曾经在民营医院就诊，出现不满意疗效。
5、对民营医院不够了解，只是下意识作出的决定。
解决方案：1）形象。
2）加强医院与各大医院的技术交流，举办学术性高峰论坛，提升医院技术通过硬广告、软新闻等各种宣传形式强化医院的品牌形象。
3）加强医院内部质量管理，提升医疗服务质量，做到出院的患者满意最大化，从而提升口碑宣传率。
4）推出类似医保的政策，患者在医院可享受在公立医院同等的优惠政策。
5）聘请部分当地公立医院的老专家，安排在内科、外科、心血管等临床科室，部分妇产科的老专家也可通过渗透性经营培训，提升他们的经营意识。
问题二：很多医生经常说;病人没钱，病人太穷了。
1、下意识的反应，为自己接诊技巧不足的开脱。
2、免费类活动带来的无质量病人。
3、医生是否开大处方，吓跑病人。
4、经营部制定的医生处方额度没结合当地市场。
解决方案：1）加强培训与沟通，杜绝医生急功近利心态，同时提高医生的整体接诊技巧，培养技术性和经营性结合的医生的心态。
2）最重要的是，从病源上加以努力，更多的门诊量，能够杜绝医生浮躁。
3）医院的日常门诊不仅仅以“哄”进来为主，而是建立一种病人信赖，冲着医院技术和品牌而来的心态，因而杜绝了很大部分冲着促销活动赚便宜的人。
4）经营部制定一些开发方案时，是否给医生造成了太大压力，这种压力转化为对病人的急功近利的大处方，得不偿失。
问题三：民营医院的广告为什么总是没效果。
1、准确的定位，广告对象找对人，卖点找对人1）避免前篇一律的抄袭，不要人云亦云。
2）避免全面没有特点。
3）老百姓看得懂的广告。
4）多些软新闻。
5）避免没有方向没有计划，没有界限的投放。
2、系统性、有计划性、避免想到哪里投放哪里1）组建党支部，大力支持党建工作开展，建立一种政府支持形象。
2）公益广告、有针对性做，作出影响力。
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民营医院的管理、发展与未来
近几年来众多民营医院纷纷进入市场已是个不争的事实，并逐渐形成企业, 成为社会主义市场经济的主体之一。
即使划分为营利与非营利性, 也不能改变“社会公益性事业”的性质，社会效益与经济效益是医院生存的前题, 如何结合医院的只身专科特点,建立适应市场经济的管理模式, 是市场经济的本质要求, 也是我们必须从理论与实际回答的问题，纵观国内多个民营医院的成功之路, 我们必须强调: 民营医院经济效益为第一位,社会效益为第二位, 必须坚持接受区域卫生机构部门的监督领导和为民众服务的宗旨, 接受医保社保稽查部门的指导和监督检查，严格收费标准及制度，走中西医结合的道路,引进先进的技术设备和一流的服务人才, 坚持临床与科研相结合才能拓展未来的发展空间，民营医院必须注意观念创新、服务创新、制度创新、科技创新以及管理创新等方面, 以促使医院步入全面正规化建设和持续快速发展的良性循环轨道。
一、现代管理趋向于开放性和民主性, 同时也提出了管理主体与客体的辩证统一, 即人人都是管理者, 又都是被管理者的概念。
因此, 加强职工民主管理作用就显得十分重要根据我国政治制度和法律制度, 职工的民主管理始终是在党组织领导下进行的, 党组织的领导作用和职工民主管理的有机结合, 是医院管理体制新模式最现实的选择, 这种模式对医院业务的开展及民营医院职业院长负责制的实行具有积极的作用。
二、职工全员聘用制是医院人事管理的新模式。
职工全员聘用制打破了传统的就业机制和分配机制, 为职工的优化组合提供了可能，它能够造就优胜劣汰的
竞争环境, 使能者上, 庸者下,促使职工不断进取。
民营医院要在医院行政职能部门设置和领导干部的任用上深化改革, 建立科学多样的选择和任用机制, 行
政职能部门的设置必须精简高效必须使中层干部直接置于职工的监督之下, 从而使他们提高责任心, 勤政廉政,提高工作效率, 真正落实领导责任制同时也
要促进职工转变观念, 以促进职工全员聘用制目标的实施。
三、自上而下的科室目标管理责任制是医院效益管理新模式市场经济条件下一个独立的经济实体。
医院怎样才能在市场竞争中发展和壮大,关键在于医院的正规化建设，尤其是医院的医疗病例文书正规化建设，全面提高医院的综合竞争能力;严格遵守医保、社保规定;说穿了其实就是严谨的科学管理。
可以说效益是医院在市场经济浪潮中的生命线, 而严谨的科学管理是医院拓展未来目标的有
力保障。
实现医院高效益,不仅要通过改革建立适应市场经济的管理制度, 而且要加强科学管理, 向管理要效益是建立自上而下的全员参与、全程管理、全面负责、全面落实的科室目标管理责任制便是一项主要措施。
科室目标管理责任制的实质, 就是使科室变为质量责任和经济责任主体，科室要有相应的权利, 在这方面还需要树立新的效益管理概念, 即在科室的责、权、利相关联上转变思想、加大改革力度, 才能从根本上调动科室及其所属人员的积极因素。
单就医院的特点和性质来说, 经济任务不可能是一个纯经济概念, 它包括医疗质量、数量等综合性管理指标。
四、绩效与报酬有机结合是医院激励机制新模式经济效益，以医务人员为主体的职工创造, 只有把绩效要素与报酬要素有机结合起来,才能形成医院运行的动力, 动力激励系统是多维的。
工资报酬是一种物质性报酬, 可以说是报酬最基本的形式, 在这个基础上还有社会性的：如职位、职称, 精神性的：如奖励、荣誉、成就等报酬,尤其在知识分子密集的医院更是这样，医院在满足职工最基本的物质需求基础上,满足职工其它需求是层次越多、越高就越能激发职工的积极性。
所以, 我们要探讨和建立多维激励办法，实行绩效要素和报酬要素的有机结合, 还要求实现三者关系的平衡和优化如果指标、绩效、报酬三者之间的关系不合理, 就会削弱甚至破坏医院运行的动力机制, 因此要力求三者的平衡。
五、有机利用管理经营与知识思路是医院运行的新模式。
民营医院的现代化经营要体现在创造性地运用经济规律上，利用社会性的市场经济规律, 要讲求效率与效益的统一, 使医院资产保值与增值稳定发展的同时, 还要注意市场经营艺术与经济规律的利用, 坚持实事求的发展经营策略使医院经营不单一, 它包括医疗质量、医疗技术、医疗服务、医疗品牌、专家专科特色等内涵, 只有兼顾诸多因素才能使医院经营有所创新。
创新精神与创新方法缺一不可。
观念创新, 才能方法创新。
民营医院的思路代表出路, 意识代表认识,科技兴院, 要有一流的技术、一流的服务人员、一流的收费标准面向病人, 在临床上要效果、效率、效益相结合, 在提高经济效益的同时，努力提高社会效益。
当前医院的医疗服务和患者之间，已不再是单纯的治疗与被治疗的关系，而是在治疗的基础上，融进了服务与被服务的关系。
病人在接受治疗时要求得到权益保障，对医疗服务的需求越来越高。
因此，医院的服务模式就必须从“以简单的临床治疗为中心”向“以人文为中心”转移。
虽然我们不主张过度服务的医疗方式;但是由于国家全面承包医院的旧体制已经不复存在，医院要想生存壮大必须面对复杂的医疗服务市场，既要研究如何适应市场规律，开展差异化服务的营销策略，同时鉴于自身所属的私立性质，又要担负一定的社会责任，绝对不能搞不切实际的设备与技术进行诱导性医疗服务，从而确保不损害公益形象。
六、主管医生及主管护士负责制：
(一).入院后主管医生及主管护士要明确告诉病人及其陪伴家属：我叫×××医生、×××护士，我们是你的主管医生及主管护士，你在住院期间有任何事情都可以找我们帮助解决;对于外伤、晕倒、及危重病人入院后，首先建立输液通道十分重要。
这样病人觉得治疗及时，家属也放心。
千万不要检查询问半天，让病人等得烦躁不安，引起病人及家属反感。
医护人员不能与病人发生争吵，要冷静处理问题。
认真采集病史，仔细查体，准确开出医嘱及相关检查单，向病人家属交代病情，接受病人及其家属询问。
告诉病人住院期间需要注意哪些问题，需要做哪些检查、到什么地方找什么医生检查、以及告诉病人需要做什么准备。