培训体系如何从企业内部寻找培训讲师

（培训体系）如何从企业内部寻找培训讲师
如何从企业内部寻找培训讲师?
如果从企业内部寻找培训讲师，CEO是最佳人选。

如果把中国之行当作是给国内企业管理者上的壹堂关于领导力、战略制定或管理团队组建的培训课的话，这无疑是费用最昂贵的壹堂课。

而这样的课程对于杰克。

韦尔奇来说，或许已经是驾轻就熟了。

因为给GE的管理者讲课是他工作职责的壹部分。

于担任GE领导人的21年间，他于被奉为企业内部大学“样板”的GE克罗顿维尔管理学院，和将近1.8万名经理人员进行过直接沟通。

某种意义上说，韦尔奇靠着这样的培训和他的遍及全球的经理们沟通，了解他们的工作和市场信息，传达自己的目标和理念。

这是GE的壹个管理手段，克罗顿维尔的授课教师中大约85%均是GE的高层管理者。

可是，韦尔奇只有壹个。

大多数企业的高层管理人员既不能就战略问题向整个公司“言传身教”，也不能就管理细节“循循善诱”，也没有创建壹个像克罗顿维尔管理学院那样的“学习熔炉”和“知识工厂”。

如今于中国公司所建立的企业大学里，鲜见CEO的身影。

倒是于各个知名的EMBA班里，经常见见他们忙碌的身影，也许他们觉得于这里才能学到“从优秀到卓越”的要诀。

不仅仅是单纯的培训
企业大学能够成为壹种思想园地和活力中心。

如果运用好的话，“喜欢公开而广泛交流”的韦尔奇说，“学员们教给我的和我教给他们的壹样多，我成为壹个助推器，帮助所有人相互取长补短。

”
有壹段时间，“执行力”的话题于企业界影响甚广。

壹家于香港上市的国内大企业也想请人给中层经理们培训壹下，其人力资源经理从网上搜出上千名执行力课程讲师，且联系上壹位
出现频率颇高的（他的手机号码于网上公开）。

但培训结束后这位经理却后悔不迭：该培训师讲的东西非常空洞，毫无实战经验，只不过把别人的观点重复了壹遍（仍制作了执行力课程光盘）；即使他比别的专家壹天能便宜几千元钱，领导也不满意——当然，领导本人更擅长训话而不喜欢讲课。

既然“外来的和尚”的“经”好坏和否很难控制，那么不少企业大学更希望能有壹套良好的机制，来挖掘企业内部的培训资源，希望企业高管运用其经验和能力来支持培训课程。

但往往这些领导者只于新员工的“入司培训”（初级培训）上露壹面，再要请其和员工深入交流就非常难了。

曾经有媒体报道过百事可乐CEO和团队如何向公司的管理人员教授领导技能的故事，这种模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得成功的榜样人物，也使公司领导能够更广泛地了解企业。

但于中国企业里，类似的壹幕很少见到。

于摩托罗拉大学（中国区），公司要求高层管理者于时间允许的前提下必须对培训提供支持，他们的讲课时间及内容将作为壹项考核指标，由人力资源部统壹管理。

可是由于他们时间很忙，需要提前壹俩个月预定，因此于时间上很难有相对规律的安排。

GE克罗顿维尔管理学院旨于培养领导能力的课程有三项：针对最具潜力高级经理的高级管理开发课程（EDC），为中层经理开设的企业管理课程（BMC）以及为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。

从每年推出6到8次的MDC（四五百人），到每年3次的BMC 课程（大约60人），再到每年1次的EDC（35到50人），GE管理学院形成了壹个全面而系统的领导力培训“金字塔”。

每个课程均精心安排，从而每壹个班均能参加最终的公司高级管理委员会（CEC），GE的35位高级领导（包括主要公司的CEO和总部的高层）均要出席CEC会议。

最特别的是，那些没能得到股票期权奖励的员工不能到克罗顿维尔。

相比之下，于跨国公司中的员工培训体系相对比较成熟。

摩托罗拉大学（中国区）校长闫晓珍觉得这些均有壹些基本的模式能够遵循。

主题如“于壹家国际化的公司中，做壹名合格的领导者应该具备哪些DNA？”，“如果你当CEO怎么办？如果遇到俩名下级同时向你反映对方的问题怎么办？如果上司临时交给你壹些超出职责范围的工作你如何解决？”气氛轻松活跃，情景模拟加案例分析，这些于他们的课程里经常出现。

大多数的中国企业大学或者说管理培训工作仍然于选择内部讲师（高低有别）仍是外部讲师（内外有别）的“围城”中犹豫徘徊。

那些单纯的技能性培训可能需要相对专业的讲师，不管是从内部培养仍是从外部寻找，可是企业高层管理人员亲自开发课程，参和培训和交流，对于壹个企业的文化塑造和管理提升，却能起到非常重要的作用，因为这不仅仅是壹堂单纯的培训课。

CEO魅力和“组织智商”
表情和气氛于公司的内部会议或培训课程上非常重要，但有时候这取决于CEO个人的风格及魅力——严肃的杨元庆和微笑的杨元庆产生的效果是不壹样的。

CEO要善于“讲故事”。

大多数人习惯运用各种各样的数据和事实，且引用权威人士的话作为佐证，但即使这样也不见得引起别人的兴趣。

全球知名编剧大师罗伯特。

麦基接受采访时曾经说过，如果经理人能够把幻灯片抛到壹边，潜心学习怎样讲述壹个精彩的故事，那么他们就有可能于吸引听众方面上壹个新台阶。

有机构专门列出壹份“说话最简洁的CEO”名单：第1名是IBM的帕米尔萨诺，第2名是微软的鲍尔默，英特尔的贝瑞特、惠普的卡莉。

菲奥莉娜、Oracle的拉里。

埃里森等均榜上有名。

这其中最“疯狂”的莫过于鲍尔默了，微软的这位强势企业教练以手舞足蹈、大声叫
喊的培训风格而引人注目，要么是连声高喊“Windows！Windows！！Windows！！！”（以至于喊坏了嗓子而进医院动了手术），要么是“我爱微软！我爱微软！！我爱微软！！！”于中国，他则说：“Patience（耐心）！Patience！Patience！”总是令人热血沸腾。

他解释说，“好的教练要懂得控制比赛的节奏和进程，仍要懂得如何激发队员的斗志——你要用自己的激情去点燃他们。

”
激情的鲍尔默带领微软走出了反垄断法案的打击，且使度过前壹个“正确的25年”的微软继续前行。

类似于比尔。

盖茨的“独立开发周”，鲍尔默创立了自己的“管理同步周”，每个季度将董事会成员和公司管理层集中于壹起，连续7天讨论公司的重要决策及战略协调。

至于他无和伦比的大嗓门，仍然经常回荡于微软的上空和员工的心中。

鲍尔默也意识到能够改变壹下形象，“很多人希望我能更幽默壹点，我认为我于严厉和幽默之间的平衡比以前做得好多了。

”
于优秀的企业中，通过高层和部属的默契配合、不同部门的相互补充，从而使他们决策和解决问题的能力达到最佳水平，这样的企业拥有较高的“组织智商”。

而且由于信息传递渠道里噪音少，当战略思考被传递给管理团队时，通过最高领导者的复制和共享，更能让每个人的智力资源得到开发和利用，使决策不仅仅是少数人的权力；同时，经过企业实践和多个大脑的共同作用力，不断进行调整，最终实现“大脑联网”，使知识于企业中充分地流动。

韦尔奇就指出，“克罗顿维尔的巨大价值仍于于，我们的行动计划给公司带来的困惑能于这里得到清晰的反馈……我把从他们的反馈中学到的东西带到下壹堂课。

”真正好的“学习班”对公司的重要性仍体当下，“它把学员们转变成了高层领导的内部顾问……每壹次课程之后，他们均有壹些意见被采纳，且被落实到GE的下壹步行动中去。

这些学员均是我们所真正关注的最优秀的内部员工。

”
值得注意的是，做培训最忌讳的就是不知道自己的需求。

摩托罗拉大学的培训顺序壹般是先对客户（包括员工）调研，做出需求分析方案后，再进行课程设计、整合资源、联系讲师等工作。

但“按图索骥”的培训方法不见得有效，有些需求根本不能用培训来解决，这方面的确需要“组织智商”，发现自己真正需要什么，怎样才能解决问题。

“令课堂于整个公司再现”不是壹件简单的事，纯粹内部的交流也可能变味，假戏真做，大家难以敞开心扉。

有时候员工希望听到外部传来的壹些信息，于是GE制定了“工作外露”（Work-Out）计划，聘请外面的专业人员比如大学教授，他们听员工的谈话不会别有所图，员工和他们交谈也会感到放心。

老板不于的情况下，他们启发和引导员工讨论，之后就使员工和经理的交流变得容易多了。

令人始料未及的是，这种“工作外露”拿到中国也会变味儿，原本是作为企业战略催化剂的企业大学，仍产生了另外壹种“妙用”。

壹家企业请北京慧思杰培训公司总裁林明杰去给中层之上的经理做俩天的管理技能培训，林知道该老板本身就是北大MBA毕业的，口才很好，“你自己讲就能够嘛！干嘛花钱请我？”对方却直摇头，虽然他能讲壹些理念方法，但经理们总会有别的想法，琢磨他今天讲这个话是什么意思？是不是下壹步要裁员？……如果企业高层真要有所“动作”，借助外部培训师的课程，把意图贯彻下去而不冒被抵触的风险，“起码程序和方式是客观公正的。

”于壹些信息渠道不畅通的企业里，“暗涌”多种多样，由老板亲自出面鼓吹，负面信息量太大。

而于变动之前，启动壹个人力资源咨询项目，项目实施过程中，请外部培训师给可能会牵涉到的中高层做壹些关于科学组织结构的讲座，以起到“理念先行”的铺垫效果，然后再“动刀子”……这就是许多企业对外部专家情有独钟的重要原因。

随着中国的逐步发展和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始于人力资源上投入更多的资源，不少企业也均成立了自己的企业大学，逐步建立完整的企业内部培训体系。

可是如何将培训和企业的工作真正结合起来，甚至于企业文化塑造过程中发挥重要的作用，或许不仅仅是每年投入多少培训费就能将问题解决的。

的确，要将企业员工转变成高层领导的内部顾问，可能仍是需要CEO亲自讲课！。