2-1. 17 品管圈+精细化管理=医院质量管理
用品管圈带动医院精细化管理
用品管圈带动医院精细化管理---《解密华西》读后感对于华西医院这样规模医院的管理，单靠传统行政组织架构体系下的命令式的管理是不够的，怎样组织群众、发动员工主动参与到医院科室的管理中来？需要一种自下而上、有广泛群众性和高度民主性、实践性的新模式，需要有更多自发性的群众小组参与到科室建设与管理中。
在2011年9月，华西医院全院干部会议上，石应康院长提出了推行品管圈，建立双轨管理体制的新模式。
在这项创新管理模式开展半年后的今天，华西医院共成立了222个品管圈，涉及到医疗质量、病人安全、病人体验、创新服务、护理管理、医护一体化、设备物资的管理、就医环境秩序的改进、病人教育、医患沟通、文化建设等多个方面。
目前有43个品管圈取得了实质性的成效，医生认知度和患者满意度也在持续上升。
从“要我做”到“我要做”，自下而上的创新管理“发现问题、解决问题、自主管理、持续改进”这是华西医院品管圈的主题，在这一方针指导下，全院39个临床科室、15个医技科室开始了一种自下而上的创新管理。
其模式为，在工作当中，员工发现了问题，并且觉得这个问题对改进服务和工作质量是有帮助的，进而提出问题。
科室的管理者应该委以责任，着手组织品管圈，发动和组织科室的员工，甚至跨学科的员工参与到品管圈里面来，进一步调查研究、分析原因，找到解决办法，进行试运行。
如果试运行效果良好，就加以程序化、规则化、标准化。
在这之中，品管圈组织的组长往往应该是发现问题者，提出问题解决的倡议者，他可以自行去组织品管圈的成员来参与。
这种管理模式是对传统的自上而下的命令式的管理模式的一种合理补充甚至更为重要，它使医院充满活力和创造力，能预防大机构通常容易出现的“思想僵化、漠不关心、墨守成规、行动迟缓、推脱责任”等“大机构病”。
如果与传统的管理模式紧密地相互支持、协调上升，就能像生命基因的双螺旋结构一样，使得医院既是一个严格规范的组织，同时又是一个自由活跃的以问题为中心的俱乐部，让职工在工作中、在解决问题的过程中产生乐趣、实现自我，从而迸发无限的潜能。
精细化管理在医院品管圈活动中的应用
精细化管理在医院品管圈活动中的应用
1.帮助选定主题
主题选定是品管圈十大步骤之首。
能否准确把握医疗管理、服务中存在的问题，选定有价值、有意义、具有广泛性与实用性的主题，是品管圈活动取得成功的关键。
然而，在实际操作中，由于圈员局限于日常工作中，往往很难提出有创新性或挑战性的主题。
将精细化管理与品管圈结合，有助于圈员了解当前医院管理中的重点和难点，准确把握当下医疗质量和服务持续改进的大方向，从而开拓思路、有的放矢，为品管圈选定符合医院管理需求的活动主题。
2.帮助拟定对策
当前品管圈活动对策拟定的通常步骤是：圈员通过“头脑风暴法”针对真因提出解决方案，依据相应维度依次对每个方案进行评分，根据“二八法则”确定得分为满分的80%以上者为选用对策。
此种方案具有一定的科学依据，但从某种程度上而言仍然依赖于圈员的主观意识和判断。
精细化管理以大数据和信息化为基础，依托于数据和信息平台，有助于对医疗活动中存在的问题进行更加科学、客观的分析和决策，从而更加有针对性和说服力地得出相应的解决方案和对策。
3.帮助获得领导层的重视和支持
领导层的重视对于品管圈活动的顺利和可持续开展非常重要，其会带来相应的包括经费、奖励措施、制度等支持，这些都是品管圈活动得以落实到位并不断推进的关键性因素。
将品管圈应用于精细化管理中，能真正实行以“自下而上”的管理方法，落实“自上而下”的管理理念，双轨联动，环环相扣，以可见的管理成效吸引领导层对品管圈活动的重视和支持，以此进一步促进品管圈在医院管理中的推行。
医院引入“品管圈” 用精细化管理解决顽疾
医院引入“品管圈” 用精细化管理解决顽疾医院门诊人满为患，这使就诊的气氛显得更加烦乱嘈杂，各大医院为此增派医生，增开诊室，超负荷运作。
然而，问题依然没有得到缓解。
有没有更科学的办法呢？医院如果可以转变管理观念，从管理上入手，完善就医环境，优化就医流程，就可以得到事半功倍的效果。
就医难不但困扰着患者，也同样困扰着医院，因为医院人多，尤其是儿科、超声影像科，等候时间过长，错过了叫号不让插队，家属多有抱怨，这让医院也很为难。
对此，徐汇区大华医院将企业管理的“品质管理圈”模式引入医院管理当中，研究诊室的各类顽疾，并针对问题，提出改进方案。
这种管理模式让徐汇区大华医院尝到了甜头，医院环境的改善和看病流程的优化使得医院的工作效率大大提高，医患关系也得到了改善。
“品质管理圈”也叫“品管圈”，是企业常用的管理工具，强调由工作场所的人自发组成小圈子团体，集思广益，解决工作现场的问题。
它的主要理念在于分析真正问题的所在，并找出相应解决问题的办法。
目前，大华医院的10个科室已经建立了品管圈。
圈子的成员致力于发现并解决其所在科室的管理细节问题。
针对就诊秩序乱的问题，徐汇区大华医院的儿科主任王岭和她的圈子花了两周的时间对各种可能的影响因素进行了归纳总结。
并根据问题出现的频次，分析出主次矛盾，最终将这些因素列在一张图里。
经过考察后发现，就诊秩序乱大致有设备、患者、医务工作方法、业务水平、环境等五方面的原因。
了解到问题的所在，接下来的事情就是一一对症下药。
医院随后在楼道转角增设显示屏、扩音器；在门诊候诊走道安装了排风扇和电风扇，加强空气流通；联系广告公司制作就诊流程；让护士提醒候诊患者玩手机、iPad时调静音……对于如何缩短检查区患者的等候时间，医院超声科科主任虞梅和科室同仁掐秒表计算如何缩短患者候诊时间。
他们发现在就医流程上稍作改变，就会节约出一部分时间。
比如，男女病人分房检查，可节约2分钟；医院老年患者多，由文秘协调病人穿衣服，提高接诊率，可节约1分钟；检查机器分类，减少检测探头转换率，可节约30秒……在输液室，护士长宣飞燕则和圈子成员收集了输液患者频繁换座的原因，摸索座位分配规律，目标将换座率从现在的13.7%逐步下降到7%。
医院质量管理新套路品管圈精细化管理
医院质量管理“新套路”：品管圈+精细化管理精细化管理理念源于20世纪70年代日本丰田公司的三角模型，即以人员发展为核心，形成以技术手段、管理工具、企业文化3大模块均衡发展的精益化管理模型。
医院的精细化管理是将精细化管理的理念、内涵和方法贯彻于医院的日常管理中，其核心是“精、细、严、准”。
其中，“准”即指准确的数据和分析，准确的信息和决策，注重信息资源在管理中的重要作用，改变以往经验式管理，根据所掌握的充分、及时的信息，采取科学手段和分析方法，得出可靠的决策方案。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出：“在所有组织中，医院的流程是最复杂的。
为解决其潜在的安全问题，除采用传统的管理手段与方法外，还需要引入使用管理工具”。
品管圈为近年来医院使用率较高的管理工具之一，“用数据说话”是其基本准则。
本研究旨在探讨将精细化管理理念和品管圈有机结合，构建二者联合应用的流程，从而帮助建立医院管理长效机制。
1、精细化管理与品管圈的联系和区别精细化管理与品管圈都旨在以“不容错”的标准，对医院流程进行设计和规范。
二者共同点是均采用特定手段对医疗相关行为进行科学探索与分析，从而得出切实、可靠的解决方案和对策。
二者的不同之处：（1）精细化管理是一个“自上而下”的质量监管系统，医院领导层依托信息资源与大数据搭建规范化、专业化、系统化、信息化、数据化的医院管理平台；品管圈是一个“自下而上”的质量管理工具，是由一线工作者自发主动地发现工作场所中存在问题，从而达到全员参与、全程控制、全方位开展的“三全管理”。
（2）开展品管圈活动的主要目的是建立起标准化的流程、标准化的规格、标准化的表单等，追求操作步骤、手段的规范性和同一性；精细化管理在规范的基础上还需考虑患者个人因素的影响，既涵盖共性问题又不忽略个性问题，形成以患者为中心的个性化服务。
2、精细化管理可以帮助品管圈做什么2.1有助于选定主题主题选定是品管圈十大步骤之首。
能否准确把握医疗管理、服务中存在的问题，选定有价值、有意义、具有广泛性与实用性的主题，是品管圈活动取得成功的关键。
医院精细化管理PPT医学课件
按要求使用标识、警示、约束带，对制动或实施
安全防范 约束患者要做好安全防范措施，无护理并发症；
各种导管使用安全；对患者及照顾者安全教育。
饮食
环境清洁无异味；协助进餐，并观察进餐情况， 并进行饮食的指导宣教。
基础护理
患者面部、头发清洁，胡须短
三
患者指（趾）甲短，清洁
短
六
患者口腔清洁、口唇无干裂
洁
皮肤清洁、无血、尿、便、胶布痕迹
医院精细化管理的内涵
七、深化专科医疗、护理内涵 创立专科特色服务品牌，结合专科特点， 针对不同专科患者实施特色服务。在诊断、 治疗及服务等方面，分别给予患者有效地、 具有专科特色的治疗、护理及心理疏导，并 给予家属心理支持，创立具有自身特色服务 品牌。
医院精细化管理的内涵
七、深化专科医疗、护理内涵 科室专科培训：
医院精细化管理的内涵
医院各流程是否合理，各类工作人员 的接待方式、服务态度、技术水平是否达到 就诊者的期望值，医疗场所和就诊环境、后 勤保障和服务到位，这都需要医院的职能部 门和临床医技科室负责人每天认真地考虑和 分析，找出不足和差异。
医院精细化管理的内涵
通过采用精细方式来重组医院的业务流程， 对不足、偏差加以改进，提高效率，保证质量； 想方设法精简所有浪费时间的流程，消除各种 无谓的等待，使患者或查体人员得到更快、更 有效的治疗和服务。使医院的流程变得更有效、 更科学、更合理。
医院精细化管理 的内涵
医院工作目标
满足查体单位及个体的需求 满足患者的基本生活需要 保障患者住院期间的安全舒适 保证患者各项诊疗措施切实有效地落实， 提高诊疗效果。 提高查体单位、个体及患者对医疗护理 工作的满意度 实现医院效益最大化
植根于中国文化的服务观
医院质量管理新思路：精细化管理与品管圈联合应用
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从 员 工 角 度 出 发 ，自 下 而 上 、自 发
上而下” 的管理 理念 ， 双 轨联 动 ， 环 主 动 地 把 握 实 际 工 作 中 首 先 需 要 环相 扣 ， 以 可 见 的 管 理 成 效 吸 引 领 解 决 的 质 量 问 题 ， 能 有 效 激 发 全 员
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圆圈衄
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医院品管圈方案
医院品管圈方案引言医院品管圈是指医疗机构内建立的一种质量管理体系，通过持续改进和质量控制措施，提高医院的服务质量和安全性。
本文档旨在介绍医院品管圈方案的设计和实施过程，以帮助医疗机构建立和优化品质管理体系。
1. 品管圈概述1.1 品管圈定义医院品管圈是医疗机构内部质量管理体系的重要组成部分，它以“PDCA”（Plan-Do-Check-Act）的闭环模式为基础，通过一系列的质量管理活动实现医院服务质量的持续改进。
1.2 品管圈的目标品管圈的目标是全面提高医院服务质量和安全水平，减少患者医疗事故和不良事件，并确保医生、护士等医务人员的工作质量和效率。
1.3 品管圈的好处•提高患者满意度：通过不断改进医疗服务流程、优化医院资源配置，提高患者的就诊体验和满意度。
•减少医疗事故和不良事件：通过加强风险管理、错误预防等措施，减少医疗事故和不良事件的发生。
•提高医务人员的工作质量和效率：优化工作流程，提供培训和指导，提高医务人员的工作质量和效率。
2. 品管圈实施步骤2.1 确定品管圈负责人和团队品管圈负责人是品管圈实施的核心人物，负责统筹规划、组织协调和监督品管圈的各项工作。
在确定品管圈负责人的同时，还需要组建品管圈团队，包括医生、护士、药师等各个岗位的代表。
2.2 制定品管圈计划品管圈计划是品管圈实施的指导性文件，包括品管圈的目标、任务、时间计划和资源分配等内容。
品管圈计划需要根据医院的实际情况进行制定，确保能够顺利实施。
2.3 数据收集和分析在实施品管圈过程中，需要收集和分析大量的数据，包括患者满意度调查、医疗事故报告、不良事件统计等。
通过数据的收集和分析，可以找出问题所在，为改进措施的制定提供依据。
2.4 制定改进措施根据数据分析的结果，提出相应的改进措施。
改进措施可以包括优化流程、加强培训、完善制度等方面的内容。
改进措施需要具体可行，能够解决实际问题，同时也需要得到相关部门和人员的支持和配合。
2.5 实施改进措施在制定改进措施之后，需要将其付诸实施。
品管圈管理在门诊静脉配置质量管理中的应用
品管圈管理在门诊静脉配置质量管理中的应用以品管圈管理在门诊静脉配置质量管理中的应用为标题，本文将重点探讨品管圈管理在门诊静脉配置质量管理中的应用，并阐述其重要性和优势。
一、品管圈管理的概念和原理品管圈管理是一种质量管理方法，旨在通过团队合作和持续改进来提高产品或服务质量。
其核心思想是将工作流程分为不同的环节，形成一个闭环，通过不断收集、分析和反馈数据，实现质量的持续改进。
二、门诊静脉配置质量管理的重要性门诊静脉配置是一项关键的医疗技术，直接关系到患者的治疗效果和安全。
由于静脉配置涉及到多个环节，如药物准备、输液设备准备、静脉穿刺等，一旦出现质量问题，将对患者的健康造成严重影响。
因此，门诊静脉配置质量管理至关重要。
三、品管圈管理在门诊静脉配置质量管理中的应用1. 确定关键环节：通过对门诊静脉配置过程进行分析，确定其中的关键环节，如药物准备、设备消毒、静脉穿刺等。
针对这些关键环节，可以制定相应的操作规范和标准，确保质量的可控性。
2. 数据收集和分析：在每个关键环节中，通过收集相关数据，如药物配制的准确性、设备消毒的合格率、静脉穿刺的成功率等，对质量进行监控。
同时，利用统计方法对数据进行分析，找出质量问题的根本原因，为改进提供依据。
3. 持续改进：根据数据分析的结果，团队可以制定改进措施，并进行实施。
例如，针对药物配制准确性低的问题，可以加强培训和技能提升；对于设备消毒合格率低的问题，可以优化消毒流程和方法；对于静脉穿刺成功率低的问题，可以加强操作规范的培训等。
通过持续改进，逐步提高门诊静脉配置的质量水平。
4. 反馈和沟通：品管圈管理强调团队合作和沟通，可以建立一个良好的反馈机制。
团队成员可以定期汇报工作进展和质量改进的效果，共同讨论和解决遇到的问题，形成良好的学习和改进氛围。
四、品管圈管理在门诊静脉配置质量管理中的优势1. 提高质量可控性：品管圈管理通过对关键环节的控制和数据分析，可以实现门诊静脉配置质量的可控性，减少质量问题的发生。
医院精细化管理PPT医学课件
精细化管理定义
精细化管理是一种管理理念和管 理技术，是通过规则的系统化和细化， 运用程序化、标准化和数据化的手段， 使组织管理各单元精确、高效、协同 和持续运行。
精细化管理的基本理念
1、精 做精，精益求精，追求最好、最佳、 最优化，做到极致，挑战极限。
精细化管理的基本理念
2、准 准确、准时、科学化、标准化、规范化。 准确的信息与决策——对人、事、社会判断 准确，决策、计划和政策制定准确；准确的 数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作 方法。
关心服务的每一个方面和每一个环节
候诊
诊室
药房
治疗
接诊
离开
患者如何地来？
患者怎样地离开！
医院精细化管理的内涵
三、 进行流程整合与再造 强化各环节管控 减少相同的、无效的操作环节，对现有的工 作流程和规章制度进行认真梳理，把数据信息、 业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评 等相关工作都规范化、标准化，明确流程中的每 个岗位的工作职责，提出具体的质量要求和考核 指标，降低医疗成本、提高办事效率。
麦当劳的量化标准： 面包厚度规定17CM 牛肉饼重量47.32克，直径9.85CM，厚6.65CM 烤面包55秒，煎肉饼1分45秒 可乐与雪碧（芬达）摄氏4度 柜台高度92CM 炸薯条超过7秒、汉堡超过10分钟则不再出售 员工消毒双手揉擦时间20秒
精细化管理的基本理念
3、细 注重细节，把工作、服务、管理做细； 操作细化、管理细化，特别是执行细化。
察言观色的体恤
善解人意
细微之处的体贴
润物细无声
能够感恩的付出
贤淑包容
坚忍不拔的意志
任劳任怨
“心中有人”优质服务链
1.“心中有患者”－能够想到
医院质量精细化管理
医院质量精细化管理
一、管理理念与目标 1.1 树立以人为本的管理理念，将患者需求作为医院质量管理的出发点和落脚点。 1.2 建立健全质量管理体系，持续改进医疗服务质量，确保医疗安全。 1.3 设定明确的短期和长期质量管理目标，量化指标，定期评估和调整。 二、组织架构与职责 2.1 成立质量管理委员会，负责制定质量管理策略、政策和计划。 2.2 设立质量管理办公室，具体负责质量管理的组织、协调、监督和评价工作。 2.3 各科室设立质量管理小组，负责本科室的质量管理活动。 2.4 明确各级管理人员和医务人员的质量管理职责，确保全员参与。 三、质量管理措施 3.1 制定完善的医疗质量管理制度，确保各项制度落实到位。 3.2 加强医务人员培训，提高业务技能和职业素养。 3.3 开展医疗质量改进项目，推广先进的质量管理工具和方法。 3.4 强化临床路径管理，规范医疗行为，提高医疗效率。 3.5 加强药品和医疗器械的管理，确保患者用药和医疗安全。 四、质量监测与评价 4.1 建立质量监测体系，对医疗质量指标进行实时监控。 4.2 定期开展质量评价，分析存在的问题，制定改进措施。 4.3 建立不良事件报告制度，鼓励主动上报，防范医疗风险。 4.4 加强院内感染防控，降低感染发生率。 五、持续改进与激励机制 5.1 建立持续改进机制，确保质量管理活动常态化、制度化。 5.2 设立质量管理专项奖励，激励医务人员积极参与质量管理。 5.3 开展质量管理培训和交流活动，提升质量管理水平。 5.4 建立质量管理档案，总结经验医疗服务效率。 17.3 加强院内标识系统管理，方便患者就诊和院内导航。 17.4 推行绿色医院理念，降低能耗，保护环境。 十八、绩效评估与激励 18.1 建立科学合理的绩效评估体系，将质量指标纳入绩效评价。 18.2 制定明确的奖惩措施，激励医务人员提高医疗服务质量。 18.3 定期公布绩效评估结果，促进透明公正的竞争环境。 18.4 开展多层次的激励机制，满足不同层次员工的激励需求。 十九、科研创新与成果转化 19.1 鼓励医务人员参与质量管理相关的科研创新活动。 19.2 提供科研经费支持，建立科研创新平台。 19.3 加强科研成果的转化应用，提升医疗服务的科技含量。 19.4 与高校、科研机构合作，共同推动医疗质量管理领域的科研创新。 二十、持续监督与定期审查 20.1 建立持续监督机制，对质量管理工作进行日常监督。 20.2 定期对质量管理体系的运行情况进行审查，确保体系的有效性。 20.3 对审查发现的问题进行根本原因分析，制定纠正和预防措施。 20.4 建立审查结果的反馈和跟踪机制，确保问题得到有效解决。
医院品管圈实施方案
为进一步加强医疗质量管理，提高医疗服务能力，推动各项工作不断取得新的发展，医院决定在全院推行“品管圈”活动，为确保活动顺利实施并取得实效，特制定本实施方案。
开展“品管圈”活动，是提升医院医疗服务品质管理，持续改进医疗质量的重要举措。
通过全院职工参预品管圈活动，激发工作主动性和创造性，发挥每一位成员的聪明才干，从“要我做”变“我要做”，创建愉快的工作环境，增强工作责任感，进一步提高工作人员积极的工作态度以及解决问题的能力，提高患者满意度、提高医院的整体管理和服务水平。
(一)品管圈的内涵品管圈 (QualityControlCircle,缩写QCC)是由相同、相近或者互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体(又称 QC 小组)，环绕某一个工作主题，通过全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题，是一种自下而上的比较灵活的管理活动。
(二)品管圈组织及活动流程1.组圈( 1 )组织圈员。
各科室依据同一部门或者工作性质相关联、同一班次的原则组成品管圈小组若干组，每组 8 至 12 人。
( 2 )决定圈名圈徽。
由全体圈员共同选定，选择决定有一定代表意义圈名圈徽，并报医院品管圈活动领导小组办公室备案登记。
( 3 )选出圈长。
原则上由各科室负责人为圈长，负责执行圈内业务，并确定一位记录员，担任圈会记录工作。
圈长的职责是负责主持及召开圈会，圈员工作分配及激发圈员参预意愿，圈活动进度控制并报告活动进度，指导圈内活动记录统计;圈员的职责是参加圈会并提供个人创意及构想，配合主题提供改善意见及措施，完成圈长交办事项。
2.主题选择来源重点关注护理、药剂、后勤保障和医疗品质方面的问题。
( 1 )各科室年度工作计划中有关业务项目( 2 )各部门中所有业务工作程序( 3 )群众或者媒体反映的问题事项(4)创新事项及其他选定的主题应以品管圈活动在 5 个月摆布能解决为原则。
3.活动流程( 1 )制定活动计划。
医院管理品管圈
医院管理品管圈摘要医院管理品管圈是一种重要的管理工具，旨在提高医院的运营效率和服务质量。
本文将介绍医院管理品管圈的概念、目标和方法，帮助医院管理团队更好地应用和实施。
1. 引言医院作为提供重要医疗服务的组织，其管理质量直接关系到患者的健康和生命安全。
为了确保医院的管理工作能够高效运行，有必要引入一种科学且可持续发展的管理方法，医院管理品管圈便是一种理想选择。
2. 医院管理品管圈的概念医院管理品管圈是基于品质管理理论，结合医院的特殊性而发展起来的一种管理模式。
它以全面质量管理为核心，通过逐步实施和改进一系列管理环节，提高组织的整体管理水平和绩效。
3. 医院管理品管圈的目标医院管理品管圈的目标是实现医院管理的全面提升。
具体而言，包括以下几个方面：- 提高管理效率和效益，实现资源的合理配置与利用；- 优化工作流程，提升服务质量和医疗安全；- 加强团队协作与沟通，改善患者体验；- 推动持续改进和创新，应对日益变化与复杂的医疗环境。
4. 医院管理品管圈的方法医院管理品管圈的实施可以遵循以下步骤：- 确定关键管理环节和指标：通过分析医院管理过程中的关键环节，确定需要关注的指标，以便后续的监控和改进工作。
- 测量和监控：建立科学的数据采集和绩效评估机制，通过定期的调研和跟踪，及时掌握管理情况和问题，为后续改进提供决策支持。
- 分析和改进：通过对数据的分析，找出潜在问题和改进的方向，制定具体改进措施并实施。
- 持续改进：将改进措施纳入持续改进机制，跟踪评估其效果，并在需要时进行调整和优化。
5. 医院管理品管圈的挑战和对策虽然医院管理品管圈有诸多优势，但在实施过程中也面临一些挑战。
例如，医院管理工作的复杂性、人员的抵触情绪、信息系统的不完善等。
为了应对这些挑战，可以采取以下对策：- 开展充分的培训和宣传活动，提升员工对医院管理品管圈的认识和理解；- 加强信息化建设，提高数据的准确性和及时性；- 强化组织文化建设，营造良好的工作氛围和沟通氛围；- 鼓励员工的合理化改进建议，让医院管理品管圈成为全员参与的行动。
医院质量精细化管理ppt课件
案例三：福建南平罢医事件
医院有过错吗？医院执行力有问题吗？
理性思考后的结论事什么？
案例四：湖北”左右不分“之一：
手术“南辕北辙” 病人无端受罪 １１月１１日，湖北咸宁通城县８４岁的赵荣彬不慎摔伤右腿，次日被送进通城县中 医院，医院检查确诊为“右股骨粗隆间骨折”。 医院在对他进行牵引等前期治疗后，与家属达成共识，准备１７日为老人进行手术， 在右腿骨折部位植入钢板以作固定。 然而，２个多小时的手术后，赵荣彬的双腿却出现了家人意想不到的情景。他骨折的 右腿没有任何手术的痕迹，反倒是原本健康的左腿被打上了厚厚的石膏、绷带。 “是不是左腿比右腿有更大的损伤？”满怀疑虑的家属经与医院交涉，得到了一个让 他们目瞪口呆的答复：医生在手术时弄错了左腿和右腿。 赵荣彬好端端的左腿，被拧进一根８５毫米的鹅头钉，植入了一块钛合金钢板。 事故发生后，通城县委、县政府组织调查表明，医院在下达手术通知书时，骨科管床 医师错将“右股骨粗隆间骨折开放复位内固定术”写成“左股骨粗隆间骨折开放复位内 固定术”，而主刀医生在手术前没认真核对，最终酿成一起离奇的医疗责任事故。 目前，家属已将赵荣彬转到武汉一家医院治疗。按照当前的情况，８４岁高龄的赵荣 彬至少还要经历两场手术，即取出左腿钢板，在右腿植入钢板。
?只有人性化关怀没有人性化管理医疗质量和医疗安全核心制度?一首诊负责制度?二三级医师查房制度?三分级护理制度?四疑难病例讨论制度?五会诊制度?六危重患者抢救制度?七手术前讨论制度?八死亡病例讨论制度?九查对制度医嘱服药注射输液输血手术病人查对制度?十病案管理制度?十一交接班制度?十二开展新技术新方法准入管理制度?十三会诊转诊制度?十四临床输血管理制度?十五手术分级制度?十六谈话告知制度?十七业务院长查房制度?十八考勤考绩制度?十九技术比武竞赛制度?二十医疗质量科室周末总结制度实施全面质量管理全方位管理对服务地每一个属性和方面进行评价和管理既要管理提供服务的人员也要管理接受服务的患者关心服务的每一个方面和每一个环节患者怎样地离开患者如何地来接诊候诊诊室药房治疗离开实施全面质量管理全员性管理?员工的培训?岗位说明?重视窗口岗位的服务?工作到什么程度叫合格
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品管圈+精细化管理=医院质量管理
2010年，在全国卫生工作会议上，原卫生部首次将“精细化管理”提到医院管理中的重要位置，成为当前我国公立医院管理的核心理念。
精细化管理理念源于20世纪70年代日本丰田公司的三角模型，即以人员发展为核心，形成以技术手段、管理工具、企业文化3大模块均衡发展的精益化管理模型。
医院的精细化管理是将精细化管理的理念、内涵和方法贯彻于医院的日常管理中，其核心是“精、细、严、准”。
其中，“准”即指准确的数据和分析，准确的信息和决策，注重信息资源在管理中的重要作用，改变以往经验式管理，根据所掌握的充分、及时的信息，采取科学手段和分析方法，得出可靠的决策方案。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出：“在所有组织中，医院的流程是最复杂的。
为解决其潜在的安全问题，除采用传统的管理手段与方法外，还需要引入使用管理工具”。
品管圈为近年来医院使用率较高的管理工具之一，“用数据说话”是其基本准则。
本研究旨在探讨将精细化管理理念和品管圈有机结合，构建二者联合应用的流程，从而帮助建立医院管理长效机制。
1精细化管理与品管圈的联系和区别
精细化管理与品管圈都旨在以“不容错”的标准，对医院流程进行设计和规范。
二者共同点是均采用特定手段对医疗相关行为进行科学探索与分析，从而得出切实、可靠的解决方案和对策。
二者的不同之处：
（1）精细化管理是一个“自上而下”的质量监管系统，医院领导层依托信息资源与大数据搭建规范化、专业化、系统化、信息化、数据化的医院管理平台；品管圈是一个“自下而上”的质量管理工具，是由一线工作者自发主动地发现工作场所中存在问题，从而达到全员参与、全程控制、全方位开展的“三全管理”。
（2）开展品管圈活动的主要目的是建立起标准化的流程、标准化的规格、标准化的表单等，追求操作步骤、手段的规范性和同一性；精细化管理在规范的基础上还需考虑患者个人因素的影响，既涵盖共性问题又不忽略个性问题，形成以患者为中心的个性化服务。
2精细化管理可以帮助品管圈做什么
2.1有助于选定主题
主题选定是品管圈十大步骤之首。
能否准确把握医疗管理、服务中存在的问题，选定有价值、有意义、具有广泛性与实用性的主题，是品管圈活动取得成功的关键。
然而，在实际操作中，由于圈员局限于日常工作中，往往很难提出有创新性或挑战性的主题。
将精细化管理与品管圈结合，有助于圈员了解当前医院管理中的重点和难点，准确把握当下医疗质量和服务持续改进的大方向，从而开拓思路、有的放矢，为品管圈选定符合医院管理需求的活动主题。
2.2有助于拟定对策
当前品管圈活动对策拟定的通常步骤是：圈员通过“头脑风暴法”针对真因提出解决方案，依据相应维度依次对每个方案进行评分，根据“二八法则”确定得分为满分的80%以上者为选用对策。
此种方案具有一定的科学依据，但从某种程度上而言仍然依赖于圈员的主观意识和判断。
精细化管理以大数据和信息化为基础，依托于数据和信息平台，有助于对医疗活动中存在的问题进行更加科学、客观的分析和决策，从而更加有针对性和说服力地得出相应的解决方案和对策。
2.3有助于获得领导层的重视和支持
领导层的重视对于品管圈活动的顺利和可持续开展非常重要，其会带来相应的包括经费、奖励措施、制度等支持，这些都是品管圈活动得以落实到位并不断推进的关键性因素。
将品管圈应用于精细化管理中，能真正实行以“自下而上”的管理方法，落实“自上而下”的管理理念，双轨联动，环环相扣，以可见的管理成效吸引领导层对品管圈活动的重视和支持，以此进一步促进品管圈在医院管理中的推行。
3品管圈可以帮助精细化管理做什么
3.1增强员工精细化管理意识提升执行力
当前医院普遍存在一线医疗工作者对精细化管理理解不透彻、认识不到位的现象，导致执行力不强，往往是有管理方案却无法落到实处。
同时，经由领导层提出的精细化管理目标与方案也会出现与实际医疗活动脱轨的情况，可操作性相对较差。
推行品管圈活动能很好地解决上述问题，其原因有二：一是品管圈活动是从员工角度出发，自下而上、自发主动地把
握实际工作中首先需要解决的质量问题，能有效激发全员参与的积极性，使其认识到管理活动的重要性，主动投入管理活动中，提升执行力；二是借由品管圈活动能有效取代以往经验式管理，在品管周期中发现问题、分析真因、提出解决方案、验证对策有效性并进行对策标准化，使精细化管理有据可依，从而克服领导管质量、部门管质量的弊端。
3.2把握精细化管理的“度”，避免矫枉过正
精细化管理有时会带来过度精细化，将可省略步骤变成不可缺省的，从而造成效率低下。
这可以通过辅以品管圈的应用予以解决。
开展品管圈活动的落脚点在于将制定的有效对策转化为标准作业规范。
通过新增或修订原有标准书，针对标准书展开咨询和修改，核准标准书，在医院层面水平应用标准书，持续修订或废止标准书等一系列行为，将经过检验后的最有效的对策在医院层面运用、推广、普及。
这有助于把握管理活动的量度，最精简、高效的开展常规医疗工作，避免矫枉过正。
3.3建立医院精细化管理长效机制
由于医疗工作内容繁杂、任务繁重，容易造成管理工作缺乏持续性的改进方案或计划，影响精细化管理目标的推进。
品管圈中所蕴含的PDCA的循环理念有助于解决该问题，其原因有3：
（1）PDCA循环往复，保证了精细化管理的目标明确性；
（2）PDCA循环大环套小环，小环带大环，两者相互作用，不断促进精细化管理的持续性，保证了流程和质量的持续改善；
（3）PDCA循环并不是原地止步不前，在实际应用中，通过一个又一个阶梯式上升的循环，不断提升精细化管理的广度与深度，稳步提升与持续改善医疗质量和安全。
4精细化管理与品管圈联合应用的流程
综上，精细化管理与品管圈联合应用，有助于二者相互取长补短、联动结合，从而更好地推动医院管理，保障医疗质量和安全，坚持医疗服务的持续改进。
在此基础上，本研究基于PDCA循环和品管圈十大步骤，提出了精细化管理与品管圈联合应用的流程，以期有助于建立医院质量管理长效机制。
如图1所示
图1精细化管理与品管圈联合应用流程图
具体而言：
（1）在领导层的重视和支持下开展精细化管理和品管圈的联合应用，组织相应品管团队，充分调动一线员工主动进行医疗质量管理的积极性；
（2）在了解医院精细化管理主要任务的基础上，运用相应主题选定方法选定当期品管圈活动主题并拟定活动计划；
（3）依据“现场、现物、现实”三现原则把握实际，结合精细化管理目标合理设定当期品管圈活动拟达成目标；
（4）采用鱼骨图、查检表等品管方法进行真因验证，找出导致问题存在的真因，借助精细化管理中的信息化平台和大数据更加精准地拟定切实可行的解决对策；
（5）通过品管圈活动树立员工精细化管理意识，促使其主动管质量，积极参与到对策实施与检讨中，不断发现问题、反馈问题、解决问题；
（6）若对策无效则重新进行上述步骤，若对策有效则开始推行对策的标准化步骤，不断讨论、总结与改进，循环往复，持续提升，逐步建立医院质量管理长效机制。