赋能领导力打造高绩效团队共46页文档
有效提升领导力塑造高绩效团队
有效提升领导力塑造高绩效团队领导力是一个团队取得高绩效的重要因素。
有效的领导力可以激发团队成员的潜能，提高工作效率和创造力，塑造一个高绩效的团队。
然而，要提升领导力并不是一件容易的事情。
下面将介绍一些有效的方法来塑造高绩效团队。
首先，一个领导者应该有明确的愿景和目标。
他/她应该能够向团队成员传达这个愿景和目标，并能够激励他们努力工作实现这个目标。
一个团队有一个明确的方向和目标，能够提高团队成员的工作动力和投入。
其次，一个领导者应该具备良好的沟通能力。
沟通是一个有效领导力的关键要素。
一个好的领导者应该能够与团队成员进行有效的沟通，听取他们的意见和建议，并能够清晰地传达任务和目标。
通过良好的沟通，可以减少误解和冲突，建立良好的团队合作关系。
第三，一个领导者应该能够激励和激发团队成员的潜力。
激励和激发是领导者的一项重要任务。
领导者可以通过给予认可和奖励，提供培训和发展机会，激发团队成员的积极性和创造力。
一个激励和激发团队成员的领导者能够激发团队成员的潜能，提高他们的工作效率和创造力。
第四，一个领导者应该能够建立良好的团队合作关系。
团队合作是一个团队取得高绩效的关键要素。
一个领导者应该能够培养团队成员之间的合作意识和团队精神。
通过建立良好的团队合作关系，可以提高团队成员之间的沟通和协作能力，从而提高团队的工作效率和创造力。
最后，一个领导者应该具备良好的决策能力。
决策是一个领导者的核心职责之一。
一个好的领导者应该能够做出明智的决策，并能够在面临挑战和困难时保持冷静和果断。
一个有良好决策能力的领导者能够为团队制定有效的战略和计划，提高团队的工作效率和创造力。
总之，要提升领导力并塑造高绩效团队，一个领导者应该有明确的愿景和目标，具备良好的沟通能力，能够激励和激发团队成员的潜力，建立良好的团队合作关系，并具备良好的决策能力。
通过这些方法，一个领导者可以有效地塑造高绩效团队，实现团队的目标和成功。
在塑造高绩效团队的过程中，还有一些其他的方法和技巧可以帮助提升领导力。
提升领导力打造高绩效团队
提升领导力打造高绩效团队领导力是现代管理者必备的核心能力之一。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争优势，就需要拥有一支高绩效的团队。
而打造高绩效团队的关键在于领导者的领导力提升。
本文将探讨如何提升领导力，进而打造高绩效团队。
一、明确团队目标和愿景作为领导者，要想打造高绩效团队，首先需要明确团队的目标和愿景。
团队的目标应当具有明确性、可量化性和可实施性。
只有明确的目标才能指引团队成员的行为。
同时，领导者还要为团队树立一个激励的愿景，激发团队成员的积极性和主动性。
二、建立有效沟通机制沟通是领导者和团队成员之间实现有效合作的基石。
领导者要注重建立起高效的沟通机制，通过常规会议、工作报告、内部邮件等方式，及时传达重要信息和任务，并确保信息的准确性和可理解性。
同时，领导者还应鼓励团队成员之间进行沟通，促进信息的共享和团队协作。
三、培养员工能力打造高绩效团队的核心是培养团队成员的能力。
领导者应关注每个团队成员的职业发展需求，制定个性化的培养计划，并提供必要的培训和学习资源。
同时，领导者还应充分激发团队成员的潜能，提供挑战性的工作和成长机会，帮助他们不断提升自己的能力水平。
四、激励团队成员激励是打造高绩效团队的重要手段之一。
领导者应当设计合理的激励机制，根据团队成员的表现给予适当的奖励和认可，激发他们的工作动力和创造力。
同时，领导者还应注重建立公平和公正的激励机制，激励团队成员实现个人和团队的共同目标。
五、促进团队合作团队的合作性是高绩效团队的重要特征之一。
领导者应注重培养团队成员之间的合作意识和团队精神。
可以通过组织团队建设活动、鼓励团队成员分享经验和协作解决问题等方式，增强团队成员之间的互信和合作能力。
同时，领导者还要营造一个良好的团队氛围，鼓励团队成员相互支持和共同成长。
六、树立榜样领导者是团队成员的榜样和引领者。
领导者应自身具备高尚的品德和优秀的职业素养，树立起激励团队的典范形象。
领导者的言行举止应符合道德和职业准则，在关键时刻能够做出正确的判断和决策，为团队成员树立榜样，推动团队不断成长和进步。
团队领导力——打造高绩效团队
喜欢谈论闲闻轶事 看问题比较关心人的因素 喜欢与别人一起工作 衣着较随便 利用时间不那么有规律
Team Leadership
感应性较弱者行为的特点
不大流露自己的情感 比较拘谨缄默 面部表情较少 较少用手势 语调转折比较少 对日常小事不大感兴趣
更多地根据事实而不是道 听途说作推论 看问题比较关心具体的工 作 喜欢单独一个人干 衣着较讲究 时间安排比较有规律
Driver 特征
果断 有作为 指挥人 强调效率 独立 有目光接触 有能力 说话快且有说服力 热情 语言直接，有目的性 面部表情比较少 使用日历 计划 审慎的 情感不外露
Driver 的沟通技巧
驱策型的人非常强调效率，要在最短的时间里给他一个非常准确的 答案，而不是一种模棱两可的结果。
可问一些封闭式的问题，他会觉得效率会非常高。 沟通的时候，身体一定要略微前倾。 要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想。
2019/12/14
Team Leadership
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领导力的本质——影响力
要想成为团队核心，要拥有能影响周围人的能力； 有利于提升领导力的“影响”包括：影响上级、下级、同级以及周围的人；
2019/12/14
Team Leadership
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影响力的核心——非权力影响力
影响力的本质在于自如调动对方的情绪，使得周围的人跟 随自己。
构成行为的两大基本要素
被他人影响的能力（感应性），反应了一个人在别人眼里 显示个人情感或关心他人的程度。
Self-Control
弱
感 应 性
Emotic
强
受他人影响的程度
Team Leadership
感应性较强者行为的特点
赋能领导力打造高绩效团队
正确理解授权
何谓授权
• 授权是组织运作的关键，它是以人 为对象，将完成某项工作所必须的 权力授给部属人员。即主管将处理 用人、用钱、做事、交涉、协调等 决策权移转给部属。
授权铁律
• 只授予权力，上级承担必要责任， 这是授权的绝对原则性。
授权工作中常见的问题
被反授权 没恩威并施
好插手
到处是重点
重步骤，不重结果
你有以下相关问题吗？
① 我喜欢抓具体的业务工作； ②我自己亲自做比下属强得多； ③不习惯做计划，认为计划赶不上变化； ④布置工作时，告诉下“what””how” ⑤把工作布置好就完事了； ⑥工作中“救火”现象很普遍； ⑦工作不到位主要是员工素质太低； ⑧管理工作关心事要远比关心人多。
导致下属“闲得慌” 使下属“内心空虚” 让下属成“无头苍蝇” 造成下属“消极被动” 扮演“传声筒”角色 扮演“消防员”角色 扮演“首席推责官” 扮演“资源浪费官”
如何反馈，让下属乐意接受？
BEST反馈法（又叫“刹车”原理） ① 描述行为→描述而不判断 Behavior description ② 表达后果→告知而不指责 Express consequence ③ 征求意见→从员工的角度 Solicit input ④ 着眼未来→商讨改善计划 Talk about positive outcomes
如何批评，让下属口服心服？
① 说事情，不要对人 ② 说问题，不要发火 ③ 说行为，不伤人格 ④ 说建议，不要命令
“你真是笨死了”
“这件事办得让我很生气”
“你竟然会犯这么低级的错误” “这个错误犯得很致命”
“你的时间观念太差了”
“迟到的行为很不好”
“你能不能不要迟到了”
“我提议你早点，可以吗”
团队领导力——打造高绩效团队
2019/12/14
Team Leadership
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领导力的本质——影响力
要想成为团队核心，要拥有能影响周围人的能力； 有利于提升领导力的“影响”包括：影响上级、下级、同级以及周围的人；
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影响力的核心——非权力影响力
影响力的本质在于自如调动对方的情绪，使得周围的人跟 随自己。
非权力性影响力，它是相对于“权力影响力”而言的。非 权力性影响力，指的就是品质、作风、知识、能力、业绩 、行为以及榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。
大部分员工目前仍需要在指导下工作
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
今天
明天
高层领导团 队现状
将来
Team Leaderm Leadership
团队领导者所需具备的能力
看企业/ 自身
现代管理思想 意识
市场经济 头脑
听政策法令
嗅信息动向
看市场
乐于奉献的团队骨干
2
为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
能力突出的个人 1
用自己的知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献。
Team Leadership
IBM的领导力层次
（1）职位和权力 （2）资源和个人关系 （3）成绩和贡献 （4）助他人成功 （5）高贵品质
他们被迫服从你，因为你是领导。
•主管决定做什么并且给 出怎么做的结构
•主管对团队的成功负责
•人事职能由主管处理
•主管决策做什么
•团队决策做什么和怎么做
•团队决定怎么做
•团队成员彼此负责
•主管和团队负有责任
团队建设领导力提升与塑造：如何打造高绩效团队共68页文档
业绩
团队 3.00
士气
人际 0.65
关系
L、与非主责任人面谈，告诉他们，决定权在你，你 决定让他们接受处罚，但这是为了他们的未来着想
团队 55
业绩
团队 3.08
士气
人际 1.82
关系
M、由项目的负责人来处理。
团队 55
业绩
团队 3.08
士气
人际 1.53
关系
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
团队管理的三个视角
团队视角 矛盾视角 目标视角
团队绩效
1、定义：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三 个方面： ①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）； ②团队对其成员的影响（结果）； ③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 2、意义：任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效 目标，这意味着管理者必须对提升销售额、提高利润、有效回款做 出有效的行为。 3、团队绩效的基础与条件：能力、激励、体系等
分，全体总分不应超过140分。 • 把你的数字移到“你的得分”的那页 • 纵向讲每一列的分数加在一起求和，满分140分 • 将各列的总分写在下一页你的得分当中 • 得分最高的三项代表你工作的主要动机来源
个人动机分析与自我评估
事件4-2：关于事故非主责任人的处理场合
• 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。（请选择三项）
• 接着4－1的情境，现在，你知道项 目的辅助执行人员23、24、42、 44号员工按规定也将负一定的责任 ，也可能受到扣除奖金的处分。但 这些处分完全在于你是否会向上提 及。你会如何处理？
有效提升领导力塑造高绩效团队(ppt46)
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有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
Ethics 约束力（道德）
随时随地以道德的方式开展业务。尊重所有的人和文化。不让个人 的志向和情绪反应干扰工作。
我能够……
将公司的利益放在个人志向之前。 公平对待、尊重所有的人和文化。 克制，控制自己的情绪反应。 表现出敬业的精诚。 建立个人信誉。获得他人的信任。 当个人目标或团队目标发生冲突时，选择对顾客和企业最为有利
有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
4、现代激励理论 • （1）三种需要理论：成就、权力、归属
• （2）期望理论：努力程度＝绩效吸引 力＊概率
• （3）公平理论：自己收入与付出 与他 人比较 相对因素
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有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
案例分析：
GE的杰克·韦尔奇与琼斯
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有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
群体的外部环境条件
组织战略 权力结构 正式规范 组织资源
人员甄选过程 绩效评估与奖酬体系 组织文化 物理工作环境
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有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
群体结构
- 正式领导 - 角色（知觉、期待、冲突） - 规范 - 地位 - 群体规模
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有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
“4E + 1E”领导素质模型 －明确的领导行为评价标准
▪ Envision 眼力（展望）
▪ Energize 魅力 （热情）
▪ Edge
魄力 （果断）
▪ Execute 能力 （执行）
▪ ETHICS 约束力 （道德）
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《打造高绩效团队》PPT课件
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
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团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
如何打造高绩效团队(PPT56页)
如何应用程序分析或动作研究？
首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如， 员工在做什么(What)，为什么要做(Why)，在什么地方 做(Where)，在何时做(When)，由谁来做(Who)，如何 做(How)等。 然后，运用动作经济原理，做好四方面工作：①取消所 有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有 的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体 操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。
最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上， 与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。
4、建立良好的机制
• 管理制度类型
➢ 制定制度的要求
第二步 选择合适的团队成员
如何 选人
【办公室众生相】
1.自我感觉最牛B的人--财务部员工； 2.最有城府最有心计的人--人力资源部员工； 3.智商最高情商最差的人--研发部员工； 4.最吊儿郎当和无耻的人--销售部员工； 5.最表里不一内心最龌龊的人--采购部员工； 6.最轻闲最没有上进心的人--前台； 7.最没分量最窝囊的人—行政部员工
人岗匹配——员工的精确认知
1、员工素质测评； 2、投射技术；
3、情景模拟测试；
第三步 高绩效团队的培养
没有学不会的学生 只有不会教的老师
培训的作用
•有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程
• 工作条件或环境 • 使用设备或工具 工作分析的内容• 劳动强度：工作时间
或班次 • 工作特性：独立性、
复杂性、创造性 • 职位发展路经 • 其他建议
关键胜任能力分析
必
理
要
想
任
如何有效提升领导力塑造高绩效团队(PPT 46张)
“4E + 1E”领导素质模型 －明确的领导行为评价标准
Envision Energize Edge Execute ETHICS
眼力（展望）
魅力 （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行）
约束力 （道德）
Envision 眼力（展望）
发现有助于利润增长的、有意义和有新义的变革。提出实
案例分析：
GE的杰克· 韦尔奇与琼斯
单元二
塑造高绩效团队
群体行为
群体 Group： 为实现某个特定目标，两个或两个以上 相互作用、相互依赖的个体的组合
正式群体 Formal 非正式群体 Informal
问题：为什么人们会加入群体？
群体的外部环境条件
组织战略 权力结构 正式规范 组织资源
案例分析:
如果你是领导人,你该怎么办?
单元四、领导技能
1、倾听技能
①要求：专注、移情、接受、对完整 性负责的愿望 ②技巧：目光、表情、动作、提问、 不打断、角色互换、不多说
2、反馈技能：
（1）强调具体行为 （2）对事不对人 （3）指向目标 （4）适当时机 （5）理解
3、授权技能：
（1）分工明确 （2）指明下属权限范围 （3）允许下属参与 （4）通知他人授权的发生 （5）建立反馈机制
①讲求实效
②追求完美
1、最受爱戴的领导者的10个特点
（1）.正直诚实 （2）.高瞻远瞩 （3）.鼓动性强 （4）.精明能干 （5）.公平公正
（6）.善于提供支持 （7）.襟怀宽广 （8）.才智过人 （9）.直率坦诚 （10）.勇于承担责任
——资料来源与Barry Posner 和James Kouzes的一项报告
高层领 导力打造高绩效团队
高层领导力打造高绩效团队《高层领导力打造高绩效团队》在当今竞争激烈的商业环境中，一个团队的绩效往往决定着一个企业的兴衰成败。
而高层领导作为团队的引领者和决策者，其领导力的高低直接影响着团队能否高效运转，达成卓越的业绩。
那么，高层领导究竟应该如何发挥自身的领导力，打造出一支高绩效的团队呢？高层领导首先要具备清晰明确的愿景规划能力。
一个令人向往、切实可行的愿景，就像是团队前行道路上的灯塔，为大家指明方向。
如果高层领导自己都对未来的发展方向感到迷茫，团队成员必然会像无头苍蝇一样乱撞，毫无目标和动力可言。
例如，苹果公司的乔布斯就以其对未来科技的独特洞察力和坚定信念，为苹果描绘了一个改变世界的愿景，从而激励着整个团队不断创新，推出了一系列具有划时代意义的产品。
除了愿景规划，高层领导还需拥有卓越的战略决策能力。
在复杂多变的市场环境中，能够准确把握机遇，做出明智的决策，是带领团队走向成功的关键。
这要求高层领导对行业动态、竞争对手以及自身优势有着深刻的理解。
比如，腾讯在面临移动互联网崛起的浪潮时，高层领导果断决策，大力发展微信等移动端产品，从而在新的竞争格局中占据了有利地位。
沟通协调能力对于高层领导来说同样不可或缺。
一个优秀的高层领导要能够与团队成员、上级领导以及外部合作伙伴进行有效的沟通。
在团队内部，要倾听成员的声音，理解他们的需求和困惑，及时给予反馈和支持。
同时，也要能够将公司的战略目标和工作任务清晰地传达给每一位成员，确保大家思想统一、行动一致。
在与上级领导和外部合作伙伴的沟通中，要善于展示团队的成果和价值，争取更多的资源和支持。
激励与赋能也是高层领导的重要职责。
要善于发现团队成员的优点和潜力，通过合理的激励机制，激发他们的工作积极性和创造力。
物质奖励固然重要，但精神上的鼓励和认可同样能让成员感受到自身的价值。
此外，高层领导还要为团队成员提供成长和发展的机会，帮助他们提升能力，实现自我价值。
比如，阿里巴巴为员工提供了丰富的培训课程和晋升渠道，让员工在工作中不断进步，从而为公司创造了巨大的价值。
高绩效团队领导力精品文档
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（高） 高支持 低指导 行为
D2/3
D2/3
高指导 高支持
行为
D2
D2
支
持 行
D3/4
S3 S2 D1/2
为 S4
S1
D4/3
D1/2
D4
（低）
已发展
2019/11/17
D4
低支持 低指导
行为
高指导 低支持 行为
指导行为
D3 D2
刘伟个2人007的清发华展大学阶段
D1
（高）
D1
已发展
30
S1: 指令型
2019/11/17
刘伟 2007 清华大学
19
D2：憧憬幻灭的学习者
为什么会产生憧憬幻灭？
- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性
2019/11/17
刘伟 2007 清华大学
20
D3: 动摇不定的执行者
良师益友的领导 可以表达顾虑 帮助建立信心 得到反馈 达到目标的障碍被清除
刘伟 2007 清华大学
6
公司工人（CW）
优点
缺点
一定的组织能力，丰富的经验； 遇到事情缺乏灵活性
老黄牛的精神
对没有把握的意见和建议没有兴
严格要求自己，很强的自我约束 趣
能力
缺乏激情和想象力
2019/11/17
刘伟 2007 清华大学
7
董事长
优点
缺点
虚心听取对工作有价值的意见和 智力水平表现一般，并没有太多 建议，不带任何偏见地兼收并蓄； 的创造力和想象力；
赫茨伯格的双因素理论 ■弗鲁姆的期望理论
如何打造高绩效团队(PPT44页)
行动，缺乏开拓创新局面，创造新事物的进取精神。 ❖ 25、干工作没有目标和奋斗方向，不敢自我加压，制订更高更新的
目标责任制，即使订了，也没有切实的步骤和行动。
❖...... ❖......
4善于分析、判断，应变能力强
3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
16、以不是自己份内的工作，不清楚为借口，给予推脱他人。
高效团队是由一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能，有道德并彼此信任、尊重的人组合在一起，他们不断
2、四股东成立公司 开门=关门 的 故事 创新，不断发现问题并解决问题。
执行力不强、工作不负责的表现
❖ 对下级的工作只管布置，不管检查，不做评估或对结果只听汇报，甚至不 管不问或虽然有检查，也是应付差使，发现问题也不催促整改。更有甚者 ，对下级的工作连布置、检查都没有，却签字认同。
❖ 2、接受上级布置的工作任务不爽快，拈轻怕重，挑肥拣瘦，借口推脱。 3④、❖努 3+力3=学63习、，对了⑤解3于上×司3客=的9 户言语、—⑥—上3让×级上4=司12交轻松办；的事情，不催不干，不注重结果 凡1自大❖动事自须发4当、小事遇做，到小不事须喜当细欢事、做。不顺心的工作就消极怠工，上级催查才行动或敷衍了事 。 3、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。
——如何打造高绩效团队 如果26个英文字母 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z 分别等于1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 22、在休息、出差时，对自己岗位和所管辖的工作不闻不问，甚至关掉手机，中断联系，停止指挥。 忍耐力，压力承受力，自我控制和意志力
年员工培训总结领导力培养打造高绩效团队
年员工培训总结领导力培养打造高绩效团队年员工培训总结：领导力培养，打造高绩效团队在过去的一年里，我们公司致力于提升员工的领导力，以打造高绩效团队。
通过有针对性的培训，我们取得了一系列显著成果。
以下是对这一培训计划的总结和评估。
一、培训内容为了更好地增强员工的领导能力，我们的培训计划涵盖了以下几个方面：1. 领导力原理与概念：员工通过学习领导力的基本原理和概念，理解领导力对团队绩效的重要性。
2. 沟通与协作：培训课程注重提升员工的沟通与协作能力，帮助他们更好地与团队成员合作，解决问题和达成共识。
3. 决策与问题解决：员工学习了决策制定和问题解决的技巧与方法，以便更好地应对各种挑战和困难。
4. 团队管理与激励：通过培训，员工了解了有效的团队管理方法和激励策略，以提高团队的凝聚力和工作效率。
二、培训效果评估经过一年的培训，我们对员工的领导力水平和团队绩效进行全面评估。
以下是几个关键指标的改善情况：1. 领导力发展：我们发现，员工的领导力得到了明显提升。
他们能够更好地理解和运用领导力原理，对团队目标有更清晰的认识，并能够有效地激励和引导团队成员。
2. 沟通与协作：培训的重点之一是提升员工的沟通与协作能力。
我们发现，员工之间的沟通更加顺畅，信息传递更加准确，团队配合度明显提高。
3. 决策与问题解决：通过培训课程，员工学会了更有效地制定决策和解决问题的方法。
他们能够更快速地做出明智的决策，解决各类问题，为团队的发展做出贡献。
4. 团队管理与激励：培训课程使员工掌握了有效的团队管理技巧和激励策略。
团队的凝聚力得到提升，员工更有动力投入工作，团队整体工作效率大幅提升。
三、亮点与改进1. 培训亮点：我们的培训计划注重实践和案例研究，使员工能够将所学知识有效应用到实际工作中。
员工们积极参与各种团队活动和项目，提升了自身的领导水平。
2. 改进措施：针对培训过程中出现的问题，我们将进一步改进培训内容和形式。
例如，加强培训与工作实际的结合，提供更具体和实用的案例研究。
《赋能领导力——管理者打造高绩效团队的关键能力》
赋能领导力——管理者打造高绩效团队的关键能力课程背景：阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话：“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。
”组织的功能被重新定义了，管理者的身份当然也应该重新定义，随之而来的是管理者的核心价值观和关键能力也应该重新定义。
管理者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。
组织的功能被重新定义了，管理者的身份当然也应该重新定义，随之而来的问题是，管理者的核心价值观和关键能力应该如何定义？管理者如何掌握赋能领导力？本课程从管理环境的变迁下赋能型管理者如何实施三大业务关键、展开四大工作、提升三大能力。
课程目标：●促进学员认知互联网思维下赋能领导力的重要性●管理者学习赋能的原则体现，互联网时代，掌握赋能领导力；●掌握赋能管理者打造高绩效团队的三大核心关键业务；● 帮助管理者梳理四大赋能团队的工作；● 学会系统思考科学决策；透过高效沟通化解冲突，传播思想；●精准教练下属，高效授权管理，成就下属。
课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程方式：互动、头脑风暴、团队共创、案例讨论课程工具及方法：3条增长曲线1套业务设计领先模型1个干系人需求比萨模型1张《凸显元素关联矩阵表》1个方案质疑分析模型1个解决问题方案筛选模型1个人才供应链3B模型1套基于人性的冲突化解工具1张《冲突梳理结构表》3大团队学习工具22个卓越管理者技能清单1张《经验萃取表》1个人成长策略梳理模型课程大纲第一讲：互联网时代管理者的团队管理趋势变化一、互联网思维下的企业经营环境变化给管理者带来的挑战1. 互联网企业与传统企业的PK2. 互联网思维下对人的管理从人力资源跨向人力资本3. 新的领导模式崛起：赋能领导力成为高绩效管理者的关键能力二、新领导模式下，管理者赋能领导力的四种能力1. 抓业务能力——持续激发和整合团队智慧以应对环境变化2. 带队伍能力——管理者要教导他人成为管理者3. 自我发展能力——管理者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度4. 体系化能力——有方法将资源整合成绩效第二讲：打造高绩效团队——赋能管理者的三大关键业务关键业务一：业务设计1. 业务设计领先模式四大要素1）战略意图2）市场洞察力3）创新焦点4）业务设计2. 业务创新的三个核心1）梳理未来业务组合：核心业务、成长业务、新兴机会演练：公司的核心业务、成长业务和新兴机会都有哪些？2）定义创新模式：产品，服务和市场创新3）聚集用户：业务模式创新（敏捷迭代方式）课题演练：团队共创、花苞刺工具：架构方案，经得起质疑才值得付诸实践3. 业务设计需关注的六个问题1）客户选择的关键问题？2）价值主张要关注什么？3）公司的价值要怎样获得？4）公司的经营活动在哪些范围展开？5）公司如何持续的获得价值？6）公司如何识别并管理风险？实战研讨：企业当前的业务设计中战略意图和创新点是如何产生的？关键业务二：引领变革1. 变革领导力的六步骤1）制造紧迫感2）开发愿景3）达成共识4）边学边做5）持续迭代6）深度融合2. 变革管理者的8项关键工作1）聚焦——抓住最重要的事情并形成计划2）带头——以身作则的深入实际，快速感受变革的进展、挑战和问题3）用人——把正确的人放在正确的岗位上4）授权——放权让下属去尝试5）辅导——培养下属的能力与技巧，给予反馈6）支持——协调资源，扫清障碍7）奖励——及时庆祝，树立典型8）监督——重视外力的作用关键业务三：解决问题1. 营造解决问题的氛围2. 在解决问题中培养人才3. 解决问题的六步法4. 实施解决方案的四大要素第三讲：打造高绩效团队——赋能管理者的四大工作一、构建人才供应链提升组织能力1. 人才战略的重要性2. 打造人才供应链3B模型3. 关键岗位的定位识别4. 人才战略要回答的5个问题二、化解冲突凝聚团队合力1. 团队冲突产生的五大原因分析2. 三个人性倾向是化解冲突的基础3. 五大步骤促进双赢思维4. 学会梳理冲突才会处理冲突7. 赋能管理者化解冲突要坚持的五大原则三、教练下属实现水涨船高1. 教练下属的三大价值认知2. 教练下属的三种方式3. 教练下属四步走4. 知行合一的六步教学法四、团队学习实现共同成长1. 经验萃取：快速复制组织内的最佳实践2. 业务复盘：模式在迭代中进化3. 规模轮训：促进高质量的战略共识和落地演练：开发一份公司新员工的《生存宝典》第四讲：打造高绩效团队——赋能管理者必备的三大能力课前演练：卓越管理者22个技能选择演练一、构筑人脉拓宽团队界面1. 个人的影响力和团队的效用2. 经营人脉的五个关键要素3. 构筑人脉的八条建议4. 把握上升气流建立影响力二、传播思想体现团队精神1. 管理者如何塑造个人影响力？2. 管理者怎样讲好故事？3. 好故事要的五大系统要求4. 管理者要学会给团队讲三种故事演练：用最简单的一句话描述让我们知道你的工作在公司的重要性三、反思觉察成就团队格局1. 反思觉察的三个关键认知2. 管理者成就大格局的三种境界3. 做乘法管理者的逻辑4. 成长意味着改变5. 高阶管理者怎样自我突破演练：自我识别和他人鉴定：优势劣势自判。